Целостность и лидерство

Из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике»:

Ещё целостность рождает лидерство, без которого никакая организация ни при какой системе управления долго не протянет.

Управление и лидерство тесно переплетены между собой. Именно поэтому их нужно чётко различать.

Управление — это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей. Оно состоит из четырёх этапов: принятие решения, планирование, организация работы, проверка результатов.

➡️ Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны для достижения поставленных целей.

Что же самое главное в лидерстве?

Кто-то считает, что опыт, знания, харизма. Но самый главный фактор — это готовность брать на себя ответственность, как за самого себя, так и за других.

➡️ Лидерство наполняет собой все этапы управления.

Первый этап — принятие решения. В чистом виде развилка: куда пойти — налево или направо?

Можно выбрать как удачный, так и неудачный вариант, но при любом раскладе принятие решения, куда идти, — это взятие на себя ответственности за то, что этот выбор может оказаться неправильным. И лидер это делает именно потому, что стоять на месте, уподобившись буриданову ослу, не в силах предпочесть один из двух вариантов, в любом случае непродуктивно.

Второй этап — планирование. Одни готовы заниматься им до упора, другие совсем не хотят ничего планировать, а спешат действовать. И снова лидер должен взять на себя ответственность: в первом случае за то, что планирование затянется и результат не будет получен вовремя, а во втором — за то, что может быть упущена какая-то важная деталь.

«Луна – твёрдая!»

Замечательный пример лидерства в планировании — это запуск Советским Союзом первой в мире автоматической станции, которая должна была сесть на Луну.

Руководил этим проектом Сергей Королёв, и он столкнулся с проблемой: на тот момент ещё не было достоверно известно, какова поверхность спутника Земли, — одни учёные считали, что она твёрдая, а другие утверждали, что Луна покрыта толстым слоем пыли, в котором аппарат может просто утонуть, если не предусмотреть специальные посадочные подушки.

В рамках разработки обеих гипотез люди распыляли свои силы, пытаясь сделать станцию такой, чтобы она могла садиться на любую поверхность. Но Королёв решительно положил этому конец, написав в официальном документе: «Луна — твёрдая!» — и поставил свою подпись.

Это позволило проектной группе сконцентрироваться только на одной гипотезе и заниматься единственным вариантом, а всё остальное отбросить, быстро реализовать замысел и опередить остальных.

В результате 3 февраля 1966 года советская автоматическая лунная станция «Луна-9» первой в мире успешно прилунилась, наладила радиосвязь с Землёй и в течение восьми часов передавала на Землю лунную фотопанораму. Но для этого Королёв изначально взял на себя ответственность: ведь именно с него спросили бы, если бы Луна вдруг оказалась не твёрдой.

Третий этап — организация работы. Он требует лидерства не в меньшей степени, чем принятие решений и планирование. И самым лучшим вариантом вовлечения всех в процесс является ситуация, когда лидер своим примером показывает, как и что надо делать.

Четвёртый этап — проверка результатов. Здесь мы очень редко ожидаем лидерства, поскольку привыкли, что проверкой занимаются специальные контрольные органы. Это в корне неправильный подход: ведь фактически именно этот этап показывает, как людям работать дальше.

Оценивая любого человека, мы говорим ему, чего ожидаем от него впредь, а он автоматически подстраивает себя и свои дальнейшие действия под эту оценку. Да, сейчас уже ничего не изменить, всё закончено, но этот последний этап повлияет на дальнейшие проекты. Именно поэтому лидерство при проверке результатов тоже крайне важно.

Таким образом, мы видим, что управление и лидерство — это две грани одного и того же процесса. Они направлены на достижение поставленных целей.

Только управление осуществляет это через рассмотренные четыре этапа, а лидерство наполняет каждый из них необходимой поддержкой со стороны подчинённых. И лишь из целостного состояния сотрудник может осуществлять лидерство, особенно если он не формальный руководитель, как это повсеместно происходит при бирюзовом управлении.

Базовая характеристика любой системы и среды — сопротивляться изменениям.

Несколько рекомендаций, с чего начать путь поиска своего голубого океана от члена совета управляющих Beyond Taylor Александра Башкова и сооснователя Beyond Taylor Николая Поповича из подкаста о подходе.

24 сентября — офлайн-воркшоп в Москве.

➡️ Найдите первые гипотезы голубого океана за один стратегический день. Работаем на кейсе вашей компании — не теория, а карта рынка и направления роста на руках к вечеру. В стоимости — участие команды до 3 человек.

[Узнать о воркшопе]

Что делать, когда команда перестаёт видеть целое при росте бизнеса?

Обсудили на экспертной встрече с партнером-франчайзи Додо Пицца и инвестором Дринкит Павлом Красновым и руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным.

➡️ Разобрали, почему это происходит и как выстроить управление, при котором команды не теряют общий контекст и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса.

Собрали пять вопросов, которые задали зрители вебинара во время эфира:

1️⃣ Насколько важна роль лидера при формировании автономной команды? Может ли система заработать сама после обучения?

Ответ эксперта:
Сама по себе автономность не запускается. Лидер — ключевой элемент изменений: он формирует команду, создаёт условия, обучает и постепенно приводит её к способности самостоятельно принимать решения и обеспечивать результат.

2️⃣ Если дать команде полномочия, не начнёт ли она делать ошибки? Как вырастить менеджеров до уровня, на котором они могут участвовать в управлении бизнесом?

Ответ эксперта:
Полномочия передаются постепенно. Ошибки неизбежны, поэтому задача лидера — не наказывать за них, а помогать команде делать выводы. В кейсе Павла совет встречался еженедельно, а сам Павел первый год регулярно участвовал во встречах и помогал команде расти.

3️⃣ Сколько времени нужно, чтобы создать систему обещаний в компании больше 100 человек?

Ответ эксперта:
Ориентир — около трёх месяцев на одну команду. Несколько команд могут внедряться параллельно, но переводить всю компанию одновременно не рекомендуется. Начинать лучше с совета управляющих и ключевых команд, создающих ценность для клиента.

4️⃣ Кого из CEO −1 / −2 подключать к внедрению или обучению?

Ответ эксперта:
Ориентироваться нужно не столько на должность, сколько на способность человека стать проводником изменений. Нужны люди с экспертизой и полномочиями, которые поддерживают идею и смогут стать опорой при неизбежном сопротивлении изменениям.

5️⃣ Почему автономные команды сделали на уровне сектора, а не отдельной пиццерии?

Ответ эксперта:
На практике внедрение снизу забуксовало. Поэтому команда сначала сформировала и укрепила верхний уровень управления, а затем стала спускать систему ниже. Вывод из кейса: автономность эффективнее внедрять сверху вниз, постепенно увеличивая количество команд.

[Посмотреть запись вебинара]

Первая книга о клиентократии

Делимся радостной и очень значимой для нас новостью — вышла книга «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента».

В ней собраны основные инструменты методологии и суть подхода:

➡️ Как разговаривать с клиентами и строить стратегическую канву

➡️ Что такое обещания клиенту и кто создаёт условия для их выполнения

➡️ Как собрать совет управляющих, что такое управление единой концепцией

➡️ Экономика команд, управление эффективностью и эволюционная цель вашей компании

Книга учит строить бизнес, который работает как живой организм: сотрудники проявляют инициативу, а решения принимаются мгновенно, на основе потребностей клиента, а не указаний сверху.

Купить книгу можно [по ссылке]

Вместо общих фреймворков — не раз проверенная на практике авторская методология, вместо набора шаблонов — макет автономной команды, готовый к запуску, с понятным планом на 90 дней.

➡️ Остаётся 4 дня до старта «Практикума», — вы ещё успеваете присоединиться. Следующий поток — только зимой.

Вместе с личным наставником разберётесь, как собрать автономную систему управления для своего бизнеса.

Даты: 15 сентября — 7 декабря
Формат: онлайн-сессии + работа с наставником

Итог обучения:
➡️ Готовый макет вашей команды: определённый клиент и его потребность, верифицированные (не гипотетические) боли, ценности и стратегическая канва, система обещаний с метриками и полномочиями, рабочая модель экономики команды.

[На сайт «Практикума»]
[Кейсы с результатами выпускников курса]

Вы просите команду быть самостоятельнее, а к вечеру снова отвечаете на десятки вопросов:

Можно ли заменить доставку? Какой вариант предложить клиенту? Нужно ли ещё раз показать письмо?

⬆️Каждый ответ занимает немного времени. Вместе они превращают руководителя в обязательную остановку на пути почти любой задачи.

➡️ Попробуйте пять рабочих дней записывать все обращения, которые к вам приходят: кто, когда, с каким вопросом, и почему человек не может решить сам. К концу недели появится выборка: что стоит в очереди к вам, чего именно не хватает команде и какое первое препятствие стоит убрать.

Бывает, что право у человека есть, а данных для выбора нет. Или команда давно готова принять решение, но не уверена, что это её зона полномочий. Или руководитель меняет уже готовое решение просто потому, что ему виднее.

Один разбор журнала с командой в пятницу даёт больше, чем несколько разговоров «про самостоятельность».

➡️ Написали инструкцию по каждому дню: что записывать, что уточнять, что искать в записях и как зафиксировать первое изменение.

➡️ Читать статью в блоге Beyond Taylor