Кокон для размышлений
Текст про то, зачем идти на конференцию

У нас этой осенью получился сразу цикл онлайн событий. Было ИИ в обучении, сегодня мастерская про ИИ для разработки курсов, потом по плану конференция про работу с экспертами и Обучение со смыслом. И я пока все это проектировала, а в этом году мы еще и формат слегка обновили, постоянно думала о том, зачем вообще идти на конференцию.

Технически сейчас найти можно все. И даже не просто найти, потому что ИИ может и объяснить, и помочь разобраться, и нарисовать, и что угодно еще сделать. Вот зачем идти? Решила посмотреть на себя.

Я иду на конференции чаще всего не потому, что мне там пообещали что-то уникальное, чего я еще не слышала и не видела. Такое может быть. И когда случается - это прекрасно. Но так бывает не всегда. Для меня главное - это то пространство для размышлений, которое случается именно на конференции.

У конференции есть тема, которая моя и мне интересна (иначе я туда не пойду, что логично). Есть спикеры, у которых свой опыт и свои истории. И вот что для меня важно - это мысли, которые у меня возникают вокруг того, что я слышу и вижу. Не сколько само по себе новое, оно тоже важно. Но вдруг я начинаю думать о том, как я делаю аналогичную задачу. А затем у меня появляется идея, как можно сделать лучше или иначе. И вовсе не обязательно, чтобы это был совет от спикера.

Просто в моменте у меня образовалось пространство только для этой темы. И в нем я могу думать в разных направлениях и искать разные связи. Что-то напоминает о тексте, который я хотела написать и забыла. Что-то подсказывает тему для текста. Где-то я вдруг думаю совсем не по теме доклада, но это то, что важно мне в моей работе.

Это такой тематический кокон, в котором можно очень комфортно думать и строить связи. Или купол, которым мы закрыты на некоторое время от всего, что есть вокруг. Мы выделяем себе немного времени и погружаемся в тему. Не обязательно услышать и записать каждое слово, важно услышать то, что сам про это думаешь.

У меня такая же история с книгами. Многие книги приходят ко мне, чтобы я об них думала. И если посмотреть на заметки на полях, то может быть крайне сложно проследить связь с написанным. А уж те, что я пишу на последних страницах книги, там где пусто, вообще не понятно, как туда попали. Но и задача этой книги именно такая - думать.

С мероприятиями точно такая же история. Они нужны, чтобы высвободить себе тематическое пространство и побыть в нем. Тут только одно важно - не пытаться совмещать полноценную работу и онлайн событие. Пострадают оба.

Где-то год назад я спросил одного из руководителей группы продаж о том, какая процедура встречи с менеджерами. Точнее, не так. Откуда руководитель группы продажах знает, когда нужна внеплановая встреча с тем или иным менеджеров и что на такой встрече говорить. Выяснилось, что ниоткуда не знает. Ему никто не сказал, как работать, процедур нет. То есть его рутины, натурально, прописаны. Планерки там, обсуждение сделок и конверсий. А вот что делать, если есть затыки? И какие могут быть затыки? Жизнь же она не состоит только из штатных ситуаций. Я тогда стал думать. А чем эти люди, типичные представители среднего менеджмента, заняты весь день? Собирают цифры снизу, сводят в таблицу, несут наверх. Получают указание сверху, раскладывают на задачи, несут вниз. Так ведь? И это делают хорошие, старательные люди. Пойди еще найди таких. Они это искренне считают управлением. Хотя, по сути, они почтальоны.

Сейчас, когда я пытаюсь нарисовать себе компанию лет через десять, у меня выходят песочные часы. Знаете, такие как поставленный на попа знак бесконечности. Талия узкая, а бедра и голова - широкие. Что означает сия метафора, спросите вы меня? Широкий верх: люди, которые решают, куда идем, и отвечают за результат перед бизнесом. Широкий низ: специалисты, которые делают руками то, чего машина пока не умеет, - продают, учат, пишут, чинят. А посередине горлышко, почти пустое. Потому что работу почтальона машина делает быстрее и четче, без косяков: свести цифры, собрать отчет, разложить план на задачи, напомнить про срок. Знаете, и ведь это будет работать. Мне, человеку наверху, такая конструкция удобна. На фиг иерархию. Мне уже не нужны сводки и многостраничные отчеты. Раньше они пересылались от уровня к уровню, и по дороге теряли половину смысла. Сейчас я могу их сделать сам.

Страшно ли тем, кто в середине? Думаю, очень. Человек пятнадцать лет рос, получил отдел, потом два, научился вести планерки и защищать бюджет. И вдруг выясняется, что половину его дня можно описать парой десятков промптов. Как если бы водителю сказали, что все эти годы он не вел машину, а держал руки на руле, пока она ехала сама. Я понимаю это ощущение. Когда-то я сам был в середине, между владельцем и командой, и помню, как возвращался сверху к своим людям, которые ждали ответа, и чувствовал, что реально ничего не решаю. За спиной меня называли разными словами, а сам я чувствовал себя чужим среди своих. Тогда казалось, что хуже места в компании не бывает. И что будь я на месте главного, я бы точно делегировал бы и так далее.

Думаю, что по мере внедрения ИИ талия песочных часов будет сжиматься. И у средних менеджеров возникнет два пути. Вверх - туда, где отвечают за результат, а не за отчет о нем. Это значит начать решать, креативить и создавать смыслы, забирать себе кусок дела вместе с риском. Или вниз - в сильного специалиста, который сам делает то, чем раньше руководил. Многим это покажется понижением, хотя это просто возвращение к ремеслу, за которое платят и которое машина пока не забирает. А вот остаться в талии не выйдет. Я недавно прикинул, кого из середины песочных часов я бы оставил, если бы строил компанию с нуля. Это было бы совсем небольшое количество людей, не самых исполнительных и не самых дотошных. Это были бы те, кто со мной спорил и этим раздражал меня сильнее всех. Кто приходил и говорил: «Нет, у нас так не получится, и вот почему». Потому как отчет мне соберет машина. А вот возражать основателю она не сможет. А даже если научится, я ее не послушаю.

Не знаю, как быстро это случится. Я три последних года смотрю на громкие прогнозы скептически. Меня не раз спрашивали, вытеснит ли ИИ специалистов, и я отвечал: «Да я вас умоляю». С такой-то их нехваткой. Про специалистов я и сейчас так думаю. А вот про менеджеров - уже нет. Мне представляется, что перекладывание бумажек и репортинг бодрым голосом могут уйти в лету. Стоит это для бизнеса весьма дорого. Каждый уровень иерархии добавляет на больших масштабах 10-12% ФОТ. И компании, которые хотят расти, могут задуматься: а зачем? Что делают эти люди из того, что еще не умеют делать машины?

Общался с китайцем. Натуральным таким, работником очень крупной китайской компании. И он меня учил. Два похода в туалет за смену по полчаса - это час в день. Двадцать два часа в месяц. Двести шестьдесят четыре часа в год. Если поделить на восьмичасовой день, выходит тридцать три рабочих дня - полтора месяца оплачиваемого отдыха, которого нет в трудовом договоре. У явления даже есть название: «оплачиваемый поход в туалет». По-китайски явление называется «моюй», буквально «щупать рыбу», то есть бездельничать на работе так, чтобы никто не заметил. Я был в восхищении. Люди ведь не просто отлынивают. Отлынивают везде и всегда. Но нашли для этого единственное место в офисе, куда не заглядывает начальник.

Конечно, работодатели это быстро заметили. И началась, как модно сейчас говорить, эскалация. В пекинском офисе этой очень крупной компании над кабинками повесили табло с таймерами. И объясняли, что это не контроль, просто кабинок мало. Одна их фабрика зимой этого года ввела расписание: туалет с 10:30 до 10:40, потом с 15:30 до 15:40, вне окон - не дольше двух минут, штраф сто юаней. Как перемена в школе, ага, только для взрослых. Правило продержалось неделю, после скандала его отменили. На другом заводе до этого штрафовали на двадцать юаней за второй поход в туалет за смену. А чо, неплохо. Рабочие, мол, ленятся, но увольнять их не стали, потому что новых найти трудно. Проще штрафануть. А еще, по серкету, сказал, что компания потратила пару миллионов юаней на глушилки интернета в туалетах. Сотрудники ответили просто - стали скачивать сериалы и мультики заранее.

Но лучшая история вот эта. Инженер проработал в компании четырнадцать лет. Весной позапрошлого года камеры офиса зафиксировали: за двадцать шесть рабочих дней он четырнадцать раз сидел в туалете больше часа. Один раз - почти четыре часа. Его уволили за прогулы, он пошел в суд и попросил триста двадцать тысяч юаней. В суде объяснял все болезнью, но начальству о ней не говорил и больничный не брал. Суд встал на сторону компании: время в кабинке «намного превышает разумные физиологические потребности». То есть чуваки в мантиях сидели и считали минуты на толчке. А в апелляции стороны помирились, и компания заплатила ему тридцать тысяч. Знаете, с какой формулировкой? «С учетом заслуг». Четырнадцать лет заслуг покрывает четыре часа в туалете. Забавно.

Смешно? А посмотрите на наши, родные, офисы. Все ж тоже самое. Однохренственно. Если руководитель меряет присутствие, сотрудник учится показывать присутствие. Зеленый кружок в мессенджере, включенная камера на созвоне, пиджак на спинке стула, письмо, отправленное в десять вечера. Узнаете? Тот, кто сделал задачу к обеду и закрыл ноутбук, выглядит хуже того, кто растянул ее до ночи. Человек всегда рационально работает на тот показатель, который у него спрашивают. Поэтому туалет становится тем местом, где не надо изображать занятость. Показательно, что сами китайцы уже начали движение в другую сторону: одни корпорации принудительно выключают рабочие системы в 18:20, другие гасят свет в офисе к девяти вечера. Практики хорошие, правильные.

Что я хотел сказать? Вот над кабинкой туалета висит таймер и считает минуты человека, который в ней спрятался. За стеной в опенспейсе камера считает минуты тех, кто сидит на месте и старательно смотрит в монитор. А в угловом кабинете начальник листает отчет по проведенному на работе времени и остается доволен, потому что цифры хорошие: все на месте, все значки зеленые, все до девяти. Три метрики, и все исправны. Ни одна, правда, не считает, что человек за это время сделал.