Как работает модель самоуправления Bayer?

➡️ Bayer — один из глобальных лидеров в сфере здравоохранения и сельского хозяйства. По итогам 2025 года входит в список крупнейших компаний мира Fortune Global 500, в ней работают более 100 000 человек.

➡️ В 2023 году Bayer начал переход на модель управления, которая называется «динамическое распределение ответственности» (DSO). Компания перестроила бизнес-процессы, отталкиваясь от ценностей для клиентов, отказалась от иерархии и передала полномочия автономным командам.

На вебинаре Corporate Rebels топ-менеджеры компании рассказали о ключевых принципах модели управления.

«Мы фокусируемся на миссии и ценности, которую создаем. Общая миссия компании «Каждый человек здоров и никто не голодает» трансформируется в частные миссии, которые формулирует для себя каждая команда, а результат ее работы — это ценность для клиента»

Bayer отказался от классической системы менеджмента, которая строится на приказах и контроле, в пользу DSO, чтобы создавать новые уровни ценностей в трех основных направлениях: инновационные продукты и услуги для клиентов, профессиональное развитие для сотрудников и финансовая эффективность для инвесторов.

Модель самоуправления компании содержит пять ключевых принципов:

1️⃣ Основная рабочая единица — самоуправляемая автономная команда.

2️⃣ Каждая команда фокусируется на создании ценности для клиента.

3️⃣ В центре всех процессов — клиентские и продуктовые команды.

4️⃣ Команды планируют работу 90-дневными циклами.

5️⃣ Каждый член команды проявляет свои лучшие качества, чтобы вести общее дело к успеху.

В 2025 году модель управления Bayer получила премию Zero Distance Awards, созданную группой компаний Haier, которая известна своим инновационным подходом к управлению бизнесом.

Чем отличаются тарифы курса «10 шагов навстречу клиенту»?

1️⃣ Тариф «Базовый»

🔘 обучение в дистанционном формате
🔘 доступ ко всем материалам курса
🔘 сопровождение наставника
🔘 защита проекта
🔘 инсайт-встреча с Сергеем Леонидовым

2️⃣ Тариф «Расширенный»

Все занятия онлайн-программы + 3 дополнительных офлайн-модуля:

➡️ Защита проекта офлайн
Финальная защита вашего проекта в живом формате личной встречи с экспертным советом (авторы методологии + Сергей Леонидов): вы презентуете собранную на курсе модель управления компанией через клиента, а эксперты помогают усилить и выбрать ключевые улучшения. В итоге вы получаете экспертные рекомендации и понятные шаги, с которых лучше начинать внедрение.

➡️ Case Study
Разбор кейсов клиентов, активно внедряющих клиентократию.
Детальный анализ: что сделали по шагам, какие управленческие решения приняли и как держали исполнение под контролем.
Это дает короткий путь к практике — вы забираете рабочую механику, готовые выводы и ориентиры, которые легко перенести в свой контекст.

➡️ Fuck Up Night
Честные бизнес-истории выпускников и клиентов Beyond Taylor о том, как проходит внедрение на практике: какие инструменты пробовали, где не сработало, почему, как исправляли ситуацию и пришли к положительному результату. Обучение на чужом опыте ускоряет ваш прогресс — вы узнаете типовые ошибки, риски и рабочие способы их предотвращения.

Узнать больше о тарифах и стоимости, а также о программе модулей можно [на странице курса]

«Пять пороков команды» — бизнес-роман Патрика Ленсиони о создании сильной корпоративной культуры в компании, которая находится на грани краха.

Модель пяти пороков описывает пять ключевых дисфункций, которые разрушают командную работу. Они выстроены как пирамида — если есть проблема внизу, процессы выше тоже страдают.

Подробнее об уровнях пирамиды:

1️⃣ Первый порок — отсутствие доверия в команде.
Он возникает из-за страха показать свою уязвимость или признать слабые стороны. Когда люди боятся открыто говорить об ошибках и недостатках и стараются скрыть их, в коллективе формируется атмосфера подозрительности и взаимного недоверия.

2️⃣ Недоверие становится основой второго порока — страха конфликта.
Не доверяя друг другу, участники команды избегают открытых и честных обсуждений, опасаясь задеть коллег или сами оказаться под ударом. Вместо продуктивных дискуссий они обмениваются обтекаемыми репликами или скрытыми уколами, что в итоге приводит к формальному согласию и неэффективным решениям.

3️⃣ Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность.
В условиях недоверия люди не высказывают собственное мнение, а решения принимаются «для галочки». И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4️⃣ Четвертый порок — нетребовательность.
Не ощущая обязательств ни перед собой, ни перед коллегами, сотрудники не считают нужным призывать друг друга к ответственности. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5️⃣ Отсутствие ответственности и нетребовательность приводят к пятому пороку — игнорированию результатов.
Он проявляется тогда, когда личные интересы, карьерные амбиции или цели отдельных подразделений оказываются важнее общего успеха команды и компании в целом.


Как цепь, которая рвется из-за одного слабого звена, команда может разрушиться даже при одном пороке. Чтобы глубже понять модель пяти пороков, полезно взглянуть на ее противоположность.

➡️ В модели пяти добродетелей люди в команде:

1. Доверяют друг другу.
2. Открыто обсуждают идеи и проблемы.
3. Заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
4. Отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
5. Нацелены на достижение общей цели.

Читали «Пять пороков команды»?
👍 — да, полезная
👀 — пока нет
🤔 — мне не очень зашла

Боль в прибыль ➡️

Гость нового выпуска подкаста «При чем тут Тейлор» — Юлия Черанева, основатель сети клиник MacroClinic, создательница одной из крупнейших медицинских компаний в Западной Сибири.

В этом выпуске:

🔺 Путь предпринимателя: от первой клиники до сети из 12 медицинских центров
🔺 Масштабирование бизнеса: секреты построения компании с оборотом более 700 млн рублей
🔺 Управление командой: создание эффективной системы без потери человеческого фактора
🔺 Преодоление кризисов: реальные истории выживания и роста
🔺 Баланс работы и жизни: как оставаться энергичным лидером

Смотреть:

➡️ [YouTube]
➡️ [RuTube]
➡️ [VK Видео]

Cлушать:

➡️ [Яндекс музыка]
➡️ [Apple Podcast]

Что вы получаете по итогам курса «10 шагов навстречу клиенту»:

✔️ Цельную модель управления компанией через клиента.

Вы сформируете понимание:

🔺 о клиенте — кто он и на каком сегменте вы фокусируетесь вместо попытки работать для всех
🔺 о болях клиента — что действительно ему мешает, проверенные через интервью гипотезы
🔺 о ценностях клиента — что для него действительно важно и где находится ваше конкурентное преимущество
🔺 о составе совета управляющих — кто принимает ключевые решения и держит в фокусе их исполнение

Это готовый проект, основанный на реальном контексте вашего бизнеса. Внедрение решений происходит после обучения, а программа помогает выстроить логику изменений, определить приоритеты и понять, с каких шагов рационально начинать.

🔘 Старт: 9 февраля
🔘 Два тарифа: «Базовый» и «Расширенный»

➡️ [Узнать больше]

Эволюционная цель — это результат, появлению которого хочет способствовать компания, выбравшая его в качестве главного ориентира всех своих действий.

Делимся ключевыми тезисами об эволюционной цели из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике».

Чем отличается от миссии:

Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель — то, что в результате ее деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации.

➡️ Например, миссия врача — «лечить людей», а эволюционная цель — «все люди здоровы». В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя этот процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить.

Что еще важно:

🔺 миссию организация формулирует, исходя из своих собственных нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создается под нее
🔺 эволюционная цель превыше блага компании, и ради ее достижения компания не остановится ни перед чем, даже если в процессе этого ей самой придется кардинально измениться или вообще прекратить свою деятельность
🔺 именно поэтому при эволюционной цели не существует конкурентов, так как другие компании помогают ее достигать, то есть они становятся не конкурентами, а соратниками

При формулировании эволюционной цели можно руководствоваться следующими принципами:

1️⃣ Обязательно описывайте желанный результат, а не процесс по его достижению.

2️⃣ Описывайте его как нечто уже свершившееся: то есть как все будет выглядеть, когда вы добьетесь успеха.

3️⃣ Этот результат должен быть полезным для окружающих.

4️⃣ Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне ее.

5️⃣ Этого результата пока у вас еще быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?

6️⃣ Благодаря вам он должен появиться, но его могут также создавать и другие.

7️⃣ Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из ее формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь для этого изменить.

Эволюционная цель Beyond Taylor — «Благодаря клиентократии все бизнесы полезные, честные и человечные».

🔥 — если у вашей компании есть эволюционная цель

🧷 Кто мы и чем можем быть полезны?

Консалтинговая компания Beyond Taylor

Внедряем клиентократию — гибкую модель управления с фокусом на клиента, позволяющую реализовать свой голубой океан, избавиться от бюрократии и увеличить скорость изменений для роста бизнеcа.

➡️ [Кейсы]: результаты наших клиентов
➡️ [Подкаст «При чем тут Тейлор»]: предприниматели рассказывают, как клиентократия работает на практике
➡️ [Практический курс по клиентократии], итог которого — цельная управленческая модель на основе вашего бизнес-кейса
➡️ [Наш сайт]

В этом Telegram-канале:

➡️ рассказываем о современных подходах к управлению бизнесом
➡️ делимся опытом российских и зарубежных компаний
➡️ обмениваемся практическими инструментами для предпринимателей и руководителей

«Клиентократия — это в первую очередь предпринимательская культура, где поощряются эксперименты, инновации, изменения. Причем, в отличие от, скажем, чисто технологического сектора, где частенько инновации создаются ради инноваций, мы учим отдавать приоритет прикладным решениям, которые реально важны клиенту. Идея клиентократии в том, что компания живет от трансформации к трансформации».

💬
Андрей Кривенко, основатель ВкусВилла, сооснователь Beyond Taylor и группы фондов «ТилТех», создатель клиентократии

Мы в MAX: https://max.ru/beyond_taylor

«В 2024 году мы дошли до той критической точки, когда бизнес вырос настолько, что погружаться абсолютно во все задачи стало просто невозможно. При этом сотрудники привыкли обращаться к нам по любому вопросу. Мы начали искать модель управления, способную снять с нас часть операционной нагрузки и дать больше самостоятельности командам, но при этом сохранить фокус на клиенте, который с самого начала был в ДНК нашего бренда». — Анастасия Лобова.

«Лавсит» — российский бренд премиальной мебели, созданный дизайнерами интерьеров в 2017 году.

В поисках модели управления для масштабирования бизнеса соосновательница компании Анастасия Лобова в 2024 году прошла обучение клиентократии в Beyond Taylor. За полтора года команда операционного офиса выросла почти в четыре раза — с 12 до 42 сотрудников, а годовой оборот увеличился с 500 до 750 млн ₽.

Результат: компания как единый организм

🔺 Количество сотрудников с момента окончания нашего обучения выросло в три раза. И сейчас команды сами поднимают разные вопросы и решают, как будут действовать. Очень ценно, что сотрудники не приходят ко мне с запросом «Скажи, что нам делать», а учатся выстраивать диалог между собой.

🔺 На регулярных встречах совета управляющих все чаще звучат проверочные вопросы: «Мы это делаем, чтобы получить что?» или «А нужно ли клиенту то, что мы хотим сделать?».

🔺 Клиентократия делает компанию единым организмом, где каждая команда автономна, но при этом влияет на общий результат. В традиционных структурах управления отделы могут не знать, что у кого происходит. А если у нас в каком-то отделе возникает проблема, то вопросы появляются у всех: как тогда будет складываться наша экономика, как это повлияет на общий результат?

Полный кейс читайте [на сайте]

➡️ Где узнать больше об инструментах эффективного управления?

9 февраля стартует новый поток «Практического курса по клиентократии» — это обучение для собственников, управленческих команд и лидеров изменений. Итог курса — цельная управленческая модель на основе вашего бизнес-кейса.

Программа, стоимость и тарифы — на [странице курса]

Кто наш клиент? Рассказываем, как мы определяем это в клиентократии

Клиент — это тот, кто получает и использует наш товар или услугу в неизменном виде или перерабатывает их для передачи результата своей работы своим клиентам. Это может быть физическое лицо или роль в компании.

Чтобы определить вашего клиента, задайте вопросы:

🔺 На ком отразится ухудшение качества моей работы?
🔺 Кто первым заметит это ухудшение?
🔺 Кому мы можем пообещать создать ценность для клиента?

Признаки клиента

🔺 Если клиент не может указать на нас, как явный источник его болей-препятствий, то это не наш клиент.
Например, мы делаем моющее средство для гостиниц. Чистоту хочет гость, но он не может понять — это мы плохое моющее средство сделали, или горничная плохо помыла им. Поэтому наш клиент будет горничная, а не гость.

🔺 Клиент всегда дееспособный человек, который может принимать решения. Соответственно, ребёнок, животное или сумасшедший — не могут рассматриваться в качестве клиента в рамках клиентократии.

🔺 Еще признаком клиента является то, что клиент использует товар или услугу и может оценить результат от использования после покупки.

🔺 Значимым признаком клиента является наличие у него потребности, которую закрывает наше предложение.

🔺 Факт того, платит человек или нет — не является критерием для определения клиента или партнёра. Плательщик может быть или не быть: и клиентом, и даже партнёром. Например, рекламодатель.

Как отличить клиента от партнёра?

Партнёр — тот, кто передаёт конечному потребителю результат выполнения обещаний от организации в неизмененном виде, являясь в цепочке поставки покупателем, плательщиком или подрядчиком.

🔘 Партнёр не использует товар или услугу.
🔘 Интерес партнёра лежит исключительно в финансовой плоскости, он заинтересован в том, чтобы наш общий клиент был доволен.
🔘 Партнёр заинтересован в получении ценности клиентом, поэтому, когда результаты вашей работы ухудшаются, его показатели начинают страдать.
🔘 Вы создаёте разные ценности для одного клиента.

В сфере B2B при работе с клиентом часто присутствует партнёр, то есть роль внутри другой организации, с которой выстраивается взаимодействие для совместного удовлетворения потребности клиента. Партнёр также заинтересован в достижении результатов, и важно выстроить эффективное сотрудничество, наладив процессы для выявления потребности клиента и создания ценностей для него.

Хорошее решение здесь — совместный CustDev, который показывает, что договорённости и работа выстроены правильно. В результате выигрывают: и наша организация, и партнёрская, и самое главное — клиент.

Примеры:

➡️ Компания поставляет велосипеды в аренду для курьеров.
Клиент — курьер.
Партнёр — руководитель управления доставкой.

➡️ Компания по производству лифтов.
Клиент — житель дома.
Партнёр — роль у застройщика, обеспокоенная качеством жизни жильцов.

➡️ Компания продающая ламинат и паркет.
Партнёр — дизайнер.
Клиент — конечный пользователь.

Рекомендация: исследуйте всю цепочку клиентов и потребителей, чтобы наверняка узнать, в какой момент ваш продукт меняет свои свойства, или же что он передаётся по цепочке в неизменном виде. Также это необходимо для того, чтобы узнать о других болях-препятствиях и контексте, которые есть в цепочке.

Пример: мы производим сахар, отгружаем его в мешках, потом его потребляют в производство, и мы узнаем, что конечному клиенту неудобно в мешках, а удобно в другой фасовке. Чтобы у тех, кто продают сахар в мешках, он был в другой фасовке, выводим на рынок новый продукт.

🔥 — если чаще хотите видеть посты о методологии в этом канале

Как строить стратегию управления бизнесом, чтобы использовать неопределенность как точку роста — узнайте на экспертной онлайн-встрече 19 февраля.

Программа вебинара:

🔺 Мир, где стабильности больше нет: что такое антихрупкость
🔺 Факторы, указывающие на антихрупкость бизнеса
🔺 Шаги внедрения антихрупкости, которые можно применить уже сегодня
🔺 Разбор кейсов из реального бизнеса, а также ответы на ваши вопросы

Спикеры:

🔘 Евгений Коротаев — соучредитель и акционер ВкусВилл в Казахстане, ex-директор по развитию и CEO дочерней компании Сравни.ру

🔘 Александр Башков — эксперт по управленческому консалтингу и повышению эффективности бизнеса; более 10 лет консалтинговой практики внедрения организационных изменений в среднем и крупном бизнесе

19 февраля | 18:00-19:30, онлайн

➡️ Бонус: после регистрации вы получите дополнительный материал — гид по антихрупкости для бизнеса

Участие бесплатное, требуется регистрация, жмите на кнопку:

Уже зарегистрировались на вебинар? ⬆

Хотим еще кое-что спросить:

«Если бы сервис был пирогом, то вежливость и улыбки были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу»

Делимся тезисами главы «Системы, а не улыбки» из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»:

И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.

Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.

Хорошая работа подразумевает следующее:

🔺 правильное выполнение с первого раза
🔺 наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно

➡️ Системный подход, позволяющий сделать всё это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь.

Возьмите управление запасами, в его основе лежит
простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим.

Но как сделать так, чтобы на складе было всё, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.

Пример: обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.

Сравните такой подход с подходом Wal-Mart: каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить.

Выводы и вопросы для рефлексии:

➡️ Что может пойти неправильно?
Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.

➡️ Что может быть автоматизировано?
Так вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки.

➡️ Присмотритесь к производителям, если вы хотите
оказывать хорошие услуги.
Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально.

Где читать о живом предпринимательском опыте, вдохновляться решениями, полезными инструментами, идеями и учиться на чужих ошибках?

Мы собрали такую папку, внутри — опыт основателей, топ-менеджеров и бизнес-экспертов.

Главные темы:

🔺 Опыт практиков: управленческие приемы и стратегия, кейсы и сложности, переговоры и коммуникация; о том, как определить своего клиента и строить живую компанию.
🔺 Создание сильных команд: культура и мотивация, ответственность и инициатива, роль собственника.
🔺 Лидерство: книги и размышления, поиск внутренней гармонии при сохранении эффективности.
🔺 Предпринимательское мышление: личная стратегия, фокус, принятие решений.


➡️ Добавляйте папку [по ссылке] — там интересно!

Какую роль выполняет финансовый директор в клиентократии?

Делимся тезисами из выступления сооснователя Beyond Taylor Николая Поповича на финансовом митапе нашего бизнес-клуба.

PnL — это язык бизнеса. Но большинство лидеров не знает, как на нем говорить.

➡️ Часто PnL доступен к пониманию лишь финансовому директору, из-за чего сотрудники не видят всей логики бизнеса и работают так, как скажет финдир.

В большинстве компаний финансовый директор выступает в роли «злого родителя», который выполняет функцию контроля и не разрешает выполнять какие-то действия. К нему обращаются, чтобы согласовать расходы, он может заблокировать что-то, остановить платежи, сказать, что это не в рамках бюджета.

Эффективнее, когда финансовый директор выступает в роли консультанта или аналитика, помогающего всем остальным внутри компании более осознанно принимать финансовые решения.

➡️ Когда лидеры не понимают, как их решения отражаются на PnL, компания теряет управляемость: цифры живут отдельно от реальности.

Как только мы говорим, что финансовый директор выполняет функцию финансового контроля и решает, например, нужно ли в маркетинг проинвестировать миллион рублей — люди из маркетинга перестают воспринимать деньги как то, что должно превращаться в ещё большие деньги, и воспринимают это как какой-то ресурс, который они просто должны запрашивать и получать.

Самое страшное, что может произойти, — мы начинаем принимать решения вроде «посмотрели статьи затрат, у нас большой расход на ФОТ, давайте просто его срежем на 20%». Такие решения бывают губительны, потому что могут никак не соотноситься с тем, что происходит на самом деле в бизнесе. Возможно, нужно наоборот сейчас проинвестировать в персонал и нанять нужных и важных людей, которые помогут создать ценность для клиента.

➡️ Все топ-менеджеры должны очень хорошо понимать PnL и осознавать, как действия, которые они сейчас совершают, отразятся на текущей картинке PnL и на будущей.

При этом в компании важен надежный финансовый консультант, который подскажет реальное положение дел, подсветит, что, возможно, идет не так. Но решения принимать все равно должен совет управляющих.

Роль финансового менеджера критична и для других отдельных задач: речь о взаимодействии с банками, привлечении денежных средств и управлении кэш-флоу — искать правильные финансовые инструменты для компании должен человек, который имеет в этом опыт.

➡️ Что дальше?

Читайте, как мотивировать топ-менеджмент опираться на финансы и использовать PnL для развития предпринимательского мышления сотрудников в этом посте.

О пути от директивного управления к клиентократии

Собрали несколько цитат и интересных тезисов из подкаста с Кириллом Пановым, основателем цифровой платформы для работы с долговыми обязательствами Conomica.

«Я вообще покомандовать любил. У нас был сине-красный режим управления: все сидят «по коробочкам», бежим туда, не отвлекаемся. Каждый приносит нужные результаты, амоя задача их собрать и скоординировать: «ты медленно, ты побыстрее, ты чуть направо».

«Вспоминаю себя в 25-27 лет — обожал собрать совещание и просто 1,5 часа что-то говорить без остановки, такойе стендап-выступление, схемы рисовал. Сейчас вообще не могу представить себя в этой роли, мне гораздо интереснее послушать, вопросы задать»

«Классный пример и опыт в эту сторону — дети. Сейчас думаю, что частично эти выводы благодаря взаимодействию с ними. Там же этот режим не проходит — их не уволишь, их не оштрафуешь, они часто не признают твой авторитет и спрашивают «а почему надо так делать?». Вывод — сила в другом».

Несколько качеств лидеров, которые хорошо встраиваются в такую систему:

1️⃣ Возможность доверять своей команде — если человек совсем не может отпустить задачи, «узкое горлышко» при принятии решений, звучит что-то вроде «с сотрудниками моими только через меня говорите» — это показатель, что ему будет сложно.

2️⃣ Обратная связь — не держать, достать, «обналичить», сделать это быстро и, главное, своевременно. Вторая важная часть этого вопроса — уметь принимать обратную связь. Не защищаться, не обороняться, а входить в диалог, даже если не очень хочется, стрессово и больно.

3️⃣ Постоянная трансформация — на уровне улучшения взгляда на ситуации и через проверку гипотез на деле, а не предложения голых идей.

4️⃣ Ментально положительно настроены — погода, печаль и плохое настроение могут подобраться. Но в целом должно сводиться к «на фактах и цифрах, но позитивно настроены». А если что-то плохо, то есть план дел — «Я расстроен, но вот план, что мы делаем дальше».

➡️ [Смотреть подкаст целиком]
➡️ [Кейс Conomica с результатами]

Ближайшие вебинары:

➡️ «Бизнес-обучение не для галочки. Практикум, который обеспечивает рост»

25 февраля, 14:00
[Регистрация здесь]

Ведущие:

🔺 Анатолий Мурашев, партнер Dodo Brands
🔺 Дмитрий Мусхабов, руководитель проектов внедрения Beyond Taylor, эксперт программы «Стратегическое управление: 10 шагов навстречу клиенту»

Программа:

➡️ Какие бизнес-боли помогает закрыть курс «Стратегическое управление: 10 шагов навстречу клиенту»
➡️ Как сделать так, чтобы обучение дало результат: выбрать фокус, внедрить решения и закрепить изменения в работе
➡️ Что препятствует внедрению изменений и как с этим работать
➡️ Как обучение даёт бизнес-результат: разбор реального кейса


➡️ «Нестабильность как преимущество:
как построить антихрупкую стратегию для бизнеса»

19 февраля, 18:00
[Регистрация здесь]

Ведущие:

🔺 Евгений Коротаев, соучредитель и акционер ВкусВилл в Казахстане, еx-директор по развитию и CEO дочерней компании Сравни.ру
🔺 Александ Башков, член совета управляющих Beyond Taylor, эксперт по управленческому консалтингу и повышению эффективности бизнеса

Программа:
➡️ Что такое антихрупкость и какие факторы указывают на неё в бизнесе
➡️ Какие шаги внедрения антихрупкости можно применить уже сегодня
➡️ Успешные примеры реализации полученных инструментов

ВкусВилл вошел в топ любимых брендов предпринимателей — делится издание Inc.

Активность приурочена к 14 февраля — редакция собрала более 80 признаний от предпринимателей и топ-менеджеров любимым брендам.

💙 ВкусВиллу:
«За «бирюзовость» в компании, за подход к управлению и заботу о клиенте».
💬
Антон Фокин
Основатель агентства Qtim

С 2016 года ВкусВилл развивает собственную модель управления — клиентократию, в которой сотрудники работают не на начальника, а на клиента. Она наделяет сотрудников полномочиями и ответственностью для принятия самостоятельных решений вместо бесконечных согласований.

➡️ Обучаем инструментам клиентократии на практическом курсе «10 шагов навстречу клиенту» — узнайте больше [здесь]

Андрей Кривенко рассказал в подкасте о клиентократии и её инструментах.

📌 Где узнать больше и научиться использовать их в своём бизнесе?

30 марта стартует новый поток практического курса по клиентократии. Программа выстроена как последовательная сборка управленческой модели для вашего бизнес-кейса: от определения целевого клиента до формирования стратегии.

Чем будет полезен курс:

🔺 Определите целевого клиента и поймёте, чего сейчас не хватает в продукте, почему клиент не возвращается и что стоит поменять в первую очередь
🔺 Выявите, в чём ваше ключевое отличие от конкурентов и что стоит усиливать, чтобы выделяться на рынке
🔺 Соберёте базу для позиционирования в продажах и маркетинге
🔺 Узнаете, как организовать управление без ручного режима и сделать так, чтобы вся управленческая команда слаженно двигалась в одном направлении
🔺 Получите конкретные инструменты, которые помогут настраивать и измерять работу команды без микроменеджмента и платить за бизнес-результат

Программа, отзывы, стоимость и результаты выпускников — на [cтранице курса]

➡️ 25 февраля на вебинаре подробно расскажем, для решения каких бизнес-задач может быть полезен курс и ответим на вопросы. Регистрация — [здесь]

➡️ 4 марта руководитель консалтинговых проектов Beyond Taylor Мария Хмеленко выступит модератором панельной дискуссии на бизнес-форуме «PROкачай клинику» для руководителей и владельцев клиник эстетической медицины.

В рамках сессии эксперты обсудят современные системы управления организациями, порассуждают об их особенностях и проблемах применительно к медицине и, конечно, поделятся своим практическим опытом.

Среди спикеров:

🔺 Татьяна Румянцева, медицинский директор сети клиник «Клиника Фомина»
🔺 Ирина Залевская, основатель группы компаний Zalevsky Group
🔺 Юлия Франгулова, соучредитель и генеральный директор сети клиник «Линлайн»
🔺 Яна Юцковская, д.м.н., профессор, врач высшей категории, владелец сети клиник Профессора Юцковской

Все подробности о мероприятии можно узнать на официальном сайте форума.