Что изменится, а что нет, в новом учебном сезоне "Стать руководителем за год"?

Не изменится:
  - выбор тем - программа таже, что и в весенней части сезона 2025-26;
  - выбор преподавателей и спикеров - только практикующие руководители и специалисты;
  - подход к обучению:
    — максимально много практики на занятиях;
    — еженедельное домашние задания для выполнения в вашей рабочей среде;
    — регулярное расширение текущей темы недели в канале;
  - длительность занятий остается по 2 часа;
  - возможность выбора сеанса занятия с 16:30мск или с 19:00мск;
  - базовое участие (посещение тренажерок в режиме "вольного слушателя") остается безоплатным;
  - гостевые вебинары по смежным темам.

Изменится:
  - состав занятий - кроссфиты станут чаще, теперь будут проводиться каждую неделю. Т.е. каждую неделю будет по два занятия: вводная тренажерка в четверг, кроссфит на отработку во вторник;
  - режим "Погружение в профессию" становится платным - подробности будут чуть позже, пока только скажу, что участникам прошлых сезонов и их друзьям точно будут значимые льготные условия;
  - домашние задания будут оперативно проверяться от 1 до 3 дней.

В комментариях меня спросили, каким образом можно выяснить, какую ценность создает сотрудник для руководителя? Самое простое - подойти к шефу и спросить, если вы не сделали это еще на стадии найма. А вообще, как я уже писал, вариантов всего три.

Во-первых - время. Если благодаря работе сотрудника у руководителя освобождается время, потому что ему не нужно о чем-то беспокоиться или что-то делать, то это отличный сотрудник. Например, когда человек берет на себя какие-то рутинные обязанности руководителя, это очевидная ценность. Кстати, сотрудник, который просто не нуждается в контроле начальника, тем самым тоже создает ценность, так как начальник не тратит время на контроль!

Во-вторых - знания или умения. Если сотрудник знает или умеет то, чего не знает и не умеет начальник, и применяет это в работе - он создает ценность для начальника. К примеру, я не умею водить автомобиль, и поэтому умение шофера создает для меня ценность. Я не эксперт в IT, и при необходимости я обращаюсь за помощью к специалисту, который, благодаря своим знаниям и умениям решает мои проблемы, тем самым создавая ценность.

В третьих - иллюзия безопасности. Это случай, когда сотрудник принимает на себя ответственность. Иллюзия - потому, что на самом деле ответственность, и моральная и юридическая, остается на руководителе. Иллюзиями себя тешить приятно, хотя наличие инженера по технике безопасности не спасет начальника при несчастном случае.

P.S. Некоторые руководители готовы считать ценностью забаву, но это мы вынесем за скобки, потому что осознанно держать в штате шутов могут себе позволить в основном в больших корпорациях. Наверное вы и сами вспомните такие примеры.

Навеяно рабочей ситуацией:
"Абсолютно с вами согласен, прибивал бы таких сотрудников на месте, но суицид - это богом наказуемый акт".

Приятно видеть, что количество подписчиков канала растет, как растут и просмотры с реакциями.
Сегодня мем, в котором на мой взгляд заключена основная польза и смысл, как всего Банального Управления, так и учебной программы #СтатьРуководителемЗаГод.

Чего работодатели хотят от кандидатов в 2026 году? — паблик-лекция

В июле я разместила на hh вакансию фронтендера и намеренно сделала её максимально непривлекательной: ноунейм-аутсорс, ни сайта, ни бренда, ни нормального описания. Единственный плюс — удалёнка.

Первые 100 откликов пришли за 19 минут, за сутки было уже почти 700, к концу недели — больше 1000. Около 80% откликов были с хорошими резюме. Звать на собес можно было бы если не каждого первого, то каждого второго так точно.

Я сделала паблик-лекцию про то, что именно такой рынок труда делает с наймом:
→ инфляция грейдов — то, что вчера спрашивали у следующего уровня, сегодня требуют от текущего
→ сильное резюме перестало быть входным билетом
→ собес-экзамен умирает и как кандидатов оценивают теперь
→ хардов больше недостаточно
→ главный ред-флаг на собеседовании в 2026-м
→ водораздел рынка труда: ИИ усиливает сильных и вытесняет слабых

Если вы сейчас ищете работу и вам кажется, что с вами что-то не так — посмотрите лекцию.

И сразу скажу главное: с вами всё в порядке, вы как были профи, так и остались. Но изменился рынок труда и изменились правила и подходы. Про это и рассказываю в лекции

🔗 ссылка на лекцию на ютубе

Регулярно встречаются мнения в стиле:

"начальником научиться быть невозможно. Им можно родиться."

или

"Руководить это способность и талант от Бога и ничего более !!!"

Вы с ними согласны?
Мой вариант = Я нет.

Есть разные управленческие сферы и разные уровни сложности управленческих задач. Далеко не всем руководителям необходимо решать сложные задачи в сложных управленческих сферах. В абсолютном большинстве случаев в управлении вам достаются простые рутинные задачи, выполняемые на автомате, — ежедневно, нудно и скучно. Но не делать этого нельзя.

Это задачи по управлению исполнением (это ещё называют управлением командами или сотрудниками) и по управлению взаимодействием (также известно как управление процессами или задачами). Задачи топов и собственников — это другая лига, и #БанальноеУправление их не затрагивает.

#БанальноеУправление помогает сделать проще вашу рутинную управленческую практику. И формат #СтатьРуководителемЗаГод создан ради этого. Ради того, чтобы рутина не вызывала сложностей ни технически, ни эмоционально.

Любое высокое мастерство обслуживается базовыми профессиональными навыками, выверенными и доведёнными до автоматизма. Вы думаете, профессиональные спортсмены, принимая мяч или делая передачу, думают, как это сделать? Нет, они думают, куда сделать передачу, а остальное — выработанные до рефлексов атомарные навыки.

Когда-то вы дорастёте (или не дорастёте) до высшей управленческой лиги, и там вам уже нужны будут MBA и тому подобное. А пока — давайте учиться базе!

В дополнение предлагаю прочитать статью Владмира Зимы "Руководить - ремесло или искусство?" , из комментариев к которой и взяты цитаты в начале поста.

#БанальноеУправление и #СтатьРуководителемЗаГод никогда не победят две вещи: детей и котиков. И если котики заполняют соцсети круглогодично, то у детей есть всего несколько периодов, когда из фото заполняют ВСЁ.
Завтра как раз такой день. Поэтому пост, вернее видео о "Дне знаний" сегодня.

Полная версия здесь https://t.me/coffee_notes/2138

Типовая эволюция мировоззрения руководителя:

Состояние 1 "Розовый пони".
Верит в светлое начало людей, безоговорочно доверят своим сотрудникам. В своих решениях исходит из того, что людьми двигает желание помочь ближнему и даже некоторым дальним абсолютно бескорыстно.

Состояние 2 -"Броненосец".
Основным девизом становится цитата одного хромого врача: "все люди врут". Поэтому сам никому не верит и транслирует окружающим эгоизм и веру только в "монетную мотивацию", в которой особенно любит штрафные санкции.

Состояние 3 "Жук скарабей" или "уставший броненосец на кладбище кораблей".
Все также не верит в людей, но и сил больше нет тащить этот караван барж. Поэтому предпочитает перекатывать свои мысли из худших оценок людей.

Состояние 4 "наиболее выгодное, просветленно-прооаботанное".
Есть "правильное" мировоззрение учитывающее и светлые, и темные стороны человеческих душ, а так же понимание, что со всем этим можно и нужно работать.

Вот, именно в последнее состояние будет выводить участников учебная программа "Стать руководителем за год".

А какие состояния вы встречали у себя или видели у других?

Навыки работы с людьми для руководителя - это как навык кататься на велосипеде, или на коньках, или на лыжах . Он очень простой, быстро вырабатывается и остается с нами на всю жизнь.

Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обычно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться. И это еще если сможешь признаться себе в такой неправильности.

Вторая сложность - это как определить достаточность уровня своей прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку и вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта А в пункт Б вполне хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.

Проект #БанальноеУправление и учебные сезоны #СтатьРуководителемЗаГод задумывались, как проводник для первых шагов в профессии руководитель.

Многие гордятся своим умением импровизировать. И правда, если человек - мастер своего дела и при этом умеет находить более эффективные нестандартные решения - он молодец.

Например, опытный повар может менять или добавлять ингредиенты в классическом рецепте, и у него получится как минимум съедобно. А если повар начинающий - не надо импровизировать. Всем будет от этого лучше.

Только хорошо зная, как надо делать по правилам, можно задумываться об их нарушении. Поэтому давайте сперва научимся следовать стандартам, а потом будем от них отклоняться.

Как-то вечером сотрудник прислал мне вопрос. Обычный рабочий вопрос, из тех, что решаются быстро и легко. А я ответил так, что утром, перечитав написанное, себя не узнал. Ядовито ответил, с каким-то унылым хрипом, с этим взрослым сарказмом, который как бы выглядит опытом. Первым делом я начал искать причину в вопросе сотрудника. Мол, спросил не так, без уважения, мог бы и сам сообразить, чай не маленький. Удобная версия, не мы такие - жизнь такпя. Потом свойственная мне честность таки победила. Сам виноват. Начал думать, вот что со мной не так? Думал-думал, и оба на. Ведь я уже третью неделю сплю по пять часов, месяц не брал выходных, не был в отпуске почти как год. Плюс на неделе было три разговора из разряда «не дай Бог». Сотрудник оказался ни при чем. Он просто был крайним. Раздражающе крайним. Как дверной косяк. О него, когда бьешься мизинцем, то прямо злости не хватает. Хоть косяк стоял там годами, вопрос в том, куда несло тебя.

В машине для таких случаев придумана лампочка check engine. Она загорается, когда что-то не так в двигателе. И ведь никому же не приходит в голову чинить саму лампочку. Агрессивно колотить по ней. Со злостью ведь оно как? Она почти никогда не бывает про то, на что направлена. Хочется наехать на сотрудника, а лампочка горит про сон. Злость - датчик. А мы часто чиним датчик. Я извинился перед сотрудником. Это правильно, но это ремонт лампочки. Выпил кофе, сказал себе «соберись» - тоже лампочка. Самый популярный ремонт в исполнении ответственных людей - заклеить лампочку изолентой: не замечать, не обсуждать, дотерпеть до отпуска. Изолента отличная, держится месяцами. Вопросов не задает, денег не просит. Двигатель тем временем доламывается. Сотрудник, натурально, увольняется.

Что происходит, когда такой прием с изолентой освоил руководитель? Его лампочка априорно реагирует на людей. Потому что люди - самые очевидные источники проблем. Будь то сотрудник с вопросом, подрядчик с претензией, жена с невинным «как дела». Причем достается обычно не тем, кто виноват, а тем, кто не ответит. Команда быстро учится читать состояние шефа по шагам в коридоре, по односложным ответам в чате. И подстраивается: плохие новости откладываются до лучших времен, а ошибки прячутся до тех пор, пока их можно спрятать. Компания начинает управляться не целями, а настроением первого лица. Знаете, как называется культура, в которой все заклеили свои лампочки и терпят? Она называется «у нас дружный коллектив». Все улыбаются, и никто не говорит правды. До первого серьезного отказа. Чьего-нибудь заявления на стол, публичного срыва или тихого выгорания лучшего человека, который никогда не жаловался.

Что я бы стал делать иначе? Контринтуитивную вещь, читать злость как показания прибора. Поймал вспышку - не отправлять ответ. Письмо, написанное при горящей лампочке, стоит столько же, сколько диагноз врача, поставленный на панике. Вместо «кто виноват» спрашиваю себя: на что я злюсь на самом деле? Ответ часто удивляет неочевидностью. Обычно там усталость, страх поражения или страх потери контроля. Не на сотрудника злюсь, а на то, что сам не понимаю, как закрывать квартал. И дома вспышка на близких может означать, например, что не был неделю, чувствую вину, а виноватым быть невыносимо. Починка после такой диагностики банальна: выспаться, нырнуть в выходные, проговорить страх вслух с тем, с кем это возможно. У меня такие люди есть. Видите, никакой магии. Раздражение, злость чаще и проще всего лечится сном и прогулками. И доверием.

В итоге сформулирую так. Злость - это не дефект характера, а контрольный прибор, который срабатывает при перегрузе. Его можно заклеивать, можно на него орать, можно годами водить машину с горящей лампочкой. Это будет ровно до капитального ремонта, который всегда случается в самый неподходящий момент. И стоит весьма дорого, или становится фатальным. Поэтому нужно иногда открывать капот. Там может быть неприятно, грязно. Только вот другого способа сделать так, чтобы check engine перестал гореть, не существует.