Вебинар-дебаты, на котором можно будет задать любые вопросы об инструментах голубого океана

10 сентября | 17:00-18:30 | online | бесплатно

Разбираем тему с двух сторон: где инструмент даёт результат, а где нет, — и почему.

Что будет на эфире?

🔺 60 минут — открытый разговор двух экспертов по собранным острым вопросам о голубом океане. Разберём разные аргументы, реальные кейсы и ситуации, где ответ зависит от контекста.

🔺 30 минут — отвечаем на ваши вопросы. Можно спросить всё, что осталось спорным или непонятным.

[Принять участие]

После регистрации вы получите дополнительный материал — экспресс-диагностику «Стратегический профиль вашей компании».

Результаты внедрения клиентократии

Собрали несколько последних кейсов Beyond Taylor — читайте, как работа с метриками помогает управлять бизнесом, а более глубокое понимание клиента — находить новые решения и увеличивать выручку.

1️⃣ «Берёзка» — сеть славянских продуктов в Румынии

Результаты:
➡️ Розничная выручка: с ~1 млн до 1,25 млн евро в месяц (+25% год к году)
➡️ Производство: с 100 тыс. до 175 тыс. евро в месяц
➡️ Оптовая торговля: с 150 тыс. до 250 тыс. евро в месяц

[Полный кейс]

2️⃣ biblioteka aromatov — парфюмерная компания

Результаты:
➡️ В 1,5 раза увеличилась годовая выручка в 2025 году
➡️ Снижение фаундер-зависимости
➡️ Существенный рост успешности новинок за счет customer discovery
➡️ Переход от интуитивных запусков к тестированию гипотез
➡️ Более 200 000 заказов на маркетплейсах
➡️ Более 50 000 заказов в интернет-магазине

[Полный кейс]

3️⃣ «Портал» — сеть робот-автомоек

Результаты:
➡️ +85% годовой рост выручки
➡️ х4 рост выручки от продажи франшизы
➡️ х2 рост среднего чека
➡️ -33% сокращение жалоб на работу терминала
➡️ с 25,5 до 0,5 часов сокращение времени сбоев сервисов

[Полный кейс]

4️⃣ ВкусВилл — сеть магазинов продуктов здорового питания

Результаты:
➡️ В 18 раз увеличилась годовая выручка
➡️ В 8 раз увеличилось количество магазинов
➡️ Лидерство в онлайн-доставке продуктов в Москве

[Полный кейс]

5️⃣ ЦЕХ — дизайн-студия

Результаты:
➡️ На 60% увеличилась годовая выручка в 2024 году
➡️ На 38% увеличилась годовая выручка в 2025 году
➡️ До 24% увеличилась чистая прибыль компании в 2025 году
➡️ С 58 до 64% увеличился уровень лояльности клиентов NPS за IV квартал 2025 года

[Полный кейс]

6️⃣ Додо Пицца — сеть пиццерий

Результаты:
➡️ 10 новых пиццерий и 2 кофейни открыли за год
➡️ 7 новых городов присутствия в России
➡️ 4 пиццерии в Болгарии
➡️ С 4,772 до 4,859 вырос общий рейтинг клиентов за год

[Полный кейс]

➡️ [Смотреть все кейсы]

Изучить ключевые инструменты клиентократии можно на «Практикуме» — за 12 недель вместе с личным наставником вы разберётесь, как собрать автономную систему управления для своего бизнеса и разработаете план внедрения.

Старт — 15 сентября. В стоимости — участие до 3 человек от компании.

[Узнать о «Практикуме»]

Целостность и лидерство

Из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике»:

Ещё целостность рождает лидерство, без которого никакая организация ни при какой системе управления долго не протянет.

Управление и лидерство тесно переплетены между собой. Именно поэтому их нужно чётко различать.

Управление — это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей. Оно состоит из четырёх этапов: принятие решения, планирование, организация работы, проверка результатов.

➡️ Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны для достижения поставленных целей.

Что же самое главное в лидерстве?

Кто-то считает, что опыт, знания, харизма. Но самый главный фактор — это готовность брать на себя ответственность, как за самого себя, так и за других.

➡️ Лидерство наполняет собой все этапы управления.

Первый этап — принятие решения. В чистом виде развилка: куда пойти — налево или направо?

Можно выбрать как удачный, так и неудачный вариант, но при любом раскладе принятие решения, куда идти, — это взятие на себя ответственности за то, что этот выбор может оказаться неправильным. И лидер это делает именно потому, что стоять на месте, уподобившись буриданову ослу, не в силах предпочесть один из двух вариантов, в любом случае непродуктивно.

Второй этап — планирование. Одни готовы заниматься им до упора, другие совсем не хотят ничего планировать, а спешат действовать. И снова лидер должен взять на себя ответственность: в первом случае за то, что планирование затянется и результат не будет получен вовремя, а во втором — за то, что может быть упущена какая-то важная деталь.

«Луна – твёрдая!»

Замечательный пример лидерства в планировании — это запуск Советским Союзом первой в мире автоматической станции, которая должна была сесть на Луну.

Руководил этим проектом Сергей Королёв, и он столкнулся с проблемой: на тот момент ещё не было достоверно известно, какова поверхность спутника Земли, — одни учёные считали, что она твёрдая, а другие утверждали, что Луна покрыта толстым слоем пыли, в котором аппарат может просто утонуть, если не предусмотреть специальные посадочные подушки.

В рамках разработки обеих гипотез люди распыляли свои силы, пытаясь сделать станцию такой, чтобы она могла садиться на любую поверхность. Но Королёв решительно положил этому конец, написав в официальном документе: «Луна — твёрдая!» — и поставил свою подпись.

Это позволило проектной группе сконцентрироваться только на одной гипотезе и заниматься единственным вариантом, а всё остальное отбросить, быстро реализовать замысел и опередить остальных.

В результате 3 февраля 1966 года советская автоматическая лунная станция «Луна-9» первой в мире успешно прилунилась, наладила радиосвязь с Землёй и в течение восьми часов передавала на Землю лунную фотопанораму. Но для этого Королёв изначально взял на себя ответственность: ведь именно с него спросили бы, если бы Луна вдруг оказалась не твёрдой.

Третий этап — организация работы. Он требует лидерства не в меньшей степени, чем принятие решений и планирование. И самым лучшим вариантом вовлечения всех в процесс является ситуация, когда лидер своим примером показывает, как и что надо делать.

Четвёртый этап — проверка результатов. Здесь мы очень редко ожидаем лидерства, поскольку привыкли, что проверкой занимаются специальные контрольные органы. Это в корне неправильный подход: ведь фактически именно этот этап показывает, как людям работать дальше.

Оценивая любого человека, мы говорим ему, чего ожидаем от него впредь, а он автоматически подстраивает себя и свои дальнейшие действия под эту оценку. Да, сейчас уже ничего не изменить, всё закончено, но этот последний этап повлияет на дальнейшие проекты. Именно поэтому лидерство при проверке результатов тоже крайне важно.

Таким образом, мы видим, что управление и лидерство — это две грани одного и того же процесса. Они направлены на достижение поставленных целей.

Только управление осуществляет это через рассмотренные четыре этапа, а лидерство наполняет каждый из них необходимой поддержкой со стороны подчинённых. И лишь из целостного состояния сотрудник может осуществлять лидерство, особенно если он не формальный руководитель, как это повсеместно происходит при бирюзовом управлении.

Базовая характеристика любой системы и среды — сопротивляться изменениям.

Несколько рекомендаций, с чего начать путь поиска своего голубого океана от члена совета управляющих Beyond Taylor Александра Башкова и сооснователя Beyond Taylor Николая Поповича из подкаста о подходе.

24 сентября — офлайн-воркшоп в Москве.

➡️ Найдите первые гипотезы голубого океана за один стратегический день. Работаем на кейсе вашей компании — не теория, а карта рынка и направления роста на руках к вечеру. В стоимости — участие команды до 3 человек.

[Узнать о воркшопе]

Что делать, когда команда перестаёт видеть целое при росте бизнеса?

Обсудили на экспертной встрече с партнером-франчайзи Додо Пицца и инвестором Дринкит Павлом Красновым и руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным.

➡️ Разобрали, почему это происходит и как выстроить управление, при котором команды не теряют общий контекст и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса.

Собрали пять вопросов, которые задали зрители вебинара во время эфира:

1️⃣ Насколько важна роль лидера при формировании автономной команды? Может ли система заработать сама после обучения?

Ответ эксперта:
Сама по себе автономность не запускается. Лидер — ключевой элемент изменений: он формирует команду, создаёт условия, обучает и постепенно приводит её к способности самостоятельно принимать решения и обеспечивать результат.

2️⃣ Если дать команде полномочия, не начнёт ли она делать ошибки? Как вырастить менеджеров до уровня, на котором они могут участвовать в управлении бизнесом?

Ответ эксперта:
Полномочия передаются постепенно. Ошибки неизбежны, поэтому задача лидера — не наказывать за них, а помогать команде делать выводы. В кейсе Павла совет встречался еженедельно, а сам Павел первый год регулярно участвовал во встречах и помогал команде расти.

3️⃣ Сколько времени нужно, чтобы создать систему обещаний в компании больше 100 человек?

Ответ эксперта:
Ориентир — около трёх месяцев на одну команду. Несколько команд могут внедряться параллельно, но переводить всю компанию одновременно не рекомендуется. Начинать лучше с совета управляющих и ключевых команд, создающих ценность для клиента.

4️⃣ Кого из CEO −1 / −2 подключать к внедрению или обучению?

Ответ эксперта:
Ориентироваться нужно не столько на должность, сколько на способность человека стать проводником изменений. Нужны люди с экспертизой и полномочиями, которые поддерживают идею и смогут стать опорой при неизбежном сопротивлении изменениям.

5️⃣ Почему автономные команды сделали на уровне сектора, а не отдельной пиццерии?

Ответ эксперта:
На практике внедрение снизу забуксовало. Поэтому команда сначала сформировала и укрепила верхний уровень управления, а затем стала спускать систему ниже. Вывод из кейса: автономность эффективнее внедрять сверху вниз, постепенно увеличивая количество команд.

[Посмотреть запись вебинара]

Первая книга о клиентократии

Делимся радостной и очень значимой для нас новостью — вышла книга «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента».

В ней собраны основные инструменты методологии и суть подхода:

➡️ Как разговаривать с клиентами и строить стратегическую канву

➡️ Что такое обещания клиенту и кто создаёт условия для их выполнения

➡️ Как собрать совет управляющих, что такое управление единой концепцией

➡️ Экономика команд, управление эффективностью и эволюционная цель вашей компании

Книга учит строить бизнес, который работает как живой организм: сотрудники проявляют инициативу, а решения принимаются мгновенно, на основе потребностей клиента, а не указаний сверху.

Купить книгу можно [по ссылке]