Завтра 1 апреля.
Ещё не поздно подстраховаться, кто не сделал.

Сегодня несколько человек пожаловались на неработу Телеграм, поэтому напомню, что анонсы тренажёрок есть и в VK:
- в сообществе #БанальноеУправление;
- на моей личной страничке.

#карьера
#СоветыБывалогоУправленца

Совет 1:
Где кризис, там и возможности.

Беритесь за самые провальные проекты и просите за участие в них максимально возможные суммы оплаты. При этом не стоит сильно упираться и расстраиваться, что не получается, Ваша цель не выполнить проект, а оставаться в нем, как можно дольше. Даже, если от Ваших услуг в итоге откажутся, Вы сможете смело внести проект в свое портфолио, всем будет понятно, что проект был невыполнимый.

Совет 2
Давайте, как можно больше пророчеств.

За счет эффекта больших чисел всегда будут те, которые сбудутся, а те, что не сбудутся, легко забудутся.

Совет 3
Стать незаменимым очень просто. Для этого начните не решать добровольно системные проблемы. Готовьте сценарии для решения их проявлений , но причины не устраняйте.

Эти проблемы будут регулярно вызывать авралы, но благодяря заготовленным сценариям вы сможете вполне успешно разруливать эти авралы и получать за это висты.

Совет 4
Рассказывая о своих ошибках старайтесь использовть обезличенные фразы: "случилось", "произошло", "обнаружилось" и т.п.

Этим вы, не скрывая косяков, разносите в восприятии слушателей событие и ваше участие в нем.

Совет 5
Каждый руководитель должен быть харизматичным лидером.

Харизматичность держится на смелости говорить и делать то, что боятся делать большинство. Самое простое, чтобы выделиться, - это придумать и использовать говорящие прозвища для всех сотрудников. И начать нужно с себя (иначе придумают другие). Свое прозвище нужно сделать таким, чтобы оно (прозвище) вызывало нужные вам ассоциации с качествами источника и переносило их на вас. А вот прозвища сотрудников должны быть обязательно с подколом, чем еще больше поддерживать ваше превосходство.

Ну, и хватит на сегодня.
Следующая порция ровно через год. #1.04

21.01.26 Чем старше, тем выше оценки самореализации и ниже оценки выгорания

В контексте недавнего исследования возрастов и "поколений", попались на глаза два интересных суммирующих графика из наших исследований вовлеченности. Их смысл отражен в заголовке поста

Нам с коллегами стало интересно обменяться гипотезами - почему так?
Возможно, у вас появятся другие гипотезы, можно делиться в комментариях

Графики на слайдах - см. ниже
Обратите внимание, что график выгорания инвертированный (обратный вопрос через «НЕ»), а график самореализации - прямой вопрос

Чем старше, тем ниже оценки выгорания - почему?

Гипотеза 1 (умение справляться с интенсивностью и проблемами) - умение распределять силы, не уставать, отдыхать и решать проблемы - это набор навыков, приобретаемых с опытом. Опыта больше - выгорания меньше

Гипотеза 2 (более сдержанная оценка проблем) - с возрастом формируется более стоически-философское отношение к проблемам. То, что в молодости было ужас-ужас-ужас, в зрелости просто ужас, а в старости - уже ничто по сравнению с вечностью

Гипотеза 3 (более взвешенная оценка организации/работы) - взрослые меньше идеализируют организацию, чем молодые. Столкновения с организационным идиотизмом не вызывают столь сильных реакций. Меньше идеализма - меньше выгорания. Молодые же более идеалистичны, и чаще считают, что "Человек создан для счастья, как птица для полёта", поэтому столкновение с реальностью, где все совсем не всегда эффективно и счастливо - более травматично для них.
Для молодых "совпадение ценностей организации с моими ценностями" - намного более значимый фактор, чем для зрелых. Это тоже сюда, про разрыв реального с идеальным

Гипотеза 4 (стремление к пользе-осмысленность) - выгорание как следствие бессмысленности работы. Осмысленность образуется у большинства от осознания, что приносишь пользу. Это стремление растет с возрастом, и субъект больше усилий направляет на это. Стремлюсь к пользе-приношу пользу-меньше выгораю

Отчасти к гипотезе 4+2. Если амбициозно стремишься "полностью изменить этот несовершенный мир", как это часто бывает в молодости, - почти гарантирован сильный стресс. Мир не хочет меняться так, как ты мечтаешь. А в зрелости начинаешь ценить даже небольшие перемены, которые тебе удается создавать. В молодости ты небольшое часто обесцениваешь (больше максимализма)

Чем старше, тем выше оценки самореализации - почему?

гипотеза А (представления о себе) - в молодом возрасте нередко завышенное, идеалистическое, либо нечеткое представление об уровне своих реальных способностей. Поэтому молодыми организация-работа воспринимается как худшее место для самореализации, чем в зрелом возрасте, когда (в среднем) лучше понимаешь себя и свои реальные способности

гипотеза Б (навыки) - в молодом возрасте меньше опыта навыков, которые ты можешь проявить в самореализации, в зрелом их больше. Поэтому зрелым в действительности легче реализовать, продуктивно выразить себя

гипотеза В (удовольствие от работы как навык) - умение получать удовольствие от работы - это тоже навык, который развивается, у кого-то больше, у кого-то меньше, но мало кто может прийти на работу и сразу это уметь

гипотеза Г (степень свободы в организации) - зрелые выше продвинулись в карьере, поэтому у них больше возможностей проявить способности, чем у молодых, которые занимают начальные позиции и имеют меньшую степень свободы, больше опеки.
Еще - молодые находятся в иерархии ниже зрелых, поэтому требования к росту у них выше, соответственно неудовлетворенности своим текущим положением больше

гипотеза Д (снижение реальной мотивации к самореализации) - в среднем у молодых она максимальна, у зрелых она ниже: усталость, цинизм/опыт, меньше энергии. Поэтому зрелым кажется, что достаточно возможностей относительно их уровня ожиданий, а молодым возможностей не хватает

гипотеза Е (опыт сын ошибок трудных) к зрелости ты методом перебора наконец находишь то, что тебе подходит

#управление
#психология

Павел Безручко, Григорий Финкельштейн, Андрей Онучин, Любовь Шокина, Юрий Шатров

Когда я строил менеджерскую карьеру, то самая большая сложность была в управлении абстракциями. Дело было так. Трудился обычным технарем, разработчиком. В какой-то момент мне сказали:

«давай, управляй людьми».

Не могу сказать, что мне тогда прямо понравилась идея. Мне нравилось ковыряться в коде. Отлаживать нравилось, искать ошибки. Даже общаться с пользователями любил. Моя модель работы была проста как утюг: сделать что-то полезное, может за пару дней, ну край — за неделю, и получить аплодисменты от коллег. Или сдать большой проект, отметить, порадоваться. Чудо же как хорошо.

Когда начал управлять людьми, то появились сложности. Моя стройная система «постучал по клавишам — похлопали по плечу» стала нерабочей. Надо было делать какие-то менее конкретные вещи. Например, проверить ТЗ. Обсудить его с заказчиком. Посадить рядом аналитика и пользователя, и помирить их. Планировать деятельность надо было. Отчеты писать. Проводить совещания. Все это выглядело как скучный спектакль с непонятными целями и сомнительными перспективами успеха. Будто бы моя простая и понятная жизнь от успеха к успеху превратилась в тягомотину с бумажками, формальными встречами и интригами. А еще мне надо было заставлять людей работать. Своих бывших товарищей по ковырянию в коде.

Мне драматически не хватало успеха. Оказалось, в менеджерской роли само понятие успеха стало менее понятным, сроки его получения удлинились и были менее предсказуемы. Плюс, как выяснилось, менеджеров хвалить не так чтобы принято. Они же менеджеры, зачем им? Наоборот, с ними надо пожестче. Чтобы не расслаблялись.

Наверное, это называется менеджерским взрослением. Когда ты понимаешь, что жизнь не устроена как слот-машина, где ты обмениваешь быстрый дофамин на элементарные действия. И что плата за сложность и комплексность — это отложенное вознаграждение. Которое, как правило, сильно больше, чем сумма быстро получаемых благодарностей. Эта мысль привела меня к понятию «система». Я стал смотреть на людей, их задачи и интересы, их планы и ожидания, как на сложную систему. В которой интересно разобраться. И еще интереснее ее поменять сообразно своему представлению о прекрасном. Метафорически выражаясь, мне стало интересно выигрывать не ходы, но партии.

И я стал ценить другое. То, как слаженно работают мои сотрудники. Или как они достигают результатов, которые мне хотелось, чтобы они достигли. Как они развиваются для дальнейшего повышения тех самых результатов. Оказалось, что успехи и неудачи других людей вполне могут стать тем самым успехом. Особенно когда людей много и деятельность их сложна. В каком-то смысле я продолжил ковыряться в коде. Только моими алгоритмами стали управляющие воздействия, а структурами данных — регламенты и трекеры. Что весьма примерило меня с этими непонятными абстракциями. Впрочем, как потом оказалось, это был только первый урок взросления.

Хороший обзорный лонгвоч о резульатах 2025 года в ИИ и машинном обучении.
Рекомендую.

https://youtu.be/vTxOkDbIvSE?si=nPQVh45R77nHaudm

Чудесный кейс услышал от корпоративного человека про Alumni-программы для бывших сотрудников. Очень достойно и системно рассказал, как выстраивать отношения с ушедшими людьми, создавать сообщества выпускников, приглашать на закрытые мероприятия. Красивая прогрессивная идея. Только есть один неудобный нюанс, о котором автор деликатно умалчивает: а что делать, если добрую половину этих «дорогих alumni» надо было уволить еще года два назад, а не ждать пока они сами уйдут? Да, сообщество будет сильно меньше, факт. Давайте об этом порассуждаем. Знаете, что считаю самым жестоким в управлении людьми? Не увольнять слабого сотрудника вовремя, когда это уже очевидно всем вокруг. Мы думаем, что проявляем человечность, даем шанс исправиться. А на самом деле губим и команду, и самого этого человека. Будущего «дорогого alumni».
 
Помню знакомого руководителя, который полтора года тянул с увольнением слабого специалиста. Парень не справлялся с базовыми задачами, проваливал задачи, не понимал метрики, но руководитель жалел. Аргументы стандартные: ну он же старается, двое детей, ипотека, не могу на улицу выкинуть. За эти полтора года из отдела ушли два сильных специалиста, подозреваю, что устали тянуть работу за троих. Просел отдел по производительности, моему знакомому руководителю-гуманисту накидали сверху. А все почему? Одного пожалели - троих потеряли. Математика простая. Как мантра в самолете: «сначала наденьте маску на себя, потом – на ребенка».
 
Видел десятки компаний, где руководители панически боятся жестких кадровых решений. Откладывают, придумывают оправдания, мол, давайте дадим еще один шанс, может исправится, он же хороший человек. Другие сотрудники смотрят на это и думают примерно так: ага, здесь можно работать спустя рукава без последствий. Зачем напрягаться, если стандарты размыты? Не кажется, что порой мы путаем гуманность с попустительством? Одно дело - дать новому человеку время на адаптацию, обучение, поддержку наставника. Другое - годами терпеть того, кто не дотягивает и тянет команду вниз. Самое трагичное, что и сам этот человек страдает. Чаще все же он чувствует, что не справляется, что от него ждут большего. Но никто не говорит ему прямо - все делают вежливое лицо и продолжают давать задачи. Замкнутый круг - руководитель боится причинить боль, сотрудник живет в иллюзиях, команда теряет мотивацию.
 
А ведь один честный разговор с конкретными фактами мог бы все изменить. Человек либо подтянется за месяц, либо поймет, что пора искать место, где он будет успешен. Я много раз видел, как после запоздалых увольнений команды вздыхали с облегчением - наконец можно нормально работать. А сами уволенные через полгода благодарили - нашли работу по душе, где они действительно сильны. Один программист, которого три года мучили в финтехе, перешел в геймдев и стал звездой команды. Может быть, настоящая гуманность в управлении - это честность, а не ложная жалость из страха конфликта. Честность деликатная, но твердая. Базирующаяся на правилах. На следовании интересов компании. Как думаете?