4.06.22 Женщины и Мужчины - руководители.
Что про это говорит наука.
На эту тему есть много спекуляций и субъективных мнений.
Тема горячая, а порой и взрывоопасная.
Этот пост - про основные выводы научных исследований. А не про мнения.
Оговорюсь, что доступные мне исследования в основном западные, и могут не учитывать страновые различия.
Будет здорово, если кто из вас знает серьезные российские исследования на эту тему, и разместит ссылку и вывод в комментариях.
Мета-анализ, проведенный на данных 95 исследований:
1.Между мужчинами и женщинами (в среднем, на большой выборке) НЕТ значимых различий в лидерской (управленческой) эффективности.
2.Когда лидеры оценивают сами себя (self-rating), женщины в среднем оценивают себя более критично, а мужчины склонны считать себя более эффективными.
Источник 1-2: Paustian-Underdahl, S. C., Walker, L. S., & Woehr, D. J. (2014). Gender and perceptions of leadership effectiveness: A meta-analysis of contextual moderators. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1129–1145. doi:10.1037/a0036751
3.Мета-анализ на данных 26 исследований показал, что есть статистически значимые различия в предпочтении некоторых стилей руководства между полами. Так, женщины чаще используют демократический тип лидерства, чем мужчины. Демократический/авторитарный стиль руководства (Cohen`s d = -.19)
Источник 3: Van Engen, M. L., & Willemsen, T. M. (2004). Sex and Leadership Styles: A Meta-Analysis of Research Published in the 1990s. Psychological Reports, 94(1), 3–18. doi:10.2466/pr0.94.1.3-18
4.Женщины-менеджеры реже, чем мужчины-менеджеры делегируют, предпочитая более детально, плотно контролировать и опекать подчиненных. Делегирование (мужчины – 3.05, женщины – 2.83; 1 – min, 5 – max)
Источник 4: Oshagbemi, Titus & Gill, Roger. (2003). Gender Differences and Similarities in the Leadership Styles and Behavior of U.K. Managers. Women In Management Review. 18. 288-298.
5.Женщинам-лидерам больше свойственно позитивно вознаграждать сотрудников, использовать индивидуальный подход в работе. Они также обладают более высоким эмоциональным интеллектом. По мнению авторов, эти результаты могут быть связаны с неготовностью мужчин-лидеров идентифицировать себя с экспрессивностью и эмоциональной теплотой, свойственной женщинам (традиционному образу/стереотипу). Способы управления: Индивидуальный подход (мужчины – 4.06, женщины – 4.41); (1 – min; 5 – max). Позитивное вознаграждение (мужчины – 4.02, женщины – 4.35); 1 – min; 5 – max). Эмоциональный интеллект (мужчины – 90.26, женщины – 96.05); (min – 0; max – 100).
Источник 5: Gartzia, L., & Van Engen, M. (2012). Are (male) leaders “feminine” enough? Gendered traits of identity as mediators of sex differences in leadership styles. Gender in Management: An International Journal.
- - -
Важно подчеркнуть, что индивидуальные различия в поведении (причина которых не пол, а индивидуальные способности, мотивы, характер итп) - в конкретном случае вполне могут противоречить этой «средней температуре» исследований.
Выражаю благодарность Юрию Шатрову за подготовку материалов этого поста.
#управление
Павел Безручко
Что про это говорит наука.
На эту тему есть много спекуляций и субъективных мнений.
Тема горячая, а порой и взрывоопасная.
Этот пост - про основные выводы научных исследований. А не про мнения.
Оговорюсь, что доступные мне исследования в основном западные, и могут не учитывать страновые различия.
Будет здорово, если кто из вас знает серьезные российские исследования на эту тему, и разместит ссылку и вывод в комментариях.
Мета-анализ, проведенный на данных 95 исследований:
1.Между мужчинами и женщинами (в среднем, на большой выборке) НЕТ значимых различий в лидерской (управленческой) эффективности.
2.Когда лидеры оценивают сами себя (self-rating), женщины в среднем оценивают себя более критично, а мужчины склонны считать себя более эффективными.
Источник 1-2: Paustian-Underdahl, S. C., Walker, L. S., & Woehr, D. J. (2014). Gender and perceptions of leadership effectiveness: A meta-analysis of contextual moderators. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1129–1145. doi:10.1037/a0036751
3.Мета-анализ на данных 26 исследований показал, что есть статистически значимые различия в предпочтении некоторых стилей руководства между полами. Так, женщины чаще используют демократический тип лидерства, чем мужчины. Демократический/авторитарный стиль руководства (Cohen`s d = -.19)
Источник 3: Van Engen, M. L., & Willemsen, T. M. (2004). Sex and Leadership Styles: A Meta-Analysis of Research Published in the 1990s. Psychological Reports, 94(1), 3–18. doi:10.2466/pr0.94.1.3-18
4.Женщины-менеджеры реже, чем мужчины-менеджеры делегируют, предпочитая более детально, плотно контролировать и опекать подчиненных. Делегирование (мужчины – 3.05, женщины – 2.83; 1 – min, 5 – max)
Источник 4: Oshagbemi, Titus & Gill, Roger. (2003). Gender Differences and Similarities in the Leadership Styles and Behavior of U.K. Managers. Women In Management Review. 18. 288-298.
5.Женщинам-лидерам больше свойственно позитивно вознаграждать сотрудников, использовать индивидуальный подход в работе. Они также обладают более высоким эмоциональным интеллектом. По мнению авторов, эти результаты могут быть связаны с неготовностью мужчин-лидеров идентифицировать себя с экспрессивностью и эмоциональной теплотой, свойственной женщинам (традиционному образу/стереотипу). Способы управления: Индивидуальный подход (мужчины – 4.06, женщины – 4.41); (1 – min; 5 – max). Позитивное вознаграждение (мужчины – 4.02, женщины – 4.35); 1 – min; 5 – max). Эмоциональный интеллект (мужчины – 90.26, женщины – 96.05); (min – 0; max – 100).
Источник 5: Gartzia, L., & Van Engen, M. (2012). Are (male) leaders “feminine” enough? Gendered traits of identity as mediators of sex differences in leadership styles. Gender in Management: An International Journal.
- - -
Важно подчеркнуть, что индивидуальные различия в поведении (причина которых не пол, а индивидуальные способности, мотивы, характер итп) - в конкретном случае вполне могут противоречить этой «средней температуре» исследований.
Выражаю благодарность Юрию Шатрову за подготовку материалов этого поста.
#управление
Павел Безручко
👍63❤8
6.06.22. Как рождаются идеи
Ко мне был вопрос: «Как происходит процесс генерации идеи? Интересно как это у вас бывает и что мотивирует при столкновении интересов».
Поделюсь своей версией того, как это происходит у меня, и с интересом почитаю про ваши.
В моем случае новые идеи чаще всего рождаются как ответ на сложную проблему, или в процессе достижения сложной цели.
Когда все понятно/привычно, мой мозг новых идей почти не рождает, ленится :)
Иногда идея приходит сразу. Откуда она приходит - сложно бывает сказать точно.
В той мере, что я могу это осознать, в ней почти всегда есть элементы прошлых идей из другого времени или контекста, но есть и новые, трудно идентифицируемые элементы.
Когда идея приходит, мне важно немного отпустить самоцензуру, чтобы не выбросить ее сразу, увидев несовершенство.
Дать ей дозреть, додумать ее.
Процесс в моем случае очень быстрый, иногда практически мгновенный, и не отбросить идею поспешно - бывает сложно.
Иногда новая идея нужна, но долго не приходит. Тогда помогают 3 вещи: дедлайн, переключение и проговаривание.
Дедлайн (например) создается через обещание клиенту - прислать идею к определенному сроку.
Переключение - я откладываю проблему на некоторое время, занимаюсь другим. Но мозг продолжает работать, и нередко выдает решение.
Проговаривание другому человеку дает возможность упорядочить свои мысли (излагая свой вариант), получить челлендж, поддержку, альтернативу.
Еще очень помогает продуктивности то, что в моем исполнении один из коллег называет «обогащением руды».
Я фокусируюсь на сути, ядре проблемы и на образе результата. Стараюсь их точнее определить, зафиксировать. И затем могу довольно долго этот фокус удерживать и один, и в диалоге/в работе.
Когда фокус (пункты А и Б) ясен, не плывет, генерировать и оценивать идеи не так уж сложно.
Это-же помогает при столкновении интересов (если я понял вопрос).
Четкое понимание:
1. Какую именно проблему/задачу решаем
2. Что конкретно должно быть в результате
Когда есть конфликт интересов (или приоритетов), на столе оказываются несколько проблем или образов результата.
Между ними могу выбирать, или их интегрировать
А у вас как генерация идей происходит?
#психология
Павел Безручко
Ко мне был вопрос: «Как происходит процесс генерации идеи? Интересно как это у вас бывает и что мотивирует при столкновении интересов».
Поделюсь своей версией того, как это происходит у меня, и с интересом почитаю про ваши.
В моем случае новые идеи чаще всего рождаются как ответ на сложную проблему, или в процессе достижения сложной цели.
Когда все понятно/привычно, мой мозг новых идей почти не рождает, ленится :)
Иногда идея приходит сразу. Откуда она приходит - сложно бывает сказать точно.
В той мере, что я могу это осознать, в ней почти всегда есть элементы прошлых идей из другого времени или контекста, но есть и новые, трудно идентифицируемые элементы.
Когда идея приходит, мне важно немного отпустить самоцензуру, чтобы не выбросить ее сразу, увидев несовершенство.
Дать ей дозреть, додумать ее.
Процесс в моем случае очень быстрый, иногда практически мгновенный, и не отбросить идею поспешно - бывает сложно.
Иногда новая идея нужна, но долго не приходит. Тогда помогают 3 вещи: дедлайн, переключение и проговаривание.
Дедлайн (например) создается через обещание клиенту - прислать идею к определенному сроку.
Переключение - я откладываю проблему на некоторое время, занимаюсь другим. Но мозг продолжает работать, и нередко выдает решение.
Проговаривание другому человеку дает возможность упорядочить свои мысли (излагая свой вариант), получить челлендж, поддержку, альтернативу.
Еще очень помогает продуктивности то, что в моем исполнении один из коллег называет «обогащением руды».
Я фокусируюсь на сути, ядре проблемы и на образе результата. Стараюсь их точнее определить, зафиксировать. И затем могу довольно долго этот фокус удерживать и один, и в диалоге/в работе.
Когда фокус (пункты А и Б) ясен, не плывет, генерировать и оценивать идеи не так уж сложно.
Это-же помогает при столкновении интересов (если я понял вопрос).
Четкое понимание:
1. Какую именно проблему/задачу решаем
2. Что конкретно должно быть в результате
Когда есть конфликт интересов (или приоритетов), на столе оказываются несколько проблем или образов результата.
Между ними могу выбирать, или их интегрировать
А у вас как генерация идей происходит?
#психология
Павел Безручко
👍26🔥5
7.06.22. Как сплотить команду
Был интересный вопрос: «Как быстро сплотить виртуальную (географически распределённую) команду. План конкретных действий и приёмов».
На мой взгляд, тут есть две темы: как сплотить любую команду вообще. И нюансы, связанные с виртуальностью и удаленностью.
1. Про вообще.
В нашем исследовании управленческих команд мы обнаружили 4 фактора успеха (модель GAIN)
⁃ Goal. Наличие цели или сверхзадачи, общей для всех членов команды
⁃ Alignment. Согласованность взаимодействий. Она имеет 2 разных аспекта: четкое распределение ролей - ясно кто за что отвечает и кто кому чего должен давать и получать (ты форвард, я левый полузащитник, он вратарь).
И согласованность, как сыгранность. Сыгранность возникает из опыта кооперации (знаю где будет напарник и выбиваю мяч туда, поскольку понимаю его маневр)
⁃ Individuals - люди в команде имеют нужную квалификацию и вовлеченность/мотивацию
⁃ Norms - правила игры и нормы взаимодействия понимаются всеми одинаково, и соблюдаются
Наличие этих факторов статистически значимо для успеха управленческой команды. Безотносительно виртуальности или распределенности.
Мы не исследовали команды исполнителей. Но у меня есть гипотеза, что факторы примерно те-же. Обеспечение Gain - главная задача и фокус внимания лидера команды
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/
2. Про виртуально-удаленные команды
Поделюсь из моего опыта. С удовольствием послушаю практики других:
На первой фазе совместной работы полезно узнать друг-друга получше (обеспечить начальное понимание-доверие).
В виртуальной среде для этого неплохо работает онлайн вечеринка - знакомство.
Сравнительно частые, но короткие «касания» типа Scrum-совещаний: «какие задачи решил, какие буду решать, какие есть проблемы». Чтобы каждый был в курсе того, что у каждого происходит. Единое актуальное инфо-пространство. Хорошая структура и ведение чатов. По опыту, я добавлял вопрос «что у меня нового - интересного»
Еще помогают сплоченности интересные совместные занятия. Но не традиционные упражнения тимбилдинга, в которых редко удается уйти от игровой фабулы. Например (для интеллект-центрированной команды) хорошо заходит обсуждение интересных тем, не связанных напрямую с рабочими задачами. Для этого я в свое время придумал формат «вкусный диалог», который выложу позднее в комментариях к посту. Или «спорный тезис» - от Марка Розина, тоже отлично заходит. Марк, если захочет, напишет конкретнее.
Для других команд может оказаться полезнее формат мини-мастер классов. Идея в том, что каждый член команды делится тем, что умеет очень хорошо и это может быть полезно другим. Как готовить плов. Скорочтение. Оригами. Как воспитывать детей. Все, что угодно, что можно передать/показать удаленно за разумное время (максимум -час). Учимся друг у друга полезному. Такое можно делать раз в 2 недели / раз в месяц.
В некоторых виртуальных командах хорошо заходят взаимные бонусы «спасибо». Это аналог звезд, которые мы ставим таксистам. Разница в том, что давая коллеге звезду, нужно сказать или написать - за что. На первых порах у каждого есть 1-3 звезды в неделю, которые нужно раздать в пятницу (подводя итоги недели).
#управление
Павел Безручко
Был интересный вопрос: «Как быстро сплотить виртуальную (географически распределённую) команду. План конкретных действий и приёмов».
На мой взгляд, тут есть две темы: как сплотить любую команду вообще. И нюансы, связанные с виртуальностью и удаленностью.
1. Про вообще.
В нашем исследовании управленческих команд мы обнаружили 4 фактора успеха (модель GAIN)
⁃ Goal. Наличие цели или сверхзадачи, общей для всех членов команды
⁃ Alignment. Согласованность взаимодействий. Она имеет 2 разных аспекта: четкое распределение ролей - ясно кто за что отвечает и кто кому чего должен давать и получать (ты форвард, я левый полузащитник, он вратарь).
И согласованность, как сыгранность. Сыгранность возникает из опыта кооперации (знаю где будет напарник и выбиваю мяч туда, поскольку понимаю его маневр)
⁃ Individuals - люди в команде имеют нужную квалификацию и вовлеченность/мотивацию
⁃ Norms - правила игры и нормы взаимодействия понимаются всеми одинаково, и соблюдаются
Наличие этих факторов статистически значимо для успеха управленческой команды. Безотносительно виртуальности или распределенности.
Мы не исследовали команды исполнителей. Но у меня есть гипотеза, что факторы примерно те-же. Обеспечение Gain - главная задача и фокус внимания лидера команды
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/
2. Про виртуально-удаленные команды
Поделюсь из моего опыта. С удовольствием послушаю практики других:
На первой фазе совместной работы полезно узнать друг-друга получше (обеспечить начальное понимание-доверие).
В виртуальной среде для этого неплохо работает онлайн вечеринка - знакомство.
Сравнительно частые, но короткие «касания» типа Scrum-совещаний: «какие задачи решил, какие буду решать, какие есть проблемы». Чтобы каждый был в курсе того, что у каждого происходит. Единое актуальное инфо-пространство. Хорошая структура и ведение чатов. По опыту, я добавлял вопрос «что у меня нового - интересного»
Еще помогают сплоченности интересные совместные занятия. Но не традиционные упражнения тимбилдинга, в которых редко удается уйти от игровой фабулы. Например (для интеллект-центрированной команды) хорошо заходит обсуждение интересных тем, не связанных напрямую с рабочими задачами. Для этого я в свое время придумал формат «вкусный диалог», который выложу позднее в комментариях к посту. Или «спорный тезис» - от Марка Розина, тоже отлично заходит. Марк, если захочет, напишет конкретнее.
Для других команд может оказаться полезнее формат мини-мастер классов. Идея в том, что каждый член команды делится тем, что умеет очень хорошо и это может быть полезно другим. Как готовить плов. Скорочтение. Оригами. Как воспитывать детей. Все, что угодно, что можно передать/показать удаленно за разумное время (максимум -час). Учимся друг у друга полезному. Такое можно делать раз в 2 недели / раз в месяц.
В некоторых виртуальных командах хорошо заходят взаимные бонусы «спасибо». Это аналог звезд, которые мы ставим таксистам. Разница в том, что давая коллеге звезду, нужно сказать или написать - за что. На первых порах у каждого есть 1-3 звезды в неделю, которые нужно раздать в пятницу (подводя итоги недели).
#управление
Павел Безручко
big-i.ru
Четыре фактора успеха управленческих команд | Большие Идеи
Большие идеи
👍39🔥8❤1
Forwarded from Digital Assessment
Что такое предиктивные профили?
Это подход в оценке, когда вместо измерения каких-либо конструктов — мотивации, черт, потенциала — мы напрямую прогнозируем последствия от работы с кандидатом. Например, его результативность или вероятность ухода в течение 3–6 месяцев. То есть это не оценка по компетенциям, потому что компетенции — это конструкты. Это даже не соответствие должности (джоб фит) или компании (калчер фит). Потому что это тоже конструкты. Предиктивные профили — это когда оценка сталкивается с реальностью, с внешними критериями, которые она должна предсказывать. Поэтому этот подход еще называют критериальным.
Я считаю, что предиктивные профили — одно из направлений оценки будущего. Оценка лишается пут, годами разрабатываемых психологами, — конструктов. Понимаю, звучит провокативно. Но слишком сильно мы путаем желаемое поведение и термины, которыми мы его описываем. Например, те же компетенции. Пора качнуть маятник в другую сторону. Кстати, task-based примерно туда же.
Предиктивные профили лежат в основе нашего решения AIM (Artificial Intelligent Matching), о котором мой друг и коллега Павел Дегтярев рассказал управляющему партнеру ЭКОПСИ Павлу Безручко.
Это подход в оценке, когда вместо измерения каких-либо конструктов — мотивации, черт, потенциала — мы напрямую прогнозируем последствия от работы с кандидатом. Например, его результативность или вероятность ухода в течение 3–6 месяцев. То есть это не оценка по компетенциям, потому что компетенции — это конструкты. Это даже не соответствие должности (джоб фит) или компании (калчер фит). Потому что это тоже конструкты. Предиктивные профили — это когда оценка сталкивается с реальностью, с внешними критериями, которые она должна предсказывать. Поэтому этот подход еще называют критериальным.
Я считаю, что предиктивные профили — одно из направлений оценки будущего. Оценка лишается пут, годами разрабатываемых психологами, — конструктов. Понимаю, звучит провокативно. Но слишком сильно мы путаем желаемое поведение и термины, которыми мы его описываем. Например, те же компетенции. Пора качнуть маятник в другую сторону. Кстати, task-based примерно туда же.
Предиктивные профили лежат в основе нашего решения AIM (Artificial Intelligent Matching), о котором мой друг и коллега Павел Дегтярев рассказал управляющему партнеру ЭКОПСИ Павлу Безручко.
YouTube
AIM. Диалог Павла Безручко и Павла Дегтярева
Посмотрев видео, вы узнаете:
00:32 Что такое Aim?
01:07 Как сейчас организации оценивают сотрудников на входе? (Критериальный подход)
03:00 Какую альтернатива предлагает AIM?
04:08 Как это работает AIM?
06:07 Насколько точна оценка через искусственный интеллект…
00:32 Что такое Aim?
01:07 Как сейчас организации оценивают сотрудников на входе? (Критериальный подход)
03:00 Какую альтернатива предлагает AIM?
04:08 Как это работает AIM?
06:07 Насколько точна оценка через искусственный интеллект…
🔥10👍9👏1
8.06.2022. Как вы понимаете "качество услуги"?
Иногда на эту тему говорим и спорим с коллегами.
Определений много, и они разные.
Интересно, как вы для себя определяете понятие "качество услуги"?
Именно услуги, а не просто материального продукта.
Услугу - давайте понимать как процесс решения задачи или проблемы клиента за его (клиента) деньги. Разумеется, у этого процесса есть результат.
Особенно интересно про услуги В2В. Но и другие виды можно рассмотреть.
У меня есть свое определение, но сразу не буду публиковать, ибо не считаю его безупречным и хочу послушать других.
Павел Безручко
Иногда на эту тему говорим и спорим с коллегами.
Определений много, и они разные.
Интересно, как вы для себя определяете понятие "качество услуги"?
Именно услуги, а не просто материального продукта.
Услугу - давайте понимать как процесс решения задачи или проблемы клиента за его (клиента) деньги. Разумеется, у этого процесса есть результат.
Особенно интересно про услуги В2В. Но и другие виды можно рассмотреть.
У меня есть свое определение, но сразу не буду публиковать, ибо не считаю его безупречным и хочу послушать других.
Павел Безручко
👍3
8.06.22. Радости пост ))
Моя компания ЭКОПСИ - сохранила лидерство на рынке Российского HR консалтинга по результатам 2021 в рейтинге Эксперт РА.
А еще - и это меня намного больше радует чем 1е место - у нас самый высокий темп роста среди топ 20 консалтинговых компаний во всех категориях. И мы продолжаем расти сейчас. Коллеги, я горжусь вами!
Павел Безручко
https://rg.ru/2022/06/07/sovety-v-cene.html
Моя компания ЭКОПСИ - сохранила лидерство на рынке Российского HR консалтинга по результатам 2021 в рейтинге Эксперт РА.
А еще - и это меня намного больше радует чем 1е место - у нас самый высокий темп роста среди топ 20 консалтинговых компаний во всех категориях. И мы продолжаем расти сейчас. Коллеги, я горжусь вами!
Павел Безручко
https://rg.ru/2022/06/07/sovety-v-cene.html
Российская газета
Выручка от услуг стратегического планирования и маркетинга возросла за последний год на 28 процентов
Очередной список крупнейших российских консалтинговых компаний, составленный агентством RAEX по итогам 2021 года, зафиксировал рост этого сектора рынка. Санкции участников рейтинга не очень пугают - напротив, в неизбежной перестройке экономики, вызванной…
🔥82👍31❤11👏10👎1
9.06.22. От приказа - к намерению командира
Или о переходе: от руко-водителя к умо-водителю
Впервые я встретил термин "намерение командира" в книге Дэвида Марке "Разверните ваш корабль".
Книга о том, как молодой командир американской атомной подлодки превратил отстающий экипаж в чемпионов различных учений и кузницу флотских капитанских кадров.
Типичная история успеха, в которой правда (всегда, в 100% случаев для таких историй) сочетается с немалым литературным домыслом.
Тем не менее, книга оказалась полезной для меня в части одной управленческой технологии, которой хочу поделиться.
Описание этой технологии я встречал и дальше, в намного более серьезных работах (например, по современной сетевой военной стратегии).
Технология называется "Намерение командира".
В традиционном подходе к управлению войсками командир получает доклады, анализирует ситуацию и отдает конкретные приказы. Затем подчиненные их выполняют и снова докладывают.
Все четко и логично.
Но есть несколько нерешаемых проблем, присущих системе приказов:
1. Обстановка на поле боя быстро меняется. Доклады и приказы запаздывают
(временной фактор)
2. При передаче приказа по уровням управления - информация искажается, домысливается, упускаются важные детали (фактор искажений)
3. Приказ ограничивает инициативу подчиненного. Если ему сказали "стрелять по координатам ХYZ" или "повернуть корабль влево 30 градусов", он не может сделать ничего другого, даже если именно это другое нужно / оптимально для победы - это видно подчиненному с его позиции, но не командиру с его
(фактор инициативы)
4. Для командования сложной, комплексной системой (технической и человеческой), командир должен быть просто суперменом (или вуменом) и в плане анализа информации, и четкости коммуникации и эмоциональной устойчивости и многих других качеств
(фактор требований к командиру)
Система управления "Намерение командира" избегает конкретных приказов.
Подчиненным сообщается достаточно полная информация, картина ситуации и конечная цель совместных усилий.
Это принцип №1.
Затем, командир сообщает свое общее намерение в данный момент (принцип №2).
Например, как в случае с подводной лодкой: "Рулевой - Вывести лодку из бухты"
После этого рулевой начинает маневры самостоятельно (принцип №3), и кратко озвучивает-проговаривает их прежде, чем выполнить (принцип №4): “Даю малый вперед, руль 10 градусов вправо"
Командир присутствует-наблюдает, и (не говоря что и как конкретно делать, не отдавая приказов) может внести коррективу, только если видит, что подчиненный явно ошибся (принцип №5): «Отставить 10 вправо, по этому курсу гражданское судно". В остальных случаях - он не вмешивается.
Разумеется, для перехода на такую систему выучка и боевой дух подчиненных должны быть выше, чем в системе приказов (где думать исполнителям нужно меньше).
Растут также и требования к взаимопониманию и слаженности в работе команды.
Но скорость и точность действий увеличивается в несколько раз.
А еще растет вовлеченность и чувство ответственности исполнителей на всех уровнях управления.
#управление
Павел Безручко
Или о переходе: от руко-водителя к умо-водителю
Впервые я встретил термин "намерение командира" в книге Дэвида Марке "Разверните ваш корабль".
Книга о том, как молодой командир американской атомной подлодки превратил отстающий экипаж в чемпионов различных учений и кузницу флотских капитанских кадров.
Типичная история успеха, в которой правда (всегда, в 100% случаев для таких историй) сочетается с немалым литературным домыслом.
Тем не менее, книга оказалась полезной для меня в части одной управленческой технологии, которой хочу поделиться.
Описание этой технологии я встречал и дальше, в намного более серьезных работах (например, по современной сетевой военной стратегии).
Технология называется "Намерение командира".
В традиционном подходе к управлению войсками командир получает доклады, анализирует ситуацию и отдает конкретные приказы. Затем подчиненные их выполняют и снова докладывают.
Все четко и логично.
Но есть несколько нерешаемых проблем, присущих системе приказов:
1. Обстановка на поле боя быстро меняется. Доклады и приказы запаздывают
(временной фактор)
2. При передаче приказа по уровням управления - информация искажается, домысливается, упускаются важные детали (фактор искажений)
3. Приказ ограничивает инициативу подчиненного. Если ему сказали "стрелять по координатам ХYZ" или "повернуть корабль влево 30 градусов", он не может сделать ничего другого, даже если именно это другое нужно / оптимально для победы - это видно подчиненному с его позиции, но не командиру с его
(фактор инициативы)
4. Для командования сложной, комплексной системой (технической и человеческой), командир должен быть просто суперменом (или вуменом) и в плане анализа информации, и четкости коммуникации и эмоциональной устойчивости и многих других качеств
(фактор требований к командиру)
Система управления "Намерение командира" избегает конкретных приказов.
Подчиненным сообщается достаточно полная информация, картина ситуации и конечная цель совместных усилий.
Это принцип №1.
Затем, командир сообщает свое общее намерение в данный момент (принцип №2).
Например, как в случае с подводной лодкой: "Рулевой - Вывести лодку из бухты"
После этого рулевой начинает маневры самостоятельно (принцип №3), и кратко озвучивает-проговаривает их прежде, чем выполнить (принцип №4): “Даю малый вперед, руль 10 градусов вправо"
Командир присутствует-наблюдает, и (не говоря что и как конкретно делать, не отдавая приказов) может внести коррективу, только если видит, что подчиненный явно ошибся (принцип №5): «Отставить 10 вправо, по этому курсу гражданское судно". В остальных случаях - он не вмешивается.
Разумеется, для перехода на такую систему выучка и боевой дух подчиненных должны быть выше, чем в системе приказов (где думать исполнителям нужно меньше).
Растут также и требования к взаимопониманию и слаженности в работе команды.
Но скорость и точность действий увеличивается в несколько раз.
А еще растет вовлеченность и чувство ответственности исполнителей на всех уровнях управления.
#управление
Павел Безручко
👍54❤3
10.06.22. Биатлон. Терпеть, побеждать, и уходить вовремя
Я уже писал о некоторых моих учителях в жизни, и в профессии. Продолжу эту тему, поскольку и мне приятно про это вспоминать, и (кажется), эти истории выходят полезными.
С 10 до 16 лет я занимался биатлоном в секции города Зеленограда.
Сейчас многие родители думают о том, как воспитать в детях ответственность, самостоятельность, умение достигать результата.
Мне кажется, спорт - наилучшее решение.
Моим тренером в то время был Павел Константинович Елисеев (сейчас Заслуженный тренер РФ).
Надо сказать, что поначалу я «звезд не хватал».
Пришел в секцию, где основной коллектив ребят занимался уже 2-3 года.
Они знали и умели больше меня, и были намного лучше готовы физически.
Тренировки были частыми, 3-4 раза в неделю. В среднем, по 15-20 км на лыжах, меньше бегом или на роллерах летом. Поначалу я отставал, и мне казалось, что я никогда не смогу держать темп группы. Хотел уйти, но Павел Константинович меня остановил: «У тебя получится. Просто надо потерпеть».
И я терпел.
Примерно через полгода я набрал нужную форму и перестал отставать.
Другой его урок был о том, как побеждать.
Это было молодежное первенство Москвы (или кубок, я уже забыл).
Я был середнячком. Но тут.. тренер поставил меня в команду эстафеты.
Причем на первый этап.
Я спросил его - «может Лешу лучше»? Леша был намного более скоростным, чем я.
На что Павел Константинович ответил: «у Леши мандраж, его нельзя на первый этап. Завалит стрельбу. А ты - справишься».
До этого я никогда не бегал в эстафете. И ломанулся со старта коньковым ходом, хотя первые 100м положено толкаться только руками. После старта я обнаружил, что все соперники позади.
Это меня так воодушевило, … что я смог сохранить темп и передал свой этап первым.
И несмотря на штраф в одну минуту за это мое нарушение, команда показала отличный итоговый результат.
Увидев, что «даже Паша пришел первым», ребята на следующих этапах порвали всех..
И хотя я в секции на некоторое время стал объектом для шуток (кроме меня все знали как стартовать в эстафете), я запомнил - каково это, быть первым. Вкус моей первой настоящей победы.
В свои 16, я был на сборах в Красногорске.
С нами вместе тренировалась сборная (тогда еще) СССР.
Для нас, подростков, это были боги спорта.
После одной из тренировок, Павел Константинович подошел ко мне. Видя, с каким восхищением я смотрю на летящих по лыжне чемпионов, он сказал:
«Не завидуй им. Из наших только Леша мог бы туда попасть по способностям. А их судьба часто сложная. Кто-то станет чемпионом Мира или Олимпиады. Другие - не потянут. Некоторые сумеют стать тренерами. А третьи - и вовсе сопьются потому, что в 25 лет пик пройден, здоровья нет, и дальше они покатятся под горку».
Так я понял, что мне пора уходить.
Надо было готовиться в институт
#жизнь
Павел Безручко
Я уже писал о некоторых моих учителях в жизни, и в профессии. Продолжу эту тему, поскольку и мне приятно про это вспоминать, и (кажется), эти истории выходят полезными.
С 10 до 16 лет я занимался биатлоном в секции города Зеленограда.
Сейчас многие родители думают о том, как воспитать в детях ответственность, самостоятельность, умение достигать результата.
Мне кажется, спорт - наилучшее решение.
Моим тренером в то время был Павел Константинович Елисеев (сейчас Заслуженный тренер РФ).
Надо сказать, что поначалу я «звезд не хватал».
Пришел в секцию, где основной коллектив ребят занимался уже 2-3 года.
Они знали и умели больше меня, и были намного лучше готовы физически.
Тренировки были частыми, 3-4 раза в неделю. В среднем, по 15-20 км на лыжах, меньше бегом или на роллерах летом. Поначалу я отставал, и мне казалось, что я никогда не смогу держать темп группы. Хотел уйти, но Павел Константинович меня остановил: «У тебя получится. Просто надо потерпеть».
И я терпел.
Примерно через полгода я набрал нужную форму и перестал отставать.
Другой его урок был о том, как побеждать.
Это было молодежное первенство Москвы (или кубок, я уже забыл).
Я был середнячком. Но тут.. тренер поставил меня в команду эстафеты.
Причем на первый этап.
Я спросил его - «может Лешу лучше»? Леша был намного более скоростным, чем я.
На что Павел Константинович ответил: «у Леши мандраж, его нельзя на первый этап. Завалит стрельбу. А ты - справишься».
До этого я никогда не бегал в эстафете. И ломанулся со старта коньковым ходом, хотя первые 100м положено толкаться только руками. После старта я обнаружил, что все соперники позади.
Это меня так воодушевило, … что я смог сохранить темп и передал свой этап первым.
И несмотря на штраф в одну минуту за это мое нарушение, команда показала отличный итоговый результат.
Увидев, что «даже Паша пришел первым», ребята на следующих этапах порвали всех..
И хотя я в секции на некоторое время стал объектом для шуток (кроме меня все знали как стартовать в эстафете), я запомнил - каково это, быть первым. Вкус моей первой настоящей победы.
В свои 16, я был на сборах в Красногорске.
С нами вместе тренировалась сборная (тогда еще) СССР.
Для нас, подростков, это были боги спорта.
После одной из тренировок, Павел Константинович подошел ко мне. Видя, с каким восхищением я смотрю на летящих по лыжне чемпионов, он сказал:
«Не завидуй им. Из наших только Леша мог бы туда попасть по способностям. А их судьба часто сложная. Кто-то станет чемпионом Мира или Олимпиады. Другие - не потянут. Некоторые сумеют стать тренерами. А третьи - и вовсе сопьются потому, что в 25 лет пик пройден, здоровья нет, и дальше они покатятся под горку».
Так я понял, что мне пора уходить.
Надо было готовиться в институт
#жизнь
Павел Безручко
👍61❤16🔥7
10.06.22. Выручка за Май 2022 в моей организации
Final Results
32%
Больше, чем за Май 2021
16%
Примерно такая-же
13%
Немного сократилась
13%
Значительно сократилась
25%
Я не знаю (или пока не посчитали)
13.06.22. Ничего лишнего
Заметка о соло-легкоходном туризме. Не является рекомендацией
Турист - легкоход за световой день может пройти до 50 километров (здесь и далее - дистанции на равнинных участках).
А среднее расстояние, проходимое легкоходами, составляет 25-30 километров в день. Например, за несколько месяцев они проходят всю американскую Тихоокеанскую тропу в режиме: "4 дня в пути, 1 день на отдых". Ее длинна составляет 4230 километров.
Речь не о каком-то одном супермене, наделенном уникальными способностями. Легкоходов, преодолевших подобные дистанции, во всем мире тысячи. Главная причина их феноменальной выносливости заключается вовсе не в особых физических данных, а в весе рюкзака, который у легкоходов на длинных дистанциях редко превышает 7 килограммов.
Вес рюкзака у "традиционного" туриста в длительном походе составляет 20, 25, а иногда и 30 килограммов. Турист с тяжелым рюкзаком проходит не более 10-15 километров в день. В 2 раза меньше, чем легкоход. С таким грузом он не может идти несколько месяцев. Максимум пару недель.
Легкоходы обходятся столь малым, а достигают так много, что большинству людей это представляется совершенно невозможным. Им помогают 6 принципов:
1. Точные представления о реальности
2. Ничего лишнего
3. Только самое лучшее
4. Не цепляйся за старое
5. Кооперируйся
6. Иди в своем темпе
1. Точные представления о реальности.
Они тщательно анализируют карту местности. Точно знают расположение источников воды, продуктовых магазинов, почтовых отделений, мест для ночлега и всего, что им необходимо. Постоянно обмениваются опытом с другими легкоходами, проходившими маршрут до них. Изучают статистику погодных условий за много лет. Они знают о своем маршруте все. Это позволяет им правильно подбирать снаряжение.
2. Ничего лишнего.
Легкоходы берут в дорогу лишь то снаряжение, которое критично для достижения их цели - выживания, и передвижения с учетом особенностей маршрута и погодных условий.
Заглянем в типичный рюкзак легкохода:
- Сам рюкзак(500-600г.)
- Тент или ультралегкая палатка (300-700г.)
- Спальный мешок (800г. для холодного сезона, 500г. для теплого)
- Коврик (200-300 г.)
- Горелка, спирт/газ, кастрюля, ложка, зажигалка (400 г.)
- Документы и кредитки (150г)
- Смартфон (с офлайн GPS), шнур для зарядки (150 г.)
- Фонарик (50-100г.)
- Перочинный ножик (50г.)
- Карта и компас (150г.)
- Продукты, восполняемый запас, обычно на 3 дня (2 кг.)
- Вода, восполняемый запас 1кг. (л.).
- Аптечка (200г.)
- Фильтр для воды (200г.)
- Гигиенический набор: (150 г.)
- Дополнительная одежда по сезону (600-800г.)
Итого – около 6-7 килограммов.
Нет ни бумажного томика Пушкина, ни раскладного стульчика, ни лишнего запаса провизии. Но есть все необходимое.
3. Только самое лучшее.
Легкоходы используют невероятно эффективное снаряжение. Только самое лучшее. Но понятие «лучшего» у них отличается от такового в традиционном туризме. Наверняка вы заметили, что некоторые из перечисленных выше предметов весят подозрительно мало. Например, вес стандартного (пустого) брендового туристического рюкзака на 60л составляет 2-2,5 кг. Рюкзак легкохода аналогичного объёма весит около 600г.
И так во всех элементах снаряжения и одежды.
Дело в том, что производители традиционного туристического снаряжения - перестраховываются. Создают изделия с огромным запасом прочности (и лишним весом). Они не любят получать рекламации и возвращать деньги, если что-то сломалось или порвалось. Фабричный рюкзак это сложное, круто - выглядящее изделие с множеством карманов, лямок, застежек и креплений. Рюкзак легкохода, является шедевром в части использования современных технологий и материалов. Но по конструкции он прост. Обычный мешок с лямками и поясом. Ничего лишнего, нефункционального. Такие рюкзаки обычно шьют маленькие специализированные фирмы. А многие легкоходы осваивают швейное дело сами.
Заметка о соло-легкоходном туризме. Не является рекомендацией
Турист - легкоход за световой день может пройти до 50 километров (здесь и далее - дистанции на равнинных участках).
А среднее расстояние, проходимое легкоходами, составляет 25-30 километров в день. Например, за несколько месяцев они проходят всю американскую Тихоокеанскую тропу в режиме: "4 дня в пути, 1 день на отдых". Ее длинна составляет 4230 километров.
Речь не о каком-то одном супермене, наделенном уникальными способностями. Легкоходов, преодолевших подобные дистанции, во всем мире тысячи. Главная причина их феноменальной выносливости заключается вовсе не в особых физических данных, а в весе рюкзака, который у легкоходов на длинных дистанциях редко превышает 7 килограммов.
Вес рюкзака у "традиционного" туриста в длительном походе составляет 20, 25, а иногда и 30 килограммов. Турист с тяжелым рюкзаком проходит не более 10-15 километров в день. В 2 раза меньше, чем легкоход. С таким грузом он не может идти несколько месяцев. Максимум пару недель.
Легкоходы обходятся столь малым, а достигают так много, что большинству людей это представляется совершенно невозможным. Им помогают 6 принципов:
1. Точные представления о реальности
2. Ничего лишнего
3. Только самое лучшее
4. Не цепляйся за старое
5. Кооперируйся
6. Иди в своем темпе
1. Точные представления о реальности.
Они тщательно анализируют карту местности. Точно знают расположение источников воды, продуктовых магазинов, почтовых отделений, мест для ночлега и всего, что им необходимо. Постоянно обмениваются опытом с другими легкоходами, проходившими маршрут до них. Изучают статистику погодных условий за много лет. Они знают о своем маршруте все. Это позволяет им правильно подбирать снаряжение.
2. Ничего лишнего.
Легкоходы берут в дорогу лишь то снаряжение, которое критично для достижения их цели - выживания, и передвижения с учетом особенностей маршрута и погодных условий.
Заглянем в типичный рюкзак легкохода:
- Сам рюкзак(500-600г.)
- Тент или ультралегкая палатка (300-700г.)
- Спальный мешок (800г. для холодного сезона, 500г. для теплого)
- Коврик (200-300 г.)
- Горелка, спирт/газ, кастрюля, ложка, зажигалка (400 г.)
- Документы и кредитки (150г)
- Смартфон (с офлайн GPS), шнур для зарядки (150 г.)
- Фонарик (50-100г.)
- Перочинный ножик (50г.)
- Карта и компас (150г.)
- Продукты, восполняемый запас, обычно на 3 дня (2 кг.)
- Вода, восполняемый запас 1кг. (л.).
- Аптечка (200г.)
- Фильтр для воды (200г.)
- Гигиенический набор: (150 г.)
- Дополнительная одежда по сезону (600-800г.)
Итого – около 6-7 килограммов.
Нет ни бумажного томика Пушкина, ни раскладного стульчика, ни лишнего запаса провизии. Но есть все необходимое.
3. Только самое лучшее.
Легкоходы используют невероятно эффективное снаряжение. Только самое лучшее. Но понятие «лучшего» у них отличается от такового в традиционном туризме. Наверняка вы заметили, что некоторые из перечисленных выше предметов весят подозрительно мало. Например, вес стандартного (пустого) брендового туристического рюкзака на 60л составляет 2-2,5 кг. Рюкзак легкохода аналогичного объёма весит около 600г.
И так во всех элементах снаряжения и одежды.
Дело в том, что производители традиционного туристического снаряжения - перестраховываются. Создают изделия с огромным запасом прочности (и лишним весом). Они не любят получать рекламации и возвращать деньги, если что-то сломалось или порвалось. Фабричный рюкзак это сложное, круто - выглядящее изделие с множеством карманов, лямок, застежек и креплений. Рюкзак легкохода, является шедевром в части использования современных технологий и материалов. Но по конструкции он прост. Обычный мешок с лямками и поясом. Ничего лишнего, нефункционального. Такие рюкзаки обычно шьют маленькие специализированные фирмы. А многие легкоходы осваивают швейное дело сами.
👍19🔥14❤2
4. Не цепляйся за старое. Заменяй и отбрасывай, если это сломалось, или тормозит движение.
Рюкзак легкохода, при всем своем совершенстве, порвется после 1000-2000 км. пройденного пути. Он сделан из тонкой ткани. Стандартный рюкзак прослужит 20 000 км., и больше. Но такой запас прочности никому не нужен. Если элемент снаряжения, обувь или одежда легкохода выходят из строя, он их меняет.
Если погода теплая, легкоход отправляет излишек теплой одежды домой, или друзьям по почте. Он отказывается от того, что не работает, или перестало быть необходимым. Не тащит с собой.
5. Кооперируйся.
И получай необходимое точно в срок.
Если у легкохода на длинном маршруте порвались кроссовки, он звонит друзьям, которые отслеживают его передвижение по маршруту.
Друзья заказывают доставку кроссовок по почте, с учетом времени и места нахождения легкохода дальше по маршруту. Свои размеры и адреса для заказа легкоход оставляет им заранее. Он не пытается решить все возникающие проблемы самостоятельно.
6. Иди в своем темпе.
Не равняйся на других. Темп ходьбы у каждого легкохода разный. Среди них есть молодые люди и спортсмены. А есть те, кому за 60, или даже за 70 лет. Одни ходят быстро, другие не очень. Если легкоход идет в своем темпе, каждый день пути его тренирует, прибавляет выносливости. Комфортный темп определить просто. При ходьбе в этом темпе легкоход не потеет, не мерзнет, и практически не устает. Если он начинает подстраиваться под чужой темп, легкоход теряет силы, и темп его движения снижается. Он может идти рядом с другими какое-то время. Но путь у каждого свой. И он принимает этот факт.
#жизнь
Павел Безручко
P.S. Не рекомендую начинать ходить в подходы с легкоходных соло. Начинать лучше в группе с хорошим гидом.
И не каждый тур.маршрут подходит для этого жанра.
Рюкзак легкохода, при всем своем совершенстве, порвется после 1000-2000 км. пройденного пути. Он сделан из тонкой ткани. Стандартный рюкзак прослужит 20 000 км., и больше. Но такой запас прочности никому не нужен. Если элемент снаряжения, обувь или одежда легкохода выходят из строя, он их меняет.
Если погода теплая, легкоход отправляет излишек теплой одежды домой, или друзьям по почте. Он отказывается от того, что не работает, или перестало быть необходимым. Не тащит с собой.
5. Кооперируйся.
И получай необходимое точно в срок.
Если у легкохода на длинном маршруте порвались кроссовки, он звонит друзьям, которые отслеживают его передвижение по маршруту.
Друзья заказывают доставку кроссовок по почте, с учетом времени и места нахождения легкохода дальше по маршруту. Свои размеры и адреса для заказа легкоход оставляет им заранее. Он не пытается решить все возникающие проблемы самостоятельно.
6. Иди в своем темпе.
Не равняйся на других. Темп ходьбы у каждого легкохода разный. Среди них есть молодые люди и спортсмены. А есть те, кому за 60, или даже за 70 лет. Одни ходят быстро, другие не очень. Если легкоход идет в своем темпе, каждый день пути его тренирует, прибавляет выносливости. Комфортный темп определить просто. При ходьбе в этом темпе легкоход не потеет, не мерзнет, и практически не устает. Если он начинает подстраиваться под чужой темп, легкоход теряет силы, и темп его движения снижается. Он может идти рядом с другими какое-то время. Но путь у каждого свой. И он принимает этот факт.
#жизнь
Павел Безручко
P.S. Не рекомендую начинать ходить в подходы с легкоходных соло. Начинать лучше в группе с хорошим гидом.
И не каждый тур.маршрут подходит для этого жанра.
🔥41👍29
14.06.22 Понедельничное: Философия постмодернизма
Final Results
77%
Не читал. Нет мнения
6%
Не читал. Но осуждаю
2%
Не читал. Но поддерживаю
4%
Читал. Нет мнения
3%
Читал. Осуждаю
9%
Читал. Поддерживаю
👍5
15.06.22 Про воронки выбора
Такие воронки возникают, когда мы выбираем что-то, или кого-то из множества вариантов. Из много - немногое.
- Воронка подбора – из многих кандидатов выбираем подходящего на должность.
- Воронка продукта – из множества гипотез продукт.
- Воронка инноваций (снизу) – из многих рацпредложений решение проблемы (улучшение).
- Есть даже воронка… свиданий, поиск того или той «самой», спутника жизни.
Все воронки - устроены примерно одинаково, поскольку реализуют схожие этапы и имеют схожие проблемы. Поэтому рассмотрение будет иметь отвлеченный от сугубой конкретики характер. Заинтересованный читатель сможет наполнить это своим содержанием.
1. Наполнение воронки
Задача этапа – создать много сравнительно приемлемых вариантов «на входе».
КПЭ 1 – количество привлеченных (вариантов). Типовая проблема – слишком мало вариантов на входе. Решение – увеличить информирование (PR) или сделать его более целевым. Увеличить приз. Увеличить время на вход. Облегчить вход, убрав бюрократию до минимума.
КПЭ 2 - % «золота в руде». Проблема – слишком много неподходящих и слишком мало (идей, людей) доходящих до конца. Воронка работает вхолостую. Тут задача – сбалансировать входной фильтр с КПЭ 1.
В идеале, сделать фильтр точно настроенным - жестким для не-целевого объекта, идеи, или субъекта и мягким-лояльным для (пока гипотетически) целевого. Как правило, это улучшение требует работы с данными с самого последнего этапа.
КПЭ 3 - Скорость / стоимость реализации этапа (привлечения идеи, объекта или субъекта). Проблема – слишком долго / дорого стоит первичное наполнение. Тут решения сильно зависят от природы воронки. Иногда помогает автоматизация / де - бюрократизация входа. Иногда, смена канала, усиление целевого PR или мотива (ценности приза).
2. Отсев.
Задача этапа – отсеять явно неподходящие варианты, «отрезать выборку снизу» (важно – еще не отобрать лучших!).
КПЭ 1 – Процент отсева. Задача (и проблема) внутри этого КПЭ – сбалансировать ошибки первого и второго рода, ложно-положительные и ложно-отрицательные выборы. Решение – отбраковывать лишь явно-непроходные варианты, оставляя явно-привлекательные, средние или даже сомнительные для следующего этапа. Статистически для широких воронок доля явно-непроходных будет колебаться в широком приделе от 30 до 50%. Если % отсева должен быть еще выше (перебрали на первом этапе), типовое решение, это многоступенчатый отсев (но все равно пока еще не отбор!).
КПЭ 2. Опять скорость / стоимость (стандартно для каждого этапа). Отсев должен быть недорогим и быстрым. Решения по-сути аналогичны предыдущему этапу. Дополнительный акцент стоит сделать на хорошее сочетание критерий+метод, обеспечивающий баланс этого КПЭ с приемлемой точностью (долей ошибок 1 и 2).
3.Отбор.
Задача этапа – отобрать лучших, «отрезать сверху».
КПЭ 1– Точность, отсутствие ошибок - в приоритете перед другими метриками на этом этапе. То-есть, уверенность, что лучшие варианты – действительно хороши, или как минимум, являются годными. Сконструировать отбор, различающих хорошие и средние варианты – сложная технологическая задача, поскольку характеристики «лучшего варианта» зачастую плохо улавливаются аналитически (особенно на небольших выборках). Тем не менее, решение – анализировать этап эксплуатации (а не отбора), искать атрибуты реально успешных и неуспешных выборов, и интегрировать их в этап отбора. Иногда – в этап отсева. То-есть, действительно эффективный отбор редко удается построить без обучения на данных с самого последнего этапа. Для некоторых воронок отдельной проблемой является "читинг" - обман, к которому процесс отбора должен быть устойчив.
КПЭ 2 – традиционные скорость /стоимость. Тут важно соблюдать меру – до некоторого предела повышение точности отбора является оправданным. Затем, после этого предела – скорость и стоимость этапа начинают очень резко расти, но точности «на каждый вложенный рубль или человеко-час» добавляется все меньше. Нужно вовремя остановиться в совершенствовании методологии.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
Такие воронки возникают, когда мы выбираем что-то, или кого-то из множества вариантов. Из много - немногое.
- Воронка подбора – из многих кандидатов выбираем подходящего на должность.
- Воронка продукта – из множества гипотез продукт.
- Воронка инноваций (снизу) – из многих рацпредложений решение проблемы (улучшение).
- Есть даже воронка… свиданий, поиск того или той «самой», спутника жизни.
Все воронки - устроены примерно одинаково, поскольку реализуют схожие этапы и имеют схожие проблемы. Поэтому рассмотрение будет иметь отвлеченный от сугубой конкретики характер. Заинтересованный читатель сможет наполнить это своим содержанием.
1. Наполнение воронки
Задача этапа – создать много сравнительно приемлемых вариантов «на входе».
КПЭ 1 – количество привлеченных (вариантов). Типовая проблема – слишком мало вариантов на входе. Решение – увеличить информирование (PR) или сделать его более целевым. Увеличить приз. Увеличить время на вход. Облегчить вход, убрав бюрократию до минимума.
КПЭ 2 - % «золота в руде». Проблема – слишком много неподходящих и слишком мало (идей, людей) доходящих до конца. Воронка работает вхолостую. Тут задача – сбалансировать входной фильтр с КПЭ 1.
В идеале, сделать фильтр точно настроенным - жестким для не-целевого объекта, идеи, или субъекта и мягким-лояльным для (пока гипотетически) целевого. Как правило, это улучшение требует работы с данными с самого последнего этапа.
КПЭ 3 - Скорость / стоимость реализации этапа (привлечения идеи, объекта или субъекта). Проблема – слишком долго / дорого стоит первичное наполнение. Тут решения сильно зависят от природы воронки. Иногда помогает автоматизация / де - бюрократизация входа. Иногда, смена канала, усиление целевого PR или мотива (ценности приза).
2. Отсев.
Задача этапа – отсеять явно неподходящие варианты, «отрезать выборку снизу» (важно – еще не отобрать лучших!).
КПЭ 1 – Процент отсева. Задача (и проблема) внутри этого КПЭ – сбалансировать ошибки первого и второго рода, ложно-положительные и ложно-отрицательные выборы. Решение – отбраковывать лишь явно-непроходные варианты, оставляя явно-привлекательные, средние или даже сомнительные для следующего этапа. Статистически для широких воронок доля явно-непроходных будет колебаться в широком приделе от 30 до 50%. Если % отсева должен быть еще выше (перебрали на первом этапе), типовое решение, это многоступенчатый отсев (но все равно пока еще не отбор!).
КПЭ 2. Опять скорость / стоимость (стандартно для каждого этапа). Отсев должен быть недорогим и быстрым. Решения по-сути аналогичны предыдущему этапу. Дополнительный акцент стоит сделать на хорошее сочетание критерий+метод, обеспечивающий баланс этого КПЭ с приемлемой точностью (долей ошибок 1 и 2).
3.Отбор.
Задача этапа – отобрать лучших, «отрезать сверху».
КПЭ 1– Точность, отсутствие ошибок - в приоритете перед другими метриками на этом этапе. То-есть, уверенность, что лучшие варианты – действительно хороши, или как минимум, являются годными. Сконструировать отбор, различающих хорошие и средние варианты – сложная технологическая задача, поскольку характеристики «лучшего варианта» зачастую плохо улавливаются аналитически (особенно на небольших выборках). Тем не менее, решение – анализировать этап эксплуатации (а не отбора), искать атрибуты реально успешных и неуспешных выборов, и интегрировать их в этап отбора. Иногда – в этап отсева. То-есть, действительно эффективный отбор редко удается построить без обучения на данных с самого последнего этапа. Для некоторых воронок отдельной проблемой является "читинг" - обман, к которому процесс отбора должен быть устойчив.
КПЭ 2 – традиционные скорость /стоимость. Тут важно соблюдать меру – до некоторого предела повышение точности отбора является оправданным. Затем, после этого предела – скорость и стоимость этапа начинают очень резко расти, но точности «на каждый вложенный рубль или человеко-час» добавляется все меньше. Нужно вовремя остановиться в совершенствовании методологии.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
👍14
ПРОДОЛЖЕНИЕ
4. Решение / верификация.
Задача – выбрать из немногих хороших отобранных вариантов один, или несколько самых лучших, которые получат приз/зеленый свет.
Для совсем массовых воронок этого этапа может не быть. Как правило, этот этап (если) реализуется, то совместно с предыдущим, поэтому их КПЭ можно объединить.
А вот типичные ошибки на нем уже другие. Полный автоматизм, слепое «доверие отборочной машине» – замена человеческого суждения и здравого смысла баллами отбора, (необоснованное исключение этого этапа). Проблема в том, что разница в 1 или 0,5 условных балла или 3-5 отборочных % может быть совершенно несущественна для успеха, а важны тонкие вещи, схватываемые лишь субъективно. Иногда бывает плох ... как раз излишек баллов. Обратная ошибка - полный субъективизм, отказ как-либо учитывать данные отбора при принятии решения (отбор позади, и теперь мы полагаемся только на «чуйку» ЛПР).
Сложность в том, чтобы на этом этапе проинтегрировать все, что известно о конкретном варианте- кандидате, а это зачастую разнотипные критерии. Обычно с этой задачей лучше всего справляется профессиональный, сработанный и хорошо модерируемый кворум экспертов или ЛПР. Искусственный интеллект обещал в этом помочь, но выполняет свои обещания пока далеко не всегда. Скорее помогает в отсеве.
Еще одна ценность этого этапа: когда вариант выбрали конкретные эксперты, они чувствуют свою ответственность и вовлеченность, и это здорово помогает приживаемости (самому последнему этапу).
5. Эксплуатация (успех / эффект).
Задача – получить искомую пользу, выгоду от работы назначенного кандидата, улучшение от инновации, прибыльный продукт, счастье в совместной жизни с обретенным партнером и т.п. Этот этап принято выносить за рамки воронки. Однако, без анализа «эксплуатации» нельзя понять, был ли выбор оптимальным, и не получится улучшать и остальные этапы воронки.
КПЭ 1 тут интуитивно понятный – доля выбранных вариантов, оправдавших исходное ожидание (успешных). Иногда – степень, с которой ожидание было оправдано.
Очень полезен анализ причин, по которым ожидания не сбылись. Хотя-бы на уровне главной причины проблемы: погрешность отбора / средовые факторы
Есть еще одно итоговое замечание: гении, супер-подрывные идеи, революционные продукты или любовь всей жизни чаще всего находятся не так.
Вероятно потому, что они вообще не подчиняются закону нормального распределения 😊
#управление
Павел Безручко
4. Решение / верификация.
Задача – выбрать из немногих хороших отобранных вариантов один, или несколько самых лучших, которые получат приз/зеленый свет.
Для совсем массовых воронок этого этапа может не быть. Как правило, этот этап (если) реализуется, то совместно с предыдущим, поэтому их КПЭ можно объединить.
А вот типичные ошибки на нем уже другие. Полный автоматизм, слепое «доверие отборочной машине» – замена человеческого суждения и здравого смысла баллами отбора, (необоснованное исключение этого этапа). Проблема в том, что разница в 1 или 0,5 условных балла или 3-5 отборочных % может быть совершенно несущественна для успеха, а важны тонкие вещи, схватываемые лишь субъективно. Иногда бывает плох ... как раз излишек баллов. Обратная ошибка - полный субъективизм, отказ как-либо учитывать данные отбора при принятии решения (отбор позади, и теперь мы полагаемся только на «чуйку» ЛПР).
Сложность в том, чтобы на этом этапе проинтегрировать все, что известно о конкретном варианте- кандидате, а это зачастую разнотипные критерии. Обычно с этой задачей лучше всего справляется профессиональный, сработанный и хорошо модерируемый кворум экспертов или ЛПР. Искусственный интеллект обещал в этом помочь, но выполняет свои обещания пока далеко не всегда. Скорее помогает в отсеве.
Еще одна ценность этого этапа: когда вариант выбрали конкретные эксперты, они чувствуют свою ответственность и вовлеченность, и это здорово помогает приживаемости (самому последнему этапу).
5. Эксплуатация (успех / эффект).
Задача – получить искомую пользу, выгоду от работы назначенного кандидата, улучшение от инновации, прибыльный продукт, счастье в совместной жизни с обретенным партнером и т.п. Этот этап принято выносить за рамки воронки. Однако, без анализа «эксплуатации» нельзя понять, был ли выбор оптимальным, и не получится улучшать и остальные этапы воронки.
КПЭ 1 тут интуитивно понятный – доля выбранных вариантов, оправдавших исходное ожидание (успешных). Иногда – степень, с которой ожидание было оправдано.
Очень полезен анализ причин, по которым ожидания не сбылись. Хотя-бы на уровне главной причины проблемы: погрешность отбора / средовые факторы
Есть еще одно итоговое замечание: гении, супер-подрывные идеи, революционные продукты или любовь всей жизни чаще всего находятся не так.
Вероятно потому, что они вообще не подчиняются закону нормального распределения 😊
#управление
Павел Безручко
👍23❤6
15.06.22. Отличная книга о культуре и трансформациях
Мой коллега и партнер - Марк Розин написал, на мой взгляд, лучшую из существующих сегодня книг на эту тему.
Я сам - не являюсь большим адептом Спиральной Динамики, как и других управленческих теорий, претендующих на целостное описание мира. Потому, что мир всегда шире. И теории сильно провоцируют принимать «карту за территорию».
Но знать такие теории очень полезно как раз для того, чтобы иметь множество карт. Особенно в отличном изложении - одновременно умном, и «легко усвояемом».
Марк существенно переработал и дополнил базовую теорию Бека-Кована. А еще, за этим текстом стоит практический опыт десятков трансформационных проектов в крупном бизнесе.
Очень рекомендую!
https://www.litres.ru/mark-rozin/voshozhdenie-po-spirali-teoriya-i-praktika-reformirovaniya-orga/
Думаю, можно будет задавать автору вопросы в этой теме.
#управление
Павел Безручко
Мой коллега и партнер - Марк Розин написал, на мой взгляд, лучшую из существующих сегодня книг на эту тему.
Я сам - не являюсь большим адептом Спиральной Динамики, как и других управленческих теорий, претендующих на целостное описание мира. Потому, что мир всегда шире. И теории сильно провоцируют принимать «карту за территорию».
Но знать такие теории очень полезно как раз для того, чтобы иметь множество карт. Особенно в отличном изложении - одновременно умном, и «легко усвояемом».
Марк существенно переработал и дополнил базовую теорию Бека-Кована. А еще, за этим текстом стоит практический опыт десятков трансформационных проектов в крупном бизнесе.
Очень рекомендую!
https://www.litres.ru/mark-rozin/voshozhdenie-po-spirali-teoriya-i-praktika-reformirovaniya-orga/
Думаю, можно будет задавать автору вопросы в этой теме.
#управление
Павел Безручко
Литрес
Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций — Марк Розин | Литрес
Любой бизнес в своем развитии проходит разные жизненные циклы. На каждом этапе компанию ожидают кризисы, которые надо уметь вовремя распознать и разрешить, чтобы перейти на следующий этап. Марк Розин…
👍30🔥7❤3
16.06.22 Кто в ответе за выгорание сотрудника (burnout)?
Final Results
6%
Организация - полностью
33%
Скорее организация, и в меньшей мере - сотрудник
47%
Скорее сам сотрудник, и в меньшей мере организация
9%
Сам сотрудник - полностью
6%
Другое
🔥13👍4
18.06.22 Союз непохожих
Сегодня я выступал на конференции «Флагманы HR бизнеса».
Моя тема: 10 принципов (или практик) управления в условиях неопределенности. Доклад «на злобу дня» и намеренно-конкретный. Если интересно, тезисы выложу в комментариях. Прямо следом за мной, встык, выступал мой партнер Марк Розин. Его тема была максимально концептуальной - про модели в менеджменте. О том, что все модели условны и истины на самом деле нет.
Оба доклада людям понравились. Но основной реакцией в кулуарах было: «вы же совсем-совсем разные, как вы умудряетесь много лет управлять фирмой вместе? Да еще и обеспечивать ее лидерство по оборотам и темпам роста?!» И мы действительно очень разные, даже визуально )) Коллеги предложили мне написать про это пост.
Попробую порассуждать. Возможно, Марк со мной поспорит или дополнит.
1. Общие цели. Это первый фактор успеха на мой взгляд. Мы оба и морально и материально одинаково заинтересованы в том, чтобы фирма была прибыльной и росла. Наши цели едины, и это здорово помогает действовать сообща.
2. Примерно одинаковый уровень мышления. Мы оба умеем и любим думать. Это позволяет понимать друг друга. Нет догоняющего и отстающего по этому параметру. В бизнесе 99% управленческих вопросов не требуют концептуального согласия, а лишь логики и здравомыслия. Поэтому часто споря про концептуальное, мы чаще всего согласны про земное.
3. Мы не обманываем друг друга. Мне это во-первых противно (родители так воспитали) и во-вторых это очень глупо и рискованно: утраченное доверие будет не восстановить и вдолгую, это 100% проигрыш. Поэтому честность в паре - дается просто. Она выгодна. Почему Марк не обманывает и не интригует - сам напишет, если захочет. Но подозреваю, что причины будут схожими.
4. Мы «даем друг-другу дышать». Наверное это главный фактор. Если один не согласен, он (как правило) говорит: я не согласен потому что 123, предлагаю делать Х вместо Y. Но если не можем сблизить позиции, один всегда уступает: «я с тобой не согласен, но делай как знаешь». Это часто работает, поскольку для одного конкретный вопрос всегда бывает важнее, чем для другого. И другой, делая свой Y, вносит поправки, как правило, на свой манер учитывает услышанное.
5. Нам просто повезло. Деструкторы у нас разные, комплиментарные-гасящие, а не дублирующие-усиливающие. К примеру, Марк не любит «закрывать двери» делая выбор, а я порой чрезмерно горяч и поспешен в этом. Схожие несовершенства (зеркало) выбешивают сильнее, чем различные.
Мы настолько разные, что идея переделать другого - даже не возникает в силу ее бесперспективности.
Остается ценить различия :)
#психология #управление
#экопси
Павел Безручко
Сегодня я выступал на конференции «Флагманы HR бизнеса».
Моя тема: 10 принципов (или практик) управления в условиях неопределенности. Доклад «на злобу дня» и намеренно-конкретный. Если интересно, тезисы выложу в комментариях. Прямо следом за мной, встык, выступал мой партнер Марк Розин. Его тема была максимально концептуальной - про модели в менеджменте. О том, что все модели условны и истины на самом деле нет.
Оба доклада людям понравились. Но основной реакцией в кулуарах было: «вы же совсем-совсем разные, как вы умудряетесь много лет управлять фирмой вместе? Да еще и обеспечивать ее лидерство по оборотам и темпам роста?!» И мы действительно очень разные, даже визуально )) Коллеги предложили мне написать про это пост.
Попробую порассуждать. Возможно, Марк со мной поспорит или дополнит.
1. Общие цели. Это первый фактор успеха на мой взгляд. Мы оба и морально и материально одинаково заинтересованы в том, чтобы фирма была прибыльной и росла. Наши цели едины, и это здорово помогает действовать сообща.
2. Примерно одинаковый уровень мышления. Мы оба умеем и любим думать. Это позволяет понимать друг друга. Нет догоняющего и отстающего по этому параметру. В бизнесе 99% управленческих вопросов не требуют концептуального согласия, а лишь логики и здравомыслия. Поэтому часто споря про концептуальное, мы чаще всего согласны про земное.
3. Мы не обманываем друг друга. Мне это во-первых противно (родители так воспитали) и во-вторых это очень глупо и рискованно: утраченное доверие будет не восстановить и вдолгую, это 100% проигрыш. Поэтому честность в паре - дается просто. Она выгодна. Почему Марк не обманывает и не интригует - сам напишет, если захочет. Но подозреваю, что причины будут схожими.
4. Мы «даем друг-другу дышать». Наверное это главный фактор. Если один не согласен, он (как правило) говорит: я не согласен потому что 123, предлагаю делать Х вместо Y. Но если не можем сблизить позиции, один всегда уступает: «я с тобой не согласен, но делай как знаешь». Это часто работает, поскольку для одного конкретный вопрос всегда бывает важнее, чем для другого. И другой, делая свой Y, вносит поправки, как правило, на свой манер учитывает услышанное.
5. Нам просто повезло. Деструкторы у нас разные, комплиментарные-гасящие, а не дублирующие-усиливающие. К примеру, Марк не любит «закрывать двери» делая выбор, а я порой чрезмерно горяч и поспешен в этом. Схожие несовершенства (зеркало) выбешивают сильнее, чем различные.
Мы настолько разные, что идея переделать другого - даже не возникает в силу ее бесперспективности.
Остается ценить различия :)
#психология #управление
#экопси
Павел Безручко
👍71🔥28❤6👏2🤩2
19.06.22 Мысли россыпью. Часть 1.
В этой публикации поделюсь мыслями, запомнившимися после встречи клуба «Флагманов HR бизнеса» в Ярославле. Текст не является резюме мероприятия, не претендует на охват всех прозвучавших тем. Отражено лишь то, что показалось наиболее интересным и важным мне лично. Другие участники могут выложить свои конспекты, если захотят.
1. Инсайт/история одного из участников. Крупная производственная компания, корпоративная коммуникация (присутствуют тысячи сотрудников дистанционно). Контекст – компания и ее руководство попали под санкции. Вопрос от сотрудников к руководству в чате, набравший абсолютное большинство голосов с огромным отрывом – «чем вам помочь?» / подумал о том, что это, с одной стороны, очень характерно для нас (русских). С другой стороны – мы часто недооцениваем наших сотрудников, предполагая, что их волнует лишь стабильность и зарплата (шкурное only).
2. Вечерняя дискуссия про понятие патриотизма. Вышли на эту тему, поскольку в тусовке (как и в других сейчас) явно есть разногласия по поводу происходящего в мире. Можно совсем не обсуждать горячие темы, договориться ввести полный мораторий (как сделал я во всех своих публичных каналах, чтобы не множить раздор, и продолжу делать). А можно, если уровень осознанности участников позволяет – обсуждать какие-то вещи. Так вот, с моим определением патриотизма согласились (так мне показалось, меня могут поправить) сторонники разных позиций-отношений к происходящему: Человек – патриот, если страна для него (нее) – дом, а не временный бизнес-проект, или «эта страна». При этом, лично я не испытываю проблем, общаясь с людьми, для которых «эта страна». Но я никогда не буду всерьёз с ними обсуждать ее судьбу (обустройство моего дома имеет смысл обсуждать с другими жильцами, а не с гостями и зрителями со-стороны). Среди жильцов дома – есть люди с противоположными взглядами (включая крайне либеральные и крайне консервативные, кардинально различающиеся образы «лучшего для моего дома»). Окрас взглядов – значения не имеет. Разницу делает – ты живешь в доме, или ты в нем проездом. Дискуссию (если будет желание) про этот пункт предлагаю вести осмотрительно, помня о правилах канала.
3. Очень интересный рассказ Володи Соловьева (Эврико) о том, какие масштабные усилия сейчас делаются для повышения клиентоцентричности и цифровизации в сфере государственных услуг. При этом, возникает важный вопрос этики использования больших данных о гражданах.
4. Алена Смирнова, тема гуманности. В очередной раз убедился в действенности формулы для бизнеса (и нашей консалтинговой отрасли): «эффективность И гуманность». Ошибочно ставить себе цели в терминах ИЛИ – повышать эффективность в организации, забывая о людях, о том, что они живые субъекты, а не механические объекты. Или также «не летит» забота о гуманности бизнеса, в противовес эффективности (воспринимается как бла-бла, и на мой взгляд, этим и является). Баланс – наше все. Он сложный. Но возможный.
5. Впечатлил рассказ Марка Розина про условность всех управленческих теорий. Даже лучшие теории в менеджменте (и в психологии) не являются строго научными. Одной истины – нет. Есть теории - двухполюсные, как пример бирюза (как условный идеал +, к которому «надо» идти из условного «минуса»). Или эволюционные теории вроде Спиральной динамики. Есть еще ситуационные (напр. ситуационное руководство) или многофакторные (напр. 7 навыков). Есть принцип выбора теорий разного типа. В пределе, Марк обозначил теорию «чистого листа» - отсутствие теории, когда например консультант или руководитель имеют дело с организацией «как она есть». На этот тезис я и Никита Непряхин возразили, что «чистый лист» - когда у мастера есть множество свернутых, имплицитных теорий (раньше их знал, но забыл, они стали частью тебя). Или это структурная теория - чистый лист размечен, но не заполнен (как пример, шаблон решения проблем). Не уверен, что изложил понятно, но Марк обещал полноценную статью написать про это. После рассказа Марка, написал предыдущий пост «союз непохожих»
#управление #жизнь
Павел Безручко
В этой публикации поделюсь мыслями, запомнившимися после встречи клуба «Флагманов HR бизнеса» в Ярославле. Текст не является резюме мероприятия, не претендует на охват всех прозвучавших тем. Отражено лишь то, что показалось наиболее интересным и важным мне лично. Другие участники могут выложить свои конспекты, если захотят.
1. Инсайт/история одного из участников. Крупная производственная компания, корпоративная коммуникация (присутствуют тысячи сотрудников дистанционно). Контекст – компания и ее руководство попали под санкции. Вопрос от сотрудников к руководству в чате, набравший абсолютное большинство голосов с огромным отрывом – «чем вам помочь?» / подумал о том, что это, с одной стороны, очень характерно для нас (русских). С другой стороны – мы часто недооцениваем наших сотрудников, предполагая, что их волнует лишь стабильность и зарплата (шкурное only).
2. Вечерняя дискуссия про понятие патриотизма. Вышли на эту тему, поскольку в тусовке (как и в других сейчас) явно есть разногласия по поводу происходящего в мире. Можно совсем не обсуждать горячие темы, договориться ввести полный мораторий (как сделал я во всех своих публичных каналах, чтобы не множить раздор, и продолжу делать). А можно, если уровень осознанности участников позволяет – обсуждать какие-то вещи. Так вот, с моим определением патриотизма согласились (так мне показалось, меня могут поправить) сторонники разных позиций-отношений к происходящему: Человек – патриот, если страна для него (нее) – дом, а не временный бизнес-проект, или «эта страна». При этом, лично я не испытываю проблем, общаясь с людьми, для которых «эта страна». Но я никогда не буду всерьёз с ними обсуждать ее судьбу (обустройство моего дома имеет смысл обсуждать с другими жильцами, а не с гостями и зрителями со-стороны). Среди жильцов дома – есть люди с противоположными взглядами (включая крайне либеральные и крайне консервативные, кардинально различающиеся образы «лучшего для моего дома»). Окрас взглядов – значения не имеет. Разницу делает – ты живешь в доме, или ты в нем проездом. Дискуссию (если будет желание) про этот пункт предлагаю вести осмотрительно, помня о правилах канала.
3. Очень интересный рассказ Володи Соловьева (Эврико) о том, какие масштабные усилия сейчас делаются для повышения клиентоцентричности и цифровизации в сфере государственных услуг. При этом, возникает важный вопрос этики использования больших данных о гражданах.
4. Алена Смирнова, тема гуманности. В очередной раз убедился в действенности формулы для бизнеса (и нашей консалтинговой отрасли): «эффективность И гуманность». Ошибочно ставить себе цели в терминах ИЛИ – повышать эффективность в организации, забывая о людях, о том, что они живые субъекты, а не механические объекты. Или также «не летит» забота о гуманности бизнеса, в противовес эффективности (воспринимается как бла-бла, и на мой взгляд, этим и является). Баланс – наше все. Он сложный. Но возможный.
5. Впечатлил рассказ Марка Розина про условность всех управленческих теорий. Даже лучшие теории в менеджменте (и в психологии) не являются строго научными. Одной истины – нет. Есть теории - двухполюсные, как пример бирюза (как условный идеал +, к которому «надо» идти из условного «минуса»). Или эволюционные теории вроде Спиральной динамики. Есть еще ситуационные (напр. ситуационное руководство) или многофакторные (напр. 7 навыков). Есть принцип выбора теорий разного типа. В пределе, Марк обозначил теорию «чистого листа» - отсутствие теории, когда например консультант или руководитель имеют дело с организацией «как она есть». На этот тезис я и Никита Непряхин возразили, что «чистый лист» - когда у мастера есть множество свернутых, имплицитных теорий (раньше их знал, но забыл, они стали частью тебя). Или это структурная теория - чистый лист размечен, но не заполнен (как пример, шаблон решения проблем). Не уверен, что изложил понятно, но Марк обещал полноценную статью написать про это. После рассказа Марка, написал предыдущий пост «союз непохожих»
#управление #жизнь
Павел Безручко
🔥27👍26❤2
20.06.22 Мысли россыпью. Часть 2.
ПРОДОЛЖЕНИЕ-ЗАВЕРШЕНИЕ
6. Марк Кукушкин сделал презентацию с обзором происходящего в отрасли, и сделал ее на третьей космической скорости (своей обычной 😊), прежде, чем улететь на ПМЭФ.
Из того, что показалось самым интересным – практика взаимного обмена (самораскрытия / бенчмаркинга) между конкурирующими тренинговыми компаниями. Задумался о том, кто нам может быть интересен в качестве объекта сравнения, особенно с учетом ухода западных мультисервисных консультантов (точнее повального превращения их во Вкусно и точка, Консалтинг и польза, Тренинг и счастье, Оценка и инсайты). С учетом этих трансформаций мы всерьез думаем о том, чтобы приглашать к себе оттуда сильных коллег со своей бизнес-идеей (идеей новой для нас, но комплиментарной практики, а не просто в найм). Особенно интересны такие темы, как стратегический консалтинг а-ля Big3, обзоры зарплат. Руководителя практики открытого обучения уже почти нашли. Но могут быть и другие комплиментарные нам идеи. Главное, чтобы человек был правильный. А мы – достаточно открытые ребята, чтобы идея росла. И почва у нас хорошая
7. Станислав Куликов сделал прекрасный мастер класс о том, как решать управленческие и рыночные задачки с помощью «прикидок» bottom-up и top-down. Например, мы рассчитали, сколько АЗС в Москве, не имея исходных данных и не заглядывая в Интернет. Прикидка – это технология того, как надо думать в подобных ситуациях. И такие задачки часто использовали компании вроде МакКинзи (и мы тоже) в процессе отбора. Сразу видно, как человек мыслит, и мыслит – ли вообще
8. Мастер-класс Никиты Непряхина по манипуляциям стал просто «жемчужиной дня». Я всегда восхищался его способностью сочетать содержательность и технологичность с отменной театральностью (другого слова не подберу) постановки. В этот раз в середине мастер-класса к нам ворвалась «бывшая начальница Никиты», на примере которой он рассказывал о манипуляциях. И устроила нам (обучающую) истерику. Главная мысль, которую вынес содержательно – любая манипуляция (воздействие, насильственное и вредное для адресата, со скрытой целью) подталкивает к активной/агрессивной или пассивной/защитной реакции. Надо выдавать третью реакцию, ломающую сценарий, или вскрывать манипуляцию. Мне сложнее всего бывает удержаться от того, чтобы сразу дать манипулятору в лоб. Задумался о своих манипулятивных мишенях. Буду продолжать работать над собой
9. Отличное выступление Дарьи Крячковой о психологии денег в корпорациях. Дарья много лет была С&B Норильского Никеля. Из запомнившихся мыслей: 1. Не ждите, пока сотрудники потребуют изменений. Сами предложите честную сделку (Дарья говорила о том, как проверить честность сделки). 2. За что (и как) платим – то и получаем. Например, сдельщина и качество.. ну так себе совместимы. И важная мысль – не пытайтесь купить то, что не продается (напр. платить волонтерам – ронять качество их работы). 3. О деньгах нужно разговаривать. Между тем, сколько человек получает и тем как он это оценивает – большая пропасть. Нужно обьяснять и рассказывать про зарплату, бонус, бенефиты, соответствие этого рынку итп. По-умолчанию, всем всегда все неясно, и все всегда недовольны. Кажется, что все мысли очевидные. Но на самом деле - нет
10. Руслан Юсуфов – футуролог. Рассказывал о трендах. Очень внятный доклад о технологических трендах. О том, что скорость изменений возрастает. О том, что мы живем в инфо-пузырях. О том, как не стать лишним (переучиваться) и как меняется этика и мораль. В части технологий, Руслан отлично все показал. При этом, он практически не говорил к примеру о геополитике, об экологии, болезнях/эпидемиях, как о источниках других трендов, зачастую, намного более мощных, чем технологические. Все-таки, любовь к технологиям (по Руслану это видно), как и увлеченность любой другой «своей» темой – сужает поле зрения, если говорить о взгляде в будущее. Но это очень уважительная критика. Руслан дал великолепный обзор технологических трендов. И конечно, лучше быть экспертом в чем-то, чем широко не разбираться ни в чем.
ПРОДОЛЖЕНИЕ-ЗАВЕРШЕНИЕ
6. Марк Кукушкин сделал презентацию с обзором происходящего в отрасли, и сделал ее на третьей космической скорости (своей обычной 😊), прежде, чем улететь на ПМЭФ.
Из того, что показалось самым интересным – практика взаимного обмена (самораскрытия / бенчмаркинга) между конкурирующими тренинговыми компаниями. Задумался о том, кто нам может быть интересен в качестве объекта сравнения, особенно с учетом ухода западных мультисервисных консультантов (точнее повального превращения их во Вкусно и точка, Консалтинг и польза, Тренинг и счастье, Оценка и инсайты). С учетом этих трансформаций мы всерьез думаем о том, чтобы приглашать к себе оттуда сильных коллег со своей бизнес-идеей (идеей новой для нас, но комплиментарной практики, а не просто в найм). Особенно интересны такие темы, как стратегический консалтинг а-ля Big3, обзоры зарплат. Руководителя практики открытого обучения уже почти нашли. Но могут быть и другие комплиментарные нам идеи. Главное, чтобы человек был правильный. А мы – достаточно открытые ребята, чтобы идея росла. И почва у нас хорошая
7. Станислав Куликов сделал прекрасный мастер класс о том, как решать управленческие и рыночные задачки с помощью «прикидок» bottom-up и top-down. Например, мы рассчитали, сколько АЗС в Москве, не имея исходных данных и не заглядывая в Интернет. Прикидка – это технология того, как надо думать в подобных ситуациях. И такие задачки часто использовали компании вроде МакКинзи (и мы тоже) в процессе отбора. Сразу видно, как человек мыслит, и мыслит – ли вообще
8. Мастер-класс Никиты Непряхина по манипуляциям стал просто «жемчужиной дня». Я всегда восхищался его способностью сочетать содержательность и технологичность с отменной театральностью (другого слова не подберу) постановки. В этот раз в середине мастер-класса к нам ворвалась «бывшая начальница Никиты», на примере которой он рассказывал о манипуляциях. И устроила нам (обучающую) истерику. Главная мысль, которую вынес содержательно – любая манипуляция (воздействие, насильственное и вредное для адресата, со скрытой целью) подталкивает к активной/агрессивной или пассивной/защитной реакции. Надо выдавать третью реакцию, ломающую сценарий, или вскрывать манипуляцию. Мне сложнее всего бывает удержаться от того, чтобы сразу дать манипулятору в лоб. Задумался о своих манипулятивных мишенях. Буду продолжать работать над собой
9. Отличное выступление Дарьи Крячковой о психологии денег в корпорациях. Дарья много лет была С&B Норильского Никеля. Из запомнившихся мыслей: 1. Не ждите, пока сотрудники потребуют изменений. Сами предложите честную сделку (Дарья говорила о том, как проверить честность сделки). 2. За что (и как) платим – то и получаем. Например, сдельщина и качество.. ну так себе совместимы. И важная мысль – не пытайтесь купить то, что не продается (напр. платить волонтерам – ронять качество их работы). 3. О деньгах нужно разговаривать. Между тем, сколько человек получает и тем как он это оценивает – большая пропасть. Нужно обьяснять и рассказывать про зарплату, бонус, бенефиты, соответствие этого рынку итп. По-умолчанию, всем всегда все неясно, и все всегда недовольны. Кажется, что все мысли очевидные. Но на самом деле - нет
10. Руслан Юсуфов – футуролог. Рассказывал о трендах. Очень внятный доклад о технологических трендах. О том, что скорость изменений возрастает. О том, что мы живем в инфо-пузырях. О том, как не стать лишним (переучиваться) и как меняется этика и мораль. В части технологий, Руслан отлично все показал. При этом, он практически не говорил к примеру о геополитике, об экологии, болезнях/эпидемиях, как о источниках других трендов, зачастую, намного более мощных, чем технологические. Все-таки, любовь к технологиям (по Руслану это видно), как и увлеченность любой другой «своей» темой – сужает поле зрения, если говорить о взгляде в будущее. Но это очень уважительная критика. Руслан дал великолепный обзор технологических трендов. И конечно, лучше быть экспертом в чем-то, чем широко не разбираться ни в чем.
👍35
11. Ирина Жук (ФЦК) рассказала о проектах повышения производительности в среднем российском бизнесе. Две главных мысли – отставание по производительности от ведущих международных конкурентов есть, и оно большое. Намного больше, чем в крупном бизнесе, который производительностью (как, кстати, и HR) все-таки системно занимался и занимается. У меня был вопрос – увеличился или уменьшился спрос на такие проекты с началом СВО. Ирина говорит, что увеличился на 40%. То-есть, кризис-таки подталкивает улучшать эффективность. Жаль, что в мирное время средний бизнес занимался этим недостаточно бодро. У нас тоже есть это направление консалтинга, и перспективы у него хорошие, судя по всему.
Вот такие выводы. Было еще много интересного
#управление #жизнь
Павел Безручко
Вот такие выводы. Было еще много интересного
#управление #жизнь
Павел Безручко
👍44