How to Do Great Work Without Being an Asshole (Как управлять хаосом и креативными эгоистами) - Part I(Рубрика #Management)

Оригинальное название этой книги Пола Вудса нравится мне гораздо больше переводного. Но и в переводе есть смысл, так как автор рассказывает про свой опыт управления креативным агенством. Эта небольшая книга наполнена забавными историями про основы менеджмента, которые в такой подаче проглатываются за пару часов, благо книга небольшая и вот ее содержание
1) Быть приятным человеком выгодно - для долгосрочного успеха важно выстроить хорошую культуру в компании, а это проще сделать не будучи мудаком. Так и хороших сотрудников проще привлечь на работу и с клиентами выстроить отношения. Сейчас с появлением сайтов типа Glassdoor все тайное очень быстро становится явным и быть приятным человеком действительно выгоднее, чем быть asshole. Но это не отменяет того, что для получения выдающегося результата надо круто работать - легких путей здесь нет
2) Эгоцентризм в креативном мире - автор делит большую часть креативных ребят на 2 категории: уязвимые и неуверенные в себе и эгоистичные нарциссы. Первые страдают от своей неуверенности и им нужно внешнее одобрение, что открывает дорожку для манипуляций. А вторые считают себя выше правил и процессов и зачастую разрушают культуру компании. Мне особенно понравилась фраза автора в сторону руководителей "ваша обязанность - растить команду, а не собственное эго".
3) Деловые совещания - совещаний должны быть меньше, но они должны быть эффективнее. У встречи должна быть четкая цель, список участников и время проведения. Во время встречи нужно начать с цели, а дальше придерживаться плана обсуждения, фассилитировать дискуссию, зафиксировать следующие шаги и ответственных. После встречи надо разослать участникам meeting notes и подсветить ожидания по следующим шагам.
4) Питчинг - здесь автор рассказывает про то, что в креативной индустрии presale раньше не оплачивался. Агенство готовило питчи по продуктам часто бесплатно, а потом как на конкурсе талантов клиент слушал n питчей и выбирал победителя. Автор говорит, что это порочная практика, так как она не характеризует стандартную работу клиента с дизайн агенством, так как в реальности они обычно должны работать парой, поэтому не ясно что таким подходом проверяется. Кроме того, это обесценивает работу креативщиков - никто не любит работать бесплатно. Автор предлагает заменить это практикой демо-дня, где клиент и ребята из агенства вместе работают один день над задачами клиента.
5) Подготовка проекта - здесь автор рассказывает на пальцах про планирование проекта целиком, а дальше его выполнение спринтами из Скрама. В общем и целом, это дает нужную предсказуемость в креативном агенстве.
6) Брифинги - рассказ про важность спецификаций от клиента. В письменном виде и с правильной структурой:
- Контекст задания
- Описание проекта в одном предложении
- Какие бизнес-задачи он должен решить?
- Перечень конкретных ожидаемых результатов
- Промежуточные и окончательные дедлайны
- Ссылки на файлы и документы, что нужны для выполенения проекта
7) Обратная связь - ее нужно давать вовремя и качественно. Автор так формулирует базовые правила обратной связи
- Говорите прямо и открыто
- Будьте позитивны и конструктивны
- Выражайтесь ясно и точно
- Приводите примеры
- Просите задавать вопросы

Окончание обзора в следующем посте

#Management #Leadership #Processes #Project #Productivity

Leetcode - прогресс за восемь месяцев (Рубрика #SelfDevelopment)

Я уже восемь месяцев на leetcode. В принципе, сейчас достаточно уверенно решаю большинство задач уровня Medium за приемлемое время, кроме задачек на динамическое программирование - что-то оно у меня пока туговато идет. К сожалению, пока не хватает времени, чтобы плотнее заняться этим вопросом, а также я не успел закончить курс по System Design, который мне понравился. Радует пока только ритмичность - получается пару задачек в среднем за день решать. А это приводит к тому, что руки вспомнили как писать код и даже думаю, что смог бы сейчас достойно пройти наше интервью по написанию кода:)

P.S.
Предыдущие посты на эту тему доступны здесь: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

P.P.S.
Пока мне больше всего понравились 2 больших курса
- LeetCode's Interview Crash Course. Data Structures and Algorithms - обзорный курс про структуры данных и алгоритмы
- LeetCode’s Interview Crash Course System Design for Interviews and Beyond - большой курс по system design с хорошей структурой и качественным и глубоким материалом

#SelfDevelopment #Algorithm #Software #SoftwareDevelopment

How to Do Great Work Without Being an Asshole (Как управлять хаосом и креативными эгоистами) - Part II (Рубрика #Management)

Заканчивая рассказ про эту книгу, начатую в постах 1 и 2, я хотел бы рассказать об оставшихся главах

8.) Презентации - по мнению автора, хорошая презентация клиенту не преследует целью продажу продукта (тут автор конечно лукавит). Цель в том, чтобы показать клиенту ход мысли команды и дать обоснование предложенного креативного решения. Вообще он предлагает следующую структуру презентации
- Цель презентации
- Что вы покажете сегодня
- Цели и задачи проекта
- "Большая идея", что лежит в основе креативного решения
- Работа, что может быть в зависимости от проекта: креативом, дизайном или варфреймами
- Рекомендация агенства по выбору из предложенных вариантов
- Краткий повтор всех концепций на одном слайде
- Вопросы клиентов
- Следующие шаги
9) Сверхурочная работа - раньше кранчи у креативных агенств и геймстудий были часты, но автор ратует за их сокращение. Правильно выстроенный процесс и планирование позволяет сделать сверхурочную работу скорее исключением, чем правилом
10) Клиенты - с большинством клиентов можно выстроить эффективную совместную работу. Для этого стоит надо понять приоритеты клиентов и дальше можно следовать советам
- Будьте честны, хотя это и не слишком популярны - это позволяет выстроить доверительные отношения
- Включите клиента в состаав команды
- Регулярно устраивайте обсуждение хода работы
- Не приукрашивайте неприятную информацию
- Не конфликтуйте с командой заказчика
11) Как нанимать и наниматься на работу - автор начинает главу с правил хорошего тона, а именно с того, что на заявление соискателей надо отвечать обязательно. Он вспоминает как сам искал стажировку и из 20+ дизайнерских фирм ему никто не ответил. Дальше автор говорит, что хорошее предложение должно содержать хотя бы два их трех элементов: интересную работу, work/life balance или чертову кучу денег. Также автор предлагает отслеживать следующие красные флажки на собеседованиях
- Намеки на сверхурочную работу
- Людей, обедающих на рабочем месте
- Нарочитый комфорт в офисе, который показывает, что персонал поощряют остаться после работы
- Отсутствие этического и социокультурного разнообразия среди собеседующих
- Отсутствие видимого разнообразия в руководстве
- Раздельное размещение руководства и команд креативного агенства
- Всякие бредни вроде "работа прежде всего"
- Лицо креативного директора, которое красуется на кружке
Если есть больше двух красных флажков, то автор предлагает воздержаться от этой работы
12) Как увольнять и увольняться - надо помнить, что мир тесен, поэтому прощаться с работой надо на высокой ноте. Он предлагает
- Продолжать оказывать помощь прежней команде
- Подать заявление об увольнении загодя (особенно если на вас многое завязано)
- Написать всем благодарственные письма за совместную работу
- Всегда хорошо отзываться о своей прежней должности
Ну и увольнять надо правильно - дать возможность исправиться или ротироваться, если есть подходящие варианты, а если нет, то расстаться полюбовно и помочь найти другую работу
13) Когда то, что вы не сволочь, делает вас настоящей сволочью - иногда для достижения результата придется принимать сложные решения и выглядеть сволочью. Тезисы автора выглядят так
- Будьте фанатом контроля ... но не контролируйте каждый шаг
- Требуйте от сотрудников большего - крутой креативный продукт требует упорной работы
- Под давление люди работают лучше
- Дизайн не признает демократии
- Если люди не тянут, то не удерживайте их
- Правда - горькое лекарство
- Не бойтесь начинать все сначала
14) Манифест тех, кто не хочет прослыть сволочью - здесь автор выдает 13 тезисов вида
- Я оставлю свое эго дома
- Я буду вести себя откровенно, уважительно и честно со своей командой и клиентом
- Я буду отдавать должное тому, кто это заслужил
- и так далее

На этом эта небольшая, но очень полезная книга заканчивается и я рекомендую почитать ее каждому руководителю, а не только руководителям рекламных агенств:)

#Management #Leadership #Processes #Project #Productivity

Measure What Matters (Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR) - Part I (Рубрика #Management)

Эта книга Джона Дорра рассказывает об известном методе целеполагания под названием OKR (Objectives and Key Results). Сам Джон Дорр является знаменитым венчурным капиталистом-миллиардером, который проворачивает свои дела в компании Kleiner Perkins. Например, он от имени фирмы инвестировал в Google в 1999 году 12 млн долларов и получил за это 12% компании и место в совете директоров и дальше занес OKR как метод целеполагания, который Google принял всей душой, да так, что предисловие к этой книге написал сам Ларри Пейдж

В общем, книга очень интересна даже не с точки зрения разбора подхода к OKR, а как некоторый сборник историй о том, как топовые компании брали этот метод к себе на вооружение. Книга состоит из двух частей: OKR в действии и новые методы работы.

Часть 1. OKR в действии
1) Google: разрешите представить - OKR!
В этой главе автор рассказывает про основные концепции OKR и как он их продавал ребятам из Google пока они были еще маленьким стартапом. Четырьмя суперсилами OKR как их называет Джон Дорр являются
- Приоритизация и обязательства
- Синхронизация и прозрачность
- Мониторинг
- Стремление к выдающимся результатам
Кроме того, важно непрерывное управление производительностью (а не один раз в год), а также правильная культура.

2) Автор OKR. В этой главе автор вспоминает своего учителя Энди Гроува, который долго руководил Intel. В те времена Джон успел поработать в компании и увидеть как Энди использует расширенный подход MBO (Management by Objectives), который был популяризирован Питером Друкером. Но Энди Гроув докрутил его до того, что стал указывать ключевые результаты к целям, что позволило Джону сказать, что OKR придумал именно Энди. В итоге, вся глава приводит примеры того момента, когда Intel боролась за существование, перейдя от разработки памяти к разработке микропроцессоров. Кстати, про это время писал сам Энди в книге "Only the Paranoid Survive" ("Выживают только параноики"), о которой я рассказывал раньше. Кстати, у Энди есть еще одна крутая книга "High Output Management", которой исполнилось уже больше сорока лет

3) Operation Crush: Intel. Рассказ о том, как Intel, имея худший продукт (чип Intel 8086), за счет маркетинговых усилий и фокусировки усилий всех в компании при помощи OKR нанесла поражение Motorola (чип Motorola 68000). Именно так стартовала архитектура x86 - не с успеха технологии, а с успеха маркетинга:) Подробнее можно прочитать здесь. Но суть в том, что Motorola не успела отреагировать на агрессивный маркетинг конкурента и упустила рынок. Интересно сравнить с состоянием Intel сейчас, которая примерно так же проигрывает битву за рынок чипов.

4) Суперсила 1: приоритизация и обстоятельства. OKR должны отвечать на вопросы: а какие приоритеты у компании на ближайший период, куда людям следует направить усилия. OKR состоят из целей, которые дают вдохновение и стремление к новым горизонтам, а ключевые результаты содержат более приземленные метрики, которые позволяют понять достигли ли мы цели. Ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми, а также выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. OKR не должно быть много (не больше трех), а также они должны быть значимыми - не надо туда писать повседневные обязанности или делать из них список пожеланий.

Продолжение обзора в следующих постах.

#Management #Leadership #Processes #Engineering #Project

Measure What Matters (Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR) - Part II (Рубрика #Management)

Продолжая рассказ про книгу Джона Дорра, что я начал в постах 1 и 2, расскажу про оставшиеся главы первой части

5) Приоритизация: Remind. Кейс с целеполаганием на платформе для учеников и учителей Remind. Рассказ от лица Бретта Копфа, сооснователя компании. OKR в компании начали использовать с самого начала работы компании и это помогло им в масштабировании бизнеса за счет фокусировки на самом главном.

6) Обязательства: Nuna. Кейс компании Nuna из сферы здравоохранения. Рассказ от лица Джинни Ким, сооснователя и CEO компании. С первого раза OKR не запустились, но потом основательница стартапа перезапустила их, показав как сначала она использует OKR, потом ее управленческая команда, а потом и все остальные сотрудники. По-факту, руководители взяли ответственность за внедрение в свои руки и у них получилось.

7) Суперсила 2: синхронизация и прозрачность. OKR позволяют синхронизировать усилия сотрудников компании - это достигается за счет комбинации постановки целей сверху-вниз и оценки возможных результатов снизу-вверх . Кроме того, с таким подходом достигается прозрачность целей в организации и возможность межфункциональной координации.

8) Синхронизация: MyFitnessPal. Кейс компании MyFitnessPal, что выпускает фитнесс приложение. Рассказ идет от лица Майкла Ли, сооснователя компании. По-факту, ребята использовали OKR у себя внутри, а потом их купила Under Armour, которая потом захотела доработок сразу по всем направлениям. Но ребята смогли показать свои планы и синхронизовать свои возможности с Under Armour, используя OKR подход. Судя по кейсу, без этого наступил бы хаос и анархия:)

9) Прозрачность: Intuit. Кейс компании Intuit, что выпускает финансовые приложения и которой больше 40 лет. Рассказ идет от лица Аттикуса Тайсена, IT-директора компании. Собственно, Аттикус рассказывает о том, как OKR позволяют сделать IT прозрачнее для компании, которая продает облачный финансовый софт.

10) Суперсила 3: мониторинг. Конечно хорошо ставить цели, но еще лучше их отслеживать и корректировать в соответствии с обстоятельствами. Для этого в компаниях обычно заводят роль координатора OKR, который форсирует следование правилам. В Google этим долгое время занимался Джонатан Розенберг, который вместе с Эриком Шмидтом, бывшим CEO Google, написали книгу "How Google Works" ("Как работает Google"), про которую я уже рассказывал. Для мониторинга целей отслеживаются ключевые результаты, которые классифицируются по трем категориям: зеленый (> 0.7), желтый (0.4 - 0.6), красный (< 0.4). Желательно, чтобы результаты были легко измеримы, но к ним можно добавить еще самооценку с ручной корректировкой результата, где надо указывать с чем связана поправка. По сути OKR ориентированы на действие и анализ результатов помогает с этим. Автор предлагает задавать такие вопросы к своим OKR
- Я выполнил все свои задачи? Если да, то что помогло мне добиться успеха
- Если нет, то какие трудности я встретил на своем пути?
- Если бы я мог переписать выполненную задачу, что бы я изменил?
- Из того, что я узнал, что могло бы изменить мой подход к следующим циклам OKR?

11) Мониторинг: Фонд Билла Гейтса
Кейс фонда Билла и Мелинды Гейтс, что посвящен реализации проектов здравоохранения. Рассказ идет от лица Билла Гейтса и Пэтти Стоунсайфер, ex-CEO этого фонда. В 2000 году Билл основал фонд с капиталом 20 млрд долларов и масштабными задачами. Для того, чтобы им управлять пригодились OKR, так как Билл в то время еще был председателем в Microsoft и ему нужно было быстро погружаться в происходящее внутри фонда.

#Management #Leadership #Processes #Engineering #Project