21.01.26 Чем старше, тем выше оценки самореализации и ниже оценки выгорания

В контексте недавнего исследования возрастов и "поколений", попались на глаза два интересных суммирующих графика из наших исследований вовлеченности. Их смысл отражен в заголовке поста

Нам с коллегами стало интересно обменяться гипотезами - почему так?
Возможно, у вас появятся другие гипотезы, можно делиться в комментариях

Графики на слайдах - см. ниже
Обратите внимание, что график выгорания инвертированный (обратный вопрос через «НЕ»), а график самореализации - прямой вопрос

Чем старше, тем ниже оценки выгорания - почему?

Гипотеза 1 (умение справляться с интенсивностью и проблемами) - умение распределять силы, не уставать, отдыхать и решать проблемы - это набор навыков, приобретаемых с опытом. Опыта больше - выгорания меньше

Гипотеза 2 (более сдержанная оценка проблем) - с возрастом формируется более стоически-философское отношение к проблемам. То, что в молодости было ужас-ужас-ужас, в зрелости просто ужас, а в старости - уже ничто по сравнению с вечностью

Гипотеза 3 (более взвешенная оценка организации/работы) - взрослые меньше идеализируют организацию, чем молодые. Столкновения с организационным идиотизмом не вызывают столь сильных реакций. Меньше идеализма - меньше выгорания. Молодые же более идеалистичны, и чаще считают, что "Человек создан для счастья, как птица для полёта", поэтому столкновение с реальностью, где все совсем не всегда эффективно и счастливо - более травматично для них.
Для молодых "совпадение ценностей организации с моими ценностями" - намного более значимый фактор, чем для зрелых. Это тоже сюда, про разрыв реального с идеальным

Гипотеза 4 (стремление к пользе-осмысленность) - выгорание как следствие бессмысленности работы. Осмысленность образуется у большинства от осознания, что приносишь пользу. Это стремление растет с возрастом, и субъект больше усилий направляет на это. Стремлюсь к пользе-приношу пользу-меньше выгораю

Отчасти к гипотезе 4+2. Если амбициозно стремишься "полностью изменить этот несовершенный мир", как это часто бывает в молодости, - почти гарантирован сильный стресс. Мир не хочет меняться так, как ты мечтаешь. А в зрелости начинаешь ценить даже небольшие перемены, которые тебе удается создавать. В молодости ты небольшое часто обесцениваешь (больше максимализма)

Чем старше, тем выше оценки самореализации - почему?

гипотеза А (представления о себе) - в молодом возрасте нередко завышенное, идеалистическое, либо нечеткое представление об уровне своих реальных способностей. Поэтому молодыми организация-работа воспринимается как худшее место для самореализации, чем в зрелом возрасте, когда (в среднем) лучше понимаешь себя и свои реальные способности

гипотеза Б (навыки) - в молодом возрасте меньше опыта навыков, которые ты можешь проявить в самореализации, в зрелом их больше. Поэтому зрелым в действительности легче реализовать, продуктивно выразить себя

гипотеза В (удовольствие от работы как навык) - умение получать удовольствие от работы - это тоже навык, который развивается, у кого-то больше, у кого-то меньше, но мало кто может прийти на работу и сразу это уметь

гипотеза Г (степень свободы в организации) - зрелые выше продвинулись в карьере, поэтому у них больше возможностей проявить способности, чем у молодых, которые занимают начальные позиции и имеют меньшую степень свободы, больше опеки.
Еще - молодые находятся в иерархии ниже зрелых, поэтому требования к росту у них выше, соответственно неудовлетворенности своим текущим положением больше

гипотеза Д (снижение реальной мотивации к самореализации) - в среднем у молодых она максимальна, у зрелых она ниже: усталость, цинизм/опыт, меньше энергии. Поэтому зрелым кажется, что достаточно возможностей относительно их уровня ожиданий, а молодым возможностей не хватает

гипотеза Е (опыт сын ошибок трудных) к зрелости ты методом перебора наконец находишь то, что тебе подходит

#управление
#психология

Павел Безручко, Григорий Финкельштейн, Андрей Онучин, Любовь Шокина, Юрий Шатров

Когда я строил менеджерскую карьеру, то самая большая сложность была в управлении абстракциями. Дело было так. Трудился обычным технарем, разработчиком. В какой-то момент мне сказали:

«давай, управляй людьми».

Не могу сказать, что мне тогда прямо понравилась идея. Мне нравилось ковыряться в коде. Отлаживать нравилось, искать ошибки. Даже общаться с пользователями любил. Моя модель работы была проста как утюг: сделать что-то полезное, может за пару дней, ну край — за неделю, и получить аплодисменты от коллег. Или сдать большой проект, отметить, порадоваться. Чудо же как хорошо.

Когда начал управлять людьми, то появились сложности. Моя стройная система «постучал по клавишам — похлопали по плечу» стала нерабочей. Надо было делать какие-то менее конкретные вещи. Например, проверить ТЗ. Обсудить его с заказчиком. Посадить рядом аналитика и пользователя, и помирить их. Планировать деятельность надо было. Отчеты писать. Проводить совещания. Все это выглядело как скучный спектакль с непонятными целями и сомнительными перспективами успеха. Будто бы моя простая и понятная жизнь от успеха к успеху превратилась в тягомотину с бумажками, формальными встречами и интригами. А еще мне надо было заставлять людей работать. Своих бывших товарищей по ковырянию в коде.

Мне драматически не хватало успеха. Оказалось, в менеджерской роли само понятие успеха стало менее понятным, сроки его получения удлинились и были менее предсказуемы. Плюс, как выяснилось, менеджеров хвалить не так чтобы принято. Они же менеджеры, зачем им? Наоборот, с ними надо пожестче. Чтобы не расслаблялись.

Наверное, это называется менеджерским взрослением. Когда ты понимаешь, что жизнь не устроена как слот-машина, где ты обмениваешь быстрый дофамин на элементарные действия. И что плата за сложность и комплексность — это отложенное вознаграждение. Которое, как правило, сильно больше, чем сумма быстро получаемых благодарностей. Эта мысль привела меня к понятию «система». Я стал смотреть на людей, их задачи и интересы, их планы и ожидания, как на сложную систему. В которой интересно разобраться. И еще интереснее ее поменять сообразно своему представлению о прекрасном. Метафорически выражаясь, мне стало интересно выигрывать не ходы, но партии.

И я стал ценить другое. То, как слаженно работают мои сотрудники. Или как они достигают результатов, которые мне хотелось, чтобы они достигли. Как они развиваются для дальнейшего повышения тех самых результатов. Оказалось, что успехи и неудачи других людей вполне могут стать тем самым успехом. Особенно когда людей много и деятельность их сложна. В каком-то смысле я продолжил ковыряться в коде. Только моими алгоритмами стали управляющие воздействия, а структурами данных — регламенты и трекеры. Что весьма примерило меня с этими непонятными абстракциями. Впрочем, как потом оказалось, это был только первый урок взросления.

Хороший обзорный лонгвоч о резульатах 2025 года в ИИ и машинном обучении.
Рекомендую.

https://youtu.be/vTxOkDbIvSE?si=nPQVh45R77nHaudm

Чудесный кейс услышал от корпоративного человека про Alumni-программы для бывших сотрудников. Очень достойно и системно рассказал, как выстраивать отношения с ушедшими людьми, создавать сообщества выпускников, приглашать на закрытые мероприятия. Красивая прогрессивная идея. Только есть один неудобный нюанс, о котором автор деликатно умалчивает: а что делать, если добрую половину этих «дорогих alumni» надо было уволить еще года два назад, а не ждать пока они сами уйдут? Да, сообщество будет сильно меньше, факт. Давайте об этом порассуждаем. Знаете, что считаю самым жестоким в управлении людьми? Не увольнять слабого сотрудника вовремя, когда это уже очевидно всем вокруг. Мы думаем, что проявляем человечность, даем шанс исправиться. А на самом деле губим и команду, и самого этого человека. Будущего «дорогого alumni».
 
Помню знакомого руководителя, который полтора года тянул с увольнением слабого специалиста. Парень не справлялся с базовыми задачами, проваливал задачи, не понимал метрики, но руководитель жалел. Аргументы стандартные: ну он же старается, двое детей, ипотека, не могу на улицу выкинуть. За эти полтора года из отдела ушли два сильных специалиста, подозреваю, что устали тянуть работу за троих. Просел отдел по производительности, моему знакомому руководителю-гуманисту накидали сверху. А все почему? Одного пожалели - троих потеряли. Математика простая. Как мантра в самолете: «сначала наденьте маску на себя, потом – на ребенка».
 
Видел десятки компаний, где руководители панически боятся жестких кадровых решений. Откладывают, придумывают оправдания, мол, давайте дадим еще один шанс, может исправится, он же хороший человек. Другие сотрудники смотрят на это и думают примерно так: ага, здесь можно работать спустя рукава без последствий. Зачем напрягаться, если стандарты размыты? Не кажется, что порой мы путаем гуманность с попустительством? Одно дело - дать новому человеку время на адаптацию, обучение, поддержку наставника. Другое - годами терпеть того, кто не дотягивает и тянет команду вниз. Самое трагичное, что и сам этот человек страдает. Чаще все же он чувствует, что не справляется, что от него ждут большего. Но никто не говорит ему прямо - все делают вежливое лицо и продолжают давать задачи. Замкнутый круг - руководитель боится причинить боль, сотрудник живет в иллюзиях, команда теряет мотивацию.
 
А ведь один честный разговор с конкретными фактами мог бы все изменить. Человек либо подтянется за месяц, либо поймет, что пора искать место, где он будет успешен. Я много раз видел, как после запоздалых увольнений команды вздыхали с облегчением - наконец можно нормально работать. А сами уволенные через полгода благодарили - нашли работу по душе, где они действительно сильны. Один программист, которого три года мучили в финтехе, перешел в геймдев и стал звездой команды. Может быть, настоящая гуманность в управлении - это честность, а не ложная жалость из страха конфликта. Честность деликатная, но твердая. Базирующаяся на правилах. На следовании интересов компании. Как думаете?

В книге наткнулся на цитату:

Стива Джобса спросили: «В чём разница между уборщиком и управленцем?»

Он ответил: «Если у меня в кабинете не вынесли мусорку, я рассержусь. Но уборщик может мне объяснить, что он не убрался, потому что поменяли замок. И я соглашусь, что эта причина его оправдывает.

По мере повышения вашей должности, где-то между уборщиком и СЕО, ваши причины становятся мне не важны. Если вы вице-президент и в вашем мире что-то не так — это ваша ответственность, несмотря ни на что».

🚨АНОНС в четверг (23 апреля) будет тренажёрка.
Тема “Создаём систему показателей. Часть 2”.

В прошлый четверг на первой части:
1. Потренировались, как описывать показатели через цепочку “Зачем измеряем - Что измеряем - Как именно измеряем”.
2. Познакомились с 4 направлениями показателей: результативность, производительность, эффективность и качество, и обсудили зачем рекомендуют оценивать результат по всем четырем  векторам.

В этот четверг дополним арсенал проективным инструментом для прогноза на сколько итоговый результат попадет в ожидание и реактивным для расследования причин, если не попал..

⏰ Привычно пройдет два сеанса:
- с 16:30 мск до 18:30 мск, сбор участников в 16:15 мск;
- с 19:00 мск до 21:00 мск, сбор участников в 18:45 мск.

💰Участие в тренажёрках на весь сезон бесплатное, НО с предварительной регистрацией.
✅Для регистрации в комментариях к этому посту ставьте "+" и время начала сеанса (например, “+16:30”).
🔗И я в день тренажёрки пришлю вам ссылку для подключения  в личные сообщения.
 
До встречи на тренажёрке. Продолжим прокачивать знания, умения и навыки! 💪
И давайте не будем придумывать там, где нужно просто знать.🚀
 
#БанальноеУправление  #Делегирование #Управление #Management #Менеджмент #ПостановкаЗадач #ОбучениеРуководителей

Все вокруг говорят - мы живем в эпоху перемен. Как будто бывают эпохи без них. Но ладно, допустим. Все меняется, ничего не понятно, горизонт планирования - две недели. И тут появляются люди, которые точно знают, что делать. Спикеры на конференциях, авторы телеграм-каналов, философы от политики или экономики. «Адаптируйтесь», «будьте гибкими», «выходите из зоны комфорта», «развивайте антихрупкость». Знаете, что объединяет все эти советы? Они абсолютно бесполезны. Звучат красиво, собирают лайки и репосты, но не значат ничего конкретного. Попробуйте на основе совета «будьте гибкими» принять хоть одно бизнес-решение вот хоть в среду утром. Не получится. Потому что это не совет, а красивый шум, создающий приятную иллюзию понимания.
 
Я менторю компании в периоды турбулентности уже больше десяти лет и вижу одну и ту же закономерность. Те, кто проигрывает, делают ровно то, что советуют эксперты по переменам - мечутся. Новая платформа появилась - бежим осваивать. Новый тренд в маркетинге - срочно перестраиваемся. Конкурент запустил что-то непонятное - хайп, давайте тоже срочно что-нибудь запустим, пока не поздно. Каждый квартал новая стратегия, каждый месяц новый приоритет, каждую неделю новая идея от CEO, который начитался свежих статей за выходные. Команда не успевает доделать одно, а уже нужно бросать и браться за другое. Через два года такой «адаптации» компания стоит ровно на том же месте - отмороженная, растерянная и потерявшая лучших людей, которые устали от бесконечных разворотов на сто восемьдесят градусов.
 
А те, кто выигрывает, делают парадоксальную вещь - перестают адаптироваться. Выбирают одно направление и методично долбят в одну точку, пока остальные носятся по рынку в поисках очередного волшебного тренда. На самом деле это требует гораздо больше смелости, чем любая «гибкость». Потому что вокруг все меняется, все кричат что ты отстаешь, что нужно срочно разворачиваться - а ты продолжаешь делать свое дело. Тихо, упорно, предельно глубоко. Когда пыль оседает и очередной хайп проходит - глубокая экспертиза переживает любой тренд. Всегда переживала и всегда будет. Технологии меняются каждые три года, платформы появляются и умирают, но фундаментальные потребности людей не менялись тысячелетиями. Людям всегда нужно есть, общаться, чувствовать безопасность, решать проблемы быстрее и дешевле. Тот, кто инвестирует в эти константы вместо погони за очередным модным инструментом, строит бизнес, который переживет любую эпоху перемен.
 
Есть еще одна ловушка, в которую попадают даже очень умные основатели. Они пытаются сначала полностью разобраться в ситуации, выстроить детальную картину происходящего и только потом действовать. В стабильное время это разумная и даже правильная стратегия. В турбулентное - смертельная. Картина устаревает быстрее, чем ты ее рисуешь. Пока ты полгода анализировал рынок и строил финансовую модель, рынок изменился дважды и модель стала красивой фантазией из прошлой реальности. Те, кто выигрывает, действуют с неполной информацией. Делают маленькие ставки, запускают быстрые дешевые эксперименты, ошибаются часто, но дешево. И за это время узнают о реальности больше, чем аналитик, который год рисовал идеальную стратегию в экселе. Снизить стоимость ошибки важнее, чем пытаться не ошибаться вовсе - потому что второе в эпоху перемен просто невозможно.
 
Знаете, в чем ирония? Лучший совет для эпохи перемен - не суетиться. Выбрать направление, сосредоточиться и спокойно делать свое дело, пока остальные мечутся. Но попробуйте продать книгу с названием «Сидите спокойно и работайте». Кто купит? Никто. Потому что нам нужна иллюзия контроля. Нужно чувствовать, что мы «управляем переменами», что мы на шаг впереди, что у нас есть план на все случаи жизни. Вот только перемены об этом не знают. И планов наших почему-то не читают.