Субботнее….

Хочу поделиться с вами одним наблюдением под субботний кофе)

На проектах создания ОЦО клиенты часто просят меня помочь сформировать команду. Это не мой бизнес, но я никогда не отказываюсь и рада помочь.
Сейчас я собираю команду под 2 ОЦО и столкнулась с тем, что кандидаты не просто искажают информацию в резюме, а нагло врут. Причем речь идет про ключевую позицию руководителя ОЦО.

В связи с этим меня не отпускают 3 вопроса:

Как эти кандидаты не стесняются / не боятся так нагло врать?
Ведь наш профессиональный мир очень узок и мы практически все друг с другом знакомы. Не составляет никакого труда навести справки и проверить информацию.

Я не понимаю как эти кандидаты собираются работать, если их возьмут на позицию, которую они не потянут в виду отсутствия требуемого опыта? Откуда такое бесстрашие? Создание ОЦО - это не про теплое местечко, где можно отсидеться. Тут надо будет вкалывать, если хочешь достичь результата.

Третий вопрос к кадрам - как можно подбирать и показывать ТОП менеджерам кандидатов, не проверив их опыт и не запросив отзывы?
Это последствия оптимизации или всем стало все равно? Откуда такое равнодушие?

Второй день думаю об этой ситуации. Кейс не единичный…. Это похоже на систему. Сталкивались?

Еще в догонку…

Друзья, ввиду ограничений ТГ, вижу снижение просмотров и реакций, вы меня читаете?

Дайте знать плиз, если то, о чем я пишу, для вас актуально ♥️

Хочу прояснить свою позицию по поводу человеческого общения (кстати, я адепт онлайн работы!)

Я стараюсь жить по принципу:

Поступай с людьми так, как хотел бы, чтобы поступили с тобой.

Моя работа напрямую связана с операционной эффективностью. А это почти всегда означает оптимизацию процессов. Иногда — и оптимизацию численности команд.

Честно скажу: это одна из самых сложных частей управленческой работы.

Перед тем как принимать такие решения, я всегда задавала себе вопрос: а можно ли оптимизировать что-то ещё, чтобы сохранить людей?
Иногда — можно. А иногда — нет.

За свою карьеру мне приходилось сокращать большие команды в разных городах. И я видела, как люди проживают такие решения. В этот момент им важно живое человеческое общение, а не письмо с инструкцией на почту.

К сожалению, сегодня бизнес всё чаще пытается оптимизировать даже это. Но есть вещи, которые не нужно превращать в формальную процедуру.

При приёме на работу, компания обещает сотрудникам развитие, стабильность, возможности, убеждает их присоединиться к команде и вкладывать свои силы в компанию. А когда настаёт момент расставания почему-то всё ломается и включаются формальные процедуры. Почему руководитель не берёт на себя ответственность до конца жизненного цикла сотрудника в компании? Даже на личном опыте могу сказать, что очень часто руководство не хочет заниматься увольнением даже ТОПов и перекладывает эту ответственность на кадры…

Кстати, в исследовании McKinsey о состоянии современных организаций есть важная мысль: устойчивость компаний сегодня всё больше зависит не только от технологий, но и от качества лидерства. А значит — от зрелости людей, которые принимают решения.

На мой взгляд, нам всем очень нужно развивать не харды, а такой навык как эмоциональный интеллект. Руководители, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, способны оставаться людьми по отношению к другим, даже в непростых ситуациях.
#оптимизация #на_подумать #размышления

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Транзакционные и экспертные функции — это как север и юг. Поясняю⤵️

Надо запомнить и навсегда уяснить одну вещь, что экспертными и транзакционными функциями нельзя управлять одинаково. Это две совершенно разные системы.

У них разные:
— цели,
— способы управления,
— подходы к нормированию,
— требования к персоналу,
— модели развития сотрудников.

В транзакционных функциях ключевая задача — скорость и эффективность.
Процесс должен выполняться быстро, недорого, качественно и в срок. Поэтому такие процессы максимально стандартизируют, автоматизируют и убирают из них ручной труд. Идеально, когда система работает независимо от конкретного человека.

С экспертными функциями всё наоборот.
Здесь главная ценность — знание и способность принимать решения.
Поэтому фокус совсем другой:
— правильно подобрать команду,
— развивать экспертизу,
— наращивать компетенции.

Да, экспертную рутину тоже можно автоматизировать. Но ключевая цель не в том, чтобы сделать быстрее и дешевле. А в том, чтобы найти правильное решение для компании.
#ОЦО #из_опыта #бухгалтерам #польза_для_вас

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Понятие экспертизы в ОЦО эволюционирует, как и мы с вами.

Примерно после 2015 года* начался следующий этап развития: компании стали смотреть на сервисную модель гораздо шире. Пришло понимание, что экспертиза это не только бухгалтерская отчетность.

Если посмотреть на процессы компании сверху, то можно построить цепочку сложных функций: единые корпоративные методологические принципы ➡️ планирование и прогнозирование ➡️ исполнение и сбор факта в требуемой аналитике ➡️ различные управленческие и регуляторные отчеты.

И примерно с 2015 года в ОЦО постепенно начали передаваться функции планирования и прогнозирования, стали выстраиваться фабрики отчетности, начала расширяться методологическая функция. Так стали появляться центры экспертизы.

Сегодня современный ОЦО это уже не просто место обработки операций, а большие подразделения, где концентрируется профессиональная компетенция.

Изменилось и название — за рубежом ОЦО это уже не Shared Service Center, а GBS — Global Business Services (глобальный бизнес-сервис). Это новая модель, нацеленная на выстраивание сквозной модели управления процессами, уходя от разрозненных функций. И, конечно, в GBS роль центров экспертизы становится лидирующей.
Возвращаясь к тому, о чём писала выше* — помним, что подходы к управлению функциями должны быть разными.

Транзакционный центр — это про эффективность процессов.
Центр экспертизы — это про качество решений.

И я всегда рекомендую в разных подразделениях обосабливать эти функции. И это две разные управленческие философии.
#ОЦО #из_опыта #бухгалтерам #польза_для_вас

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

И еще, давайте посмотрим на ситуацию через призму практики:

Если компания большая и сотрудники находятся в разных городах или даже странах, поговорить с каждым лично невозможно.
Такой аргумент я услышала, когда обсуждала вопрос оптимизации в крупной компании.

На первый взгляд звучит логично. Но если посмотреть на ситуацию через призму лидерства и эмоционального интеллекта, картина становится немного другой.

Руководитель с низким уровнем EQ чаще всего вообще не считает нужным объяснять происходящее. Информацию о сокращениях передают через HR или через формальные уведомления. Люди узнают о решении постфактум, без возможности задать вопросы.

Следующий уровень EQ — публичные заявления. Руководитель пишет пост, записывает видео или делает общее сообщение для всей компании. Потому что ему важно положительное отношение к себе и к своему положению. Формально коммуникация состоялась, но она всё равно остаётся безличной.

Но есть и другой подход.

Даже если компания распределена по разным регионам и часовым поясам, всегда существует управленческая структура: руководители направлений, руководители команд, тимлиды. Именно через них и должна проходить человеческая коммуникация.

Сотрудникам важно понимать, что происходит и что будет дальше: с бонусами, страховками, рабочими визами, компенсациями и т.д. Когда человек может задать вопрос и получить ответ, ситуация не становится менее сложной, но она обретает ясность.

На мой взгляд, ответственность руководителя как раз и заключается в том, чтобы не прятаться за процедурами и регламентами, когда наступают трудные времена. Большую зарплату им платят не за периоды роста, а за способность принимать тяжёлые решения и брать на себя ответственность за людей.

Мне близка одна метафора: руководитель — как капитан корабля. И он должен покидать корабль последним: объяснить команде, что происходит, ответить на вопросы и пройти этот непростой этап вместе с людьми.

Потому что за каждым решением о сокращении стоят конкретные человеческие судьбы. И, на мой взгляд, именно в такие моменты и проявляется настоящая зрелость лидера. Согласны?
#оптимизация #на_подумать #размышления

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

ТОП-3 показателей для оценки эффективности бэк-офисного функционала

Многие компании, которые только задумываются о создании ОЦО либо централизации поддерживающего функционала, хотят оценить, насколько на сегодняшний день их бэк-офис эффективен. Все ищут один простой показатель, который поможет быстро ответить на вопрос: все ли у нас хорошо или все-таки нужно что-то менять? Екатерина Юрченко, основатель консалтинговой компании ДЭКАРТ и ведущий эксперт по повышению операционной эффективности функций бэк-офиса, делится своим опытом проведения подобной экспресс-оценки.

Чтобы понять, насколько эффективно выполняются бэк-офисные функции в любом бизнесе, – а именно эти вопросы задают, как правило, финансовые, генеральные директора и собственники бизнесов (в том числе планирующие создание ОЦО), для начала я рекомендую проанализировать три показателя:

🔸коэффициент численности бэк-офиса к общей численности группы компаний;
🔸коэффициент расходов на содержание бэк-офиса к выручке или расходам группы компаний;
🔸коэффициент ФОТ бэк-офиса к общему ФОТ группы компаний.

Эти 3 показателя просто считаются и легко отследить их динамику, а самое главное – они понятны для топ-менеджмента.

Подробнее читайте на сайте Клуба ОЦО

#статьи

Когда KPI не работают на результат компании?
#эффективность

Недавно прочитала статью о том, что в РЖД решили пересмотреть систему KPI для топ-менеджмента. Причина такая: показатели разных подразделений между собой плохо согласованы, и из-за этого становится сложно оценить эффективность компании в целом.

❗️На самом деле это типичная управленческая ошибка.

Подразделения формируют показатели, исходя из своих задач и процессов, и в итоге каждый работает на выполнение своих метрик, а не на достижение общей цели компании.

Но объективно KPI не должны возникать сами по себе.

Ключевые показатели эффективности — это не самостоятельная система. Они должны вытекать из стратегических целей компании.

Сначала формулируется цель бизнеса.
Затем эта цель каскадируется вниз — на функции, подразделения и команды.
И только после этого формируются KPI, которые помогают эту цель достигать.

Показатели могут быть разными у разных подразделений. И это нормально. Главное, чтобы они дополняли друг друга и работали на общий результат.

Когда же система строится наоборот — снизу вверх⤴️, когда подразделения сами устанавливают себе KPI, тогда и возникает дисбаланс. Каждый выполняет свой показатель, но общая эффективность компании при этом не растёт.

И в таком случае KPI превращаются в формальность, а не в инструмент для достижения общей цели компании. Поэтому зачастую не в самих показателях, а в том, как они связаны с целями бизнеса.

Предлагаю вместе поразмышлять: что ещё нужно сделать в РЖД, чтобы повысить эффективность? Ваши предложения?⤵️

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

По данным исследования McKinsey — около 88% компаний уже экспериментируют с AI, но при этом более 80% не видят заметного влияния на финансовый результат.

На первый взгляд это выглядит странно. Если технология такая мощная, почему эффект пока почти не заметен?

Моё мнение на счёт этой ситуации такое⤵️

Очень часто компании начинают внедрять ИИ, не понимая конкретный бизнес-эффект. Вокруг технологии возник сильный хайп, поэтому многие пытаются внедрить себе:
— запускают пилоты,
— тестируют инструменты,
— покупают современные решения.

Но при этом не делают базовую управленческую работу — предварительную оценку эффекта.

Любая технология должна отвечать на простой вопрос: что именно она улучшит?
Снизит стоимость процесса?
Ускорит операцию?
Повысит качество решения?
Сократит ручной труд?

Если ответа на этот вопрос нет, то это выглядит как «внедрить ИИ ради ИИ». А это уже не трансформация бизнес-процессов, а если говорить простым языком — дорогой эксперимент.

Поэтому проблема чаще всего не в самой технологии. Проблема в том, что компании начинают внедрение с инструмента, а не с задачи.

Мне интересно: есть в вашей компании уже реальный эффект от использования ИИ?
#ии #тренды_2026 #идеи

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn📱

Екатерина Юрченко, основатель и CEO консалтинговой компании ДЭКАРТ, которая стояла у истоков индустрии ОЦО в России (участвовала в запуске самого первого российского ОЦО в 2001 году - компании ТНК), поздравляет всех коллег: «ОЦО - это, в первую очередь, люди!»

#деньОЦО

И немного видео кружочков 😂

Что-то очень много серьезных тем мы с вами обсуждали в последнее время😁 Заметили?

Хочу разбавить контент и поделиться с вами кратким апдейтом своей жизни.

У нас в #дэкарт в конце февраля закончились довольно интенсивные проекты и мы немного выдохнули.
Хотя, несмотря на формальную сдачу работ, в марте мы еще продолжали поддерживать клиентов в согласовании следующих этапов проектов и помогали укомплектовать команды.

Вообще, я все больше склоняюсь к тому, что работа консультанта не может закончиться после завершения контакта, иначе есть риск, что клиент не сможет достичь результата…. Поэтому всё чаще мы уходим в естественную постпроектную поддержку…😁

Так что у нас сейчас — небольшая пауза перед следующим интенсивом😌

Когда нагрузка чуть снизилась, организм сразу напомнил о себе. Захотелось вернуться в свою рутину физическую активность, хотя мозг активно этому сопротивляется и просит полежать хоть немного на диване 😂 В прошлом году примерно в это время мы уже активно начали готовиться к прохождению Пути Сантьяго. Кто со мной давно и помнит этот момент?😌

Ещё у меня начинается учёба в направлении трансперсональной психологии. Эта тема давно мне интересна, и сейчас особенно чувствую, что хочу в неё идти глубже. С годами (или опытом) начинаешь иначе смотреть и на людей, и на команды, и на процессы, и на себя.

Ну и теперь к самой важной новости.
Мы ездили знакомиться со щенком. И в конце апреля мы его уже заберём к себе😍

Он маленький, пушистый и, по моему уже совершенно объективному мнению, очень умный. Хотя, конечно, свой щенок всегда самый лучший😅

Мы уже всё подготовили: купили необходимое и стараемся подойти к его появлению так же ответственно, как и ко всем важным проектам в жизни😌

Потому что, как показывает практика, будь то работа, учеба, спорт или щенок — всё требует не только вдохновения, но и системы.

Такие новости)) #немного_личного

Недавно ко мне обратилась компания с запросом «сделать закрытие отчетного периода ещё быстрее, чем у них есть сейчас». Начинали они с закрытия на 21 день, уже сократились до 10-11 дня, а сейчас цель уйти на 6-7 день и они хотят понять, как это сделать.

Как думаете, что у них еще не сделано? Обожаю такие задачки — вроде уже все испробовали, а когда начинаешь погружаться, понимаешь что есть еще потенциал))

#эффективность #аутсорсинг #бухгалтерам

У компании также стоит задача сократить численность. Так что речь идет не про то, как нагнать большую команду бухгалтеров, чтобы ускориться. Да и в целом, ускорение закрытия это не всегда про автоматизацию рутины😃

На канале есть пост, я его писала полгода назад на тему «Почему сокращение бухгалтеров не делает бизнес эффективнее», рекомендую к прочтению.

На сроки закрытия влияет не количество бухгалтеров, а как организован сам процесс закрытия — как он контролируется, в какой день прекращается прием первичных документов и что сделано для того, чтобы заранее подготовиться и не тратить время в последние дни.

И не всегда компании сильно погружаются в этот процесс, иногда им кажется, что 5-7 дней ничего не изменят….