Про Боготу

План как всегда сработал. В прошлую пятницу я уже судорожно пыталась поменять билет, чтобы улететь не выходных из Боготы. Но к счастью, хороших вариантов не нашлось и мой пробег за 2 дня пробил почти 50 тысяч шагов.

Богота сильно отличается от других стран региона. Шумная, суетливая, дерзкая.
Взрывающая мозг мотоциклетным треском, резкостью картинки в разряженном горном воздухе и глубиной своих контрастов. Совсем не такая как в Википедии и гугл картах.

Мне повезло пройтись по очень разным районам, посмотреть на бедных, богатых, средних, творческих, технично-деловых и бесшабашно расслабленных людей. Без бизнесовой конкретики (а этот регион один из самых лакомых для запуска), выйти сюда - просто интересно, как бывает притягательно общаться с неоднозначным, сложным и даже немного опасным человеком. Если вы тут однажды окажетесь, не делайте выводов сразу: прочувствовав неприязнь, вглядитесь, пообщайтесь с местными, поживите недельку и втянитесь, уверяю. Хотите тут какие-то цифры и обзоры по этому рынку?

Про людей «навырост»

Вот несколько вещей, о которых стоит помнить, принимая решение назначить на новую роль человека «который еще не совсем готов».

Давайте честно: мы все так делаем. Это абсотлютно нормальный и здоровый способ формировать команду, и только благодаря таким решениям появляются начальники. Потому что к руководящей роли никто никогда не готов, а если готов, то может уже быть перегретым и токсичным, потому что, как правило, люди думают, что доросли сильно раньше, чем это замечают боссы. Повышать нужно, но стоит помнить, что навыки из списка ниже не «заработают из коробки»

1. Начинающие менеджеры часто выдвигают более низкие требования к сотрудникам, чем на самом деле предполагает уровень их должности. Их ожидания от людей скорее занижены, системы мотивации лояльны и менее агрессивны по целям, и это из-за пункта 2

2. Новички тяжело, редко и со скрипом дают негативную обратную связь. Избегают ее, переносят срок принятия сложных решений, в редких случаях, сольют коллегу, но навык вот так беспристрастно, без перехода на личности и в лицо говорить о плохом появляется с опытом. И прикол в том, что на каждом новом уровне менеджмента этот навык приходится зарабатывать заново.

3. Почти никто сходу не разбирается, как работают системы KPI и управление через процессы. Это как водители, впервые открывшие капот: машина все время ехала, но что с чем там надо соединить, чтобы завелось, им не известно.

4. Навык найма людей - строго наживное. Особенно в поиске +- сеньорных специалистов. Сколько книг не прочитай, без 10-ка ошибок фактуры не наберешь. Переход в новую сферу или функцию = обнуление наработок.

К чему все это: продолжайте растить людей и не забывайте подробно погружаться в вопросы, которые наверняка всем кажутся очевидными. И еще важно, мы за последнее время трижды пострадали от разных факторов и пул реально классных сотрудников кратно сократился. Найти становится сложнее, чем вырастить.

Первые часы в очередной командировке немного шокируют. Как-то в мозгу, что если в городе больше 7-10 млн человек, то он уже довольно урбанизирован, но тут ощущаешь как выглядит последняя ~ 20ка мест по индексу человеческого развития (~ 165 из 185, или 147 из 170 в разных источниках). Мы, для справки, в Лахоре, Пакистан

Все выходные делала рекап своих университетских знаний про регион. Но все-таки с практическим погружением история и последствия воспринимаются совсем иначе