ТРИЗ, ЖСТЛ. Правда, я гений?!
Одним из последних больших трудов Генриха Сауловича Альтшуллера стала работа “Жизненная стратегия творческой личности”, выпущенная им совместно с его учеником Верткиным.
Это была попытка “взломать” жизнь гения, превратив путь гения в технологическую последовательность. Были проанализированы сотни биографий великих людей, выделены закономерности их пути.
Однажды Альтшуллер уже проходил этим маршрутом: изучив порядка 40 000 изобретений, он вывел зависимости эволюции технических систем и создал ТРИЗ.
Затем, изучив огромное количество фантастических идей, гений совместно со своими учениками составил внушительный реестр фантастических идей. Теперь, снова повторяя этот путь, Альтшулер решил указать закономерности эволюции человеческой личности в гения.
И что-то действительно удалось. Была написана книга, полная драматизма “Как стать гением?”. Жизнь человека в этой книге сравнивается с шахматной партией, которую играет личность с внешними обстоятельствами. Эта партия начинается в раннем детстве и… не заканчивается после смерти творческой личности.
✋ 🚫 Не всем нужно становиться гениями, предупреждают авторы ЖСТЛ. Гениев нужны единицы, да и жизнь гения - отнюдь не цветочная поляна с розовыми пони, постулирует ЖСТЛ. При этом, никто не запрещает сыграть фрагмент этой партии с внешними обстоятельствами, резко усилив свои творческие способности и упрочнить своё положение в обществе.
Почему нет? Успешных людей должно быть много, в отличие от количества гениев в масштабе человеческой популяции.
И да: успешный человек вовсе не должен соответствовать эталонам, навязываемым СМИ, соцсетями и «приятилями» в «чатиках». Этот простой принцип также можно почерпнуть из ЖСТЛ.
‼️ Предупреждение: бывали случаи (правда были, без шуток), когда книга “Как стать гением” буквально губила людей. Вместо того, чтобы работать над собой, они отождествляли себя с гениями, потому что видели, что ряд критериев гениальности, которые неявно, но все же задаёт ЖСТЛ, вроде как про них… И вот уже человек мнит себя гением и… хорошо, если не едет кукухой. Увы, и такое было.
Так что, ЖСТЛ - штука классная, мощная, но требующая от читателя сильной, последовательной рефлексии и критического мышления. В противном случае, лучше не лезьте туда. Можно потом и не выбраться.
Напугали? 😳 То ли еще будет. Продолжаем.
Не отключайтесь.....
#триз #альтшуллер #жстл #концепции #книги #истории
Одним из последних больших трудов Генриха Сауловича Альтшуллера стала работа “Жизненная стратегия творческой личности”, выпущенная им совместно с его учеником Верткиным.
Это была попытка “взломать” жизнь гения, превратив путь гения в технологическую последовательность. Были проанализированы сотни биографий великих людей, выделены закономерности их пути.
Однажды Альтшуллер уже проходил этим маршрутом: изучив порядка 40 000 изобретений, он вывел зависимости эволюции технических систем и создал ТРИЗ.
Затем, изучив огромное количество фантастических идей, гений совместно со своими учениками составил внушительный реестр фантастических идей. Теперь, снова повторяя этот путь, Альтшулер решил указать закономерности эволюции человеческой личности в гения.
И что-то действительно удалось. Была написана книга, полная драматизма “Как стать гением?”. Жизнь человека в этой книге сравнивается с шахматной партией, которую играет личность с внешними обстоятельствами. Эта партия начинается в раннем детстве и… не заканчивается после смерти творческой личности.
✋ 🚫 Не всем нужно становиться гениями, предупреждают авторы ЖСТЛ. Гениев нужны единицы, да и жизнь гения - отнюдь не цветочная поляна с розовыми пони, постулирует ЖСТЛ. При этом, никто не запрещает сыграть фрагмент этой партии с внешними обстоятельствами, резко усилив свои творческие способности и упрочнить своё положение в обществе.
Почему нет? Успешных людей должно быть много, в отличие от количества гениев в масштабе человеческой популяции.
И да: успешный человек вовсе не должен соответствовать эталонам, навязываемым СМИ, соцсетями и «приятилями» в «чатиках». Этот простой принцип также можно почерпнуть из ЖСТЛ.
‼️ Предупреждение: бывали случаи (правда были, без шуток), когда книга “Как стать гением” буквально губила людей. Вместо того, чтобы работать над собой, они отождествляли себя с гениями, потому что видели, что ряд критериев гениальности, которые неявно, но все же задаёт ЖСТЛ, вроде как про них… И вот уже человек мнит себя гением и… хорошо, если не едет кукухой. Увы, и такое было.
Так что, ЖСТЛ - штука классная, мощная, но требующая от читателя сильной, последовательной рефлексии и критического мышления. В противном случае, лучше не лезьте туда. Можно потом и не выбраться.
Напугали? 😳 То ли еще будет. Продолжаем.
Не отключайтесь.....
#триз #альтшуллер #жстл #концепции #книги #истории
👍2❤1
Как управлять качеством, не привлекая внимание… аудиторов.
Ну, что же, продолжим управлять качествомне привлекая внимание санитаров\аудиторов.
Тут мы приходим на некий перекресток двух тем, рассказанных раньше. Начали управлять качеством мы недавно – вот тут, а несколько ранее, мы говорили про Шесть Сигм, что, по сути, и есть само по себе управление качеством.
Там мы дошли только до MAIC (Measure–Analyze–Improve–Control) от Билла Смита, а в посте про управление ушли в рассказ о PDCA. И вот они все в итоге пересекаются на главной цели управления качеством -...............
🏆 Его Величество – Процесс Непрерывных Улучшений.
Голубая мечта любого руководителя, внедряющего любую из концепции повышения эффективности и\или создающего операционную систему.
Процесс непрерывных улучшений (или Continuous Improvement Process, CIP) представляет собой постоянную, системную деятельность, направленную на постепенное (а иногда и радикальное) повышение качества, эффективности, безопасности или удовлетворенности клиентов во всех аспектах работы компании.
Его основная идея заключается в том, что процесс никогда не заканчивается: даже если всё работает хорошо, всегда есть потенциал сделать лучше.
Базовые принципы:
1. Небольшие шаги, постоянное движение. Вместо редких крупных реформ, улучшения делаются маленькими, ежедневно. Это снижает риски и стресс для сотрудников.
2. Вовлеченность всех. Идеи могут (и должны) исходить не только от руководителей, но и от обычных рабочих, курьеров, офис-менеджеров — тех, кто непосредственно выполняет работу.
3. Ориентация на процесс, а не на людей. Если проблема возникла, в первую очередь смотрят на то, как устроен процесс (инструкции, оборудование, среда), а не ищут виноватого сотрудника.
4. Использование данных (фактов). Решения принимаются на основе замеров (время, брак, затраты), а не на основе догадок или авторитета мнения.
Самый известный метод тут, таки да, - Цикл Деминга (PDCA). Но это базовая «рабочая лошадка». Универсальная, и от того применяемая в основном на условно «простых» проектах. Но если вы входите в огромное предприятие или корпорацию, то тут все же надо усложнять. Простыми решениями не обойдешься.
И вот тут (а также продолжая рассказ о конкретных инструментах управления качеством) мы приходим к «промышленной цифре». Статистика, аналитика, математика и прочее-прочее... А тут уже другие любимчики. Все это великолепие базируется на другом алгоритме.
🎉 Встречайте - DMAIC
Тут-то и появляется Джек Уэлч… (хм, кажется, мы эту фразу уже писали)
Ну опять в один пост не влезло. Извините. Продолжение в следующем посте…
Не отключайтесь….😜
#шестьсигм #концепции #качество #бизнесрешения #статистика #аналитика #управлениекачеством #уэлч #эффективность
Ну, что же, продолжим управлять качеством
Тут мы приходим на некий перекресток двух тем, рассказанных раньше. Начали управлять качеством мы недавно – вот тут, а несколько ранее, мы говорили про Шесть Сигм, что, по сути, и есть само по себе управление качеством.
Там мы дошли только до MAIC (Measure–Analyze–Improve–Control) от Билла Смита, а в посте про управление ушли в рассказ о PDCA. И вот они все в итоге пересекаются на главной цели управления качеством -...............
🏆 Его Величество – Процесс Непрерывных Улучшений.
Голубая мечта любого руководителя, внедряющего любую из концепции повышения эффективности и\или создающего операционную систему.
Процесс непрерывных улучшений (или Continuous Improvement Process, CIP) представляет собой постоянную, системную деятельность, направленную на постепенное (а иногда и радикальное) повышение качества, эффективности, безопасности или удовлетворенности клиентов во всех аспектах работы компании.
Его основная идея заключается в том, что процесс никогда не заканчивается: даже если всё работает хорошо, всегда есть потенциал сделать лучше.
Базовые принципы:
1. Небольшие шаги, постоянное движение. Вместо редких крупных реформ, улучшения делаются маленькими, ежедневно. Это снижает риски и стресс для сотрудников.
2. Вовлеченность всех. Идеи могут (и должны) исходить не только от руководителей, но и от обычных рабочих, курьеров, офис-менеджеров — тех, кто непосредственно выполняет работу.
3. Ориентация на процесс, а не на людей. Если проблема возникла, в первую очередь смотрят на то, как устроен процесс (инструкции, оборудование, среда), а не ищут виноватого сотрудника.
4. Использование данных (фактов). Решения принимаются на основе замеров (время, брак, затраты), а не на основе догадок или авторитета мнения.
Самый известный метод тут, таки да, - Цикл Деминга (PDCA). Но это базовая «рабочая лошадка». Универсальная, и от того применяемая в основном на условно «простых» проектах. Но если вы входите в огромное предприятие или корпорацию, то тут все же надо усложнять. Простыми решениями не обойдешься.
И вот тут (а также продолжая рассказ о конкретных инструментах управления качеством) мы приходим к «промышленной цифре». Статистика, аналитика, математика и прочее-прочее... А тут уже другие любимчики. Все это великолепие базируется на другом алгоритме.
🎉 Встречайте - DMAIC
Тут-то и появляется Джек Уэлч… (хм, кажется, мы эту фразу уже писали)
Ну опять в один пост не влезло. Извините. Продолжение в следующем посте…
Не отключайтесь….😜
#шестьсигм #концепции #качество #бизнесрешения #статистика #аналитика #управлениекачеством #уэлч #эффективность
👍2❤1
DMAIC, SixSigma и Джек Уэлч
Дошли мы, таки, до Джека Уэлча, как обещали и тут, и тут. Ура 😄
Итак – у нас теперь есть Билл Смит с его MAIC, есть Шухарт с его PDCA (ну, формально про самого-то Шухарта еще не рассказывали, но применительно к управлению качеством начали говорить). А сейчас мы рассматриваем краеугольный камень, на котором стоит Шесть Сигм – DMAIC.
Если совсем откровенно, то роль Джека Уэлча в истории DMAIC — это не столько «создание» метода, сколько его глобальная популяризация. Именно его воля и системный подход превратили DMAIC из набора статистических инструментов в корпоративную философию.
Оно как было то? Как мы и писали, концепция «Шесть сигм» были разработаны в корпорации Motorola в 1980-х годах. Уэлч, который в то время руководил GE, не просто заимствовал этот подход, а сделал его центральным элементом своей стратегии.
Изначально в GE использовалась та же методология MAIC от Билла Смита, где первым этапом было Измерение (Measure). И его вполне хватало для успешного внедрения. Однако, в GE помимо производства было финансовое подразделение (GE Capital), приносившее около 40% прибыли.
А этим ребятам в предлагаемом алгоритме, вовсю уже внедрявшемся в компании, очень не хватало компоненты постановки задач. Вот они и настояли на добавлении этапа Определения (Define), чтобы четче формулировать бизнес-задачи и границы проектов. Так и родился всем известный сегодня DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
А уже сам успех внедрения концепции был обусловлен жесткой и последовательной стратегией, которую лично возглавил Уэлч. План внедрения был жесток и в отношении ряда пунктов вариативности не допускал. За что Уэлч, как руководитель проекта, имевший практически карт-бланш, бился до последнего.
Пункты, которые не могли подвергаться сомнениям:
1. Лидерство и финансирование: Уэлч назвал Six Sigma «самой значимой инициативой» в истории GE. В 1996 году было инвестировано $200 млн.
2. Привязка к бонусам топ-менеджмента❗: В 1997 году Уэлч ввел решающее правило: 40% годовых бонусов руководителей стали зависеть от успехов в Six Sigma. Результат не заставил себя ждать: при инвестициях в $400 млн, экономия взлетела до $700 млн.
3. Массовое обучение и ролевая модель: GE вложила огромные средства в обучение персонала, внедрив систему «цветных поясов» (Black Belts, Green Belts). Для руководителей было обязательным 100-часовое обучение и выполнение проекта. Более того, Six Sigma стала обязательным условием для карьерного роста в GE.
4. Культурная трансформация: Уэлч требовал тотального вовлечения под девизами «Играют все» (включая поставщиков) и «Покажи мне деньги» (фокус на финансовом результате).
В итоге, опять же как мы сейчас знаем, результаты внедрения стали выдающимися. За первые пять лет GE удалось сэкономить порядка $12 миллиардов. Кроме того, в GE развились направления Commercial Quality (применение Six Sigma в непроизводственных сферах) и Design for Six Sigma (проектирование новых продуктов с высоким качеством).
И поскольку именно благодаря организаторским и управленческим талантам Джека Уэлча методология DMAIC прошла путь от статистического инструмента до глобального стандарта управления, то мы сейчас и связываем именно его имя с созданием, развитием и вообще появлением концепции Six Sigma.
Ура! Наконец-то выполнили обещание рассказать про Уэлча и прочем появлением концепции.✅
Теперь идем дальше.
Качеством-то по-прежнему надо управлять.
Не отключайтесь….😜
#шестьсигм #sixsigma #уэлч #dmaic #качество #концепции #статистика
Дошли мы, таки, до Джека Уэлча, как обещали и тут, и тут. Ура 😄
Итак – у нас теперь есть Билл Смит с его MAIC, есть Шухарт с его PDCA (ну, формально про самого-то Шухарта еще не рассказывали, но применительно к управлению качеством начали говорить). А сейчас мы рассматриваем краеугольный камень, на котором стоит Шесть Сигм – DMAIC.
Если совсем откровенно, то роль Джека Уэлча в истории DMAIC — это не столько «создание» метода, сколько его глобальная популяризация. Именно его воля и системный подход превратили DMAIC из набора статистических инструментов в корпоративную философию.
Оно как было то? Как мы и писали, концепция «Шесть сигм» были разработаны в корпорации Motorola в 1980-х годах. Уэлч, который в то время руководил GE, не просто заимствовал этот подход, а сделал его центральным элементом своей стратегии.
Изначально в GE использовалась та же методология MAIC от Билла Смита, где первым этапом было Измерение (Measure). И его вполне хватало для успешного внедрения. Однако, в GE помимо производства было финансовое подразделение (GE Capital), приносившее около 40% прибыли.
А этим ребятам в предлагаемом алгоритме, вовсю уже внедрявшемся в компании, очень не хватало компоненты постановки задач. Вот они и настояли на добавлении этапа Определения (Define), чтобы четче формулировать бизнес-задачи и границы проектов. Так и родился всем известный сегодня DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
А уже сам успех внедрения концепции был обусловлен жесткой и последовательной стратегией, которую лично возглавил Уэлч. План внедрения был жесток и в отношении ряда пунктов вариативности не допускал. За что Уэлч, как руководитель проекта, имевший практически карт-бланш, бился до последнего.
Пункты, которые не могли подвергаться сомнениям:
1. Лидерство и финансирование: Уэлч назвал Six Sigma «самой значимой инициативой» в истории GE. В 1996 году было инвестировано $200 млн.
2. Привязка к бонусам топ-менеджмента❗: В 1997 году Уэлч ввел решающее правило: 40% годовых бонусов руководителей стали зависеть от успехов в Six Sigma. Результат не заставил себя ждать: при инвестициях в $400 млн, экономия взлетела до $700 млн.
3. Массовое обучение и ролевая модель: GE вложила огромные средства в обучение персонала, внедрив систему «цветных поясов» (Black Belts, Green Belts). Для руководителей было обязательным 100-часовое обучение и выполнение проекта. Более того, Six Sigma стала обязательным условием для карьерного роста в GE.
4. Культурная трансформация: Уэлч требовал тотального вовлечения под девизами «Играют все» (включая поставщиков) и «Покажи мне деньги» (фокус на финансовом результате).
В итоге, опять же как мы сейчас знаем, результаты внедрения стали выдающимися. За первые пять лет GE удалось сэкономить порядка $12 миллиардов. Кроме того, в GE развились направления Commercial Quality (применение Six Sigma в непроизводственных сферах) и Design for Six Sigma (проектирование новых продуктов с высоким качеством).
И поскольку именно благодаря организаторским и управленческим талантам Джека Уэлча методология DMAIC прошла путь от статистического инструмента до глобального стандарта управления, то мы сейчас и связываем именно его имя с созданием, развитием и вообще появлением концепции Six Sigma.
Ура! Наконец-то выполнили обещание рассказать про Уэлча и прочем появлением концепции.✅
Теперь идем дальше.
Качеством-то по-прежнему надо управлять.
Не отключайтесь….😜
#шестьсигм #sixsigma #уэлч #dmaic #качество #концепции #статистика
👍3❤1
ТРИЗ. Ресурсы системы.
Еще не все сущности в ТРИЗ разобрали. Продвигаемся.
Ресурсы - это то, за счёт чего может быть решена поставленная задача. Ресурсы чаще всего используются совместно с оператором ИКР, о котором мы недавно писали. Чаще, но не всегда.
Ресурсы бывают существующие, модифицированные и привлечённые.
В ТРИЗ мы стараемся работать с первыми двумя типами ресурсов - “используй то, что под рукою и не ищи себе другое”. Чаще всего ресурс находится из доступного в системе или надсистеме и затем модифицируется таким образом, чтобы продолжая выполнять свою функцию, ещё бы и работал на нашу цель.
Или ещё круче: вред, отход - а мы его в пользу… Вроде как, например, кузов самосвала обогревают выхлопными газами, чтобы к нему ничего не примерзло изнутри. Вред? Вред. А в ТРИЗе работает…
Как находить скрытые ресурсы «под ногами»? Тут скажем коротко: ресурсов обычно много, но мы их не видим. Или не понимаем, как их преобразовать, мобилизовав на решение нашей задачи.
Звучит как сказка, но иногда срабатывает. Когда срабатывает - мы радуемся, что смогли победить противоречия. Но бывает что не срабатывает, ТРИЗ - не волшебная таблетка. Однако мы пытаемся так сделать, ТРИЗ даёт для этого особые средства.
Во-первых, это мыслительный оператор ИКР, с которым вы уже познакомились.
Во-вторых, нужны какие-то правила для поиска ресурсов. Правила эти следующие:
1. Ресурсы привлекаются в начале в самой области конфликта, а затем - далее в системе и надсистеме. Ну, например, если что-то перегревается, то мы ищем что-то, что может либо остановить перегрев, либо тут же ликвидировать его последствия прямо в той самой точке, где перегревается. Точка эта зовётся оперативной зоной. Не нашли идём дальше, захватывая новые и новые ресурсы, хоть до Луны можно так идти. Ну, почти 😃
2. Ресурсы в ТРИЗ классифицированы. Именно эта классификация и позволяет их обнаружить.
Ресурсы бывают:
a. Вещественные (вещества и материальные объекты).
b. Полевые или энергетические (поля, кстати, в ТРИЗ понимаются шире, чем в физике. Обозначаются МАТХЭМГ: механическое, акустическое или волновое, тепловое, химическое, электрическое, магнитное, гравитационное).
c. Атрибутивные (атрибуты, свойства и параметры, присущие веществам и полям).
d. Пространственные.
e. Временные (диапазоны времени, важные с точки зрения решения задачи).
f. Функциональные (действия элементов системы друг на друга).
g. Комбинированные: комбинации нескольких ресурсов.
Про ресурсы пока становимся на этом, надеемся, что стало понятнее. Еще к ним вернемся.
Не отключайтесь….😏
#триз #ресурсы #концепции #инструменты
Еще не все сущности в ТРИЗ разобрали. Продвигаемся.
Ресурсы - это то, за счёт чего может быть решена поставленная задача. Ресурсы чаще всего используются совместно с оператором ИКР, о котором мы недавно писали. Чаще, но не всегда.
Ресурсы бывают существующие, модифицированные и привлечённые.
В ТРИЗ мы стараемся работать с первыми двумя типами ресурсов - “используй то, что под рукою и не ищи себе другое”. Чаще всего ресурс находится из доступного в системе или надсистеме и затем модифицируется таким образом, чтобы продолжая выполнять свою функцию, ещё бы и работал на нашу цель.
Или ещё круче: вред, отход - а мы его в пользу… Вроде как, например, кузов самосвала обогревают выхлопными газами, чтобы к нему ничего не примерзло изнутри. Вред? Вред. А в ТРИЗе работает…
Как находить скрытые ресурсы «под ногами»? Тут скажем коротко: ресурсов обычно много, но мы их не видим. Или не понимаем, как их преобразовать, мобилизовав на решение нашей задачи.
Звучит как сказка, но иногда срабатывает. Когда срабатывает - мы радуемся, что смогли победить противоречия. Но бывает что не срабатывает, ТРИЗ - не волшебная таблетка. Однако мы пытаемся так сделать, ТРИЗ даёт для этого особые средства.
Во-первых, это мыслительный оператор ИКР, с которым вы уже познакомились.
Во-вторых, нужны какие-то правила для поиска ресурсов. Правила эти следующие:
1. Ресурсы привлекаются в начале в самой области конфликта, а затем - далее в системе и надсистеме. Ну, например, если что-то перегревается, то мы ищем что-то, что может либо остановить перегрев, либо тут же ликвидировать его последствия прямо в той самой точке, где перегревается. Точка эта зовётся оперативной зоной. Не нашли идём дальше, захватывая новые и новые ресурсы, хоть до Луны можно так идти. Ну, почти 😃
2. Ресурсы в ТРИЗ классифицированы. Именно эта классификация и позволяет их обнаружить.
Ресурсы бывают:
a. Вещественные (вещества и материальные объекты).
b. Полевые или энергетические (поля, кстати, в ТРИЗ понимаются шире, чем в физике. Обозначаются МАТХЭМГ: механическое, акустическое или волновое, тепловое, химическое, электрическое, магнитное, гравитационное).
c. Атрибутивные (атрибуты, свойства и параметры, присущие веществам и полям).
d. Пространственные.
e. Временные (диапазоны времени, важные с точки зрения решения задачи).
f. Функциональные (действия элементов системы друг на друга).
g. Комбинированные: комбинации нескольких ресурсов.
Про ресурсы пока становимся на этом, надеемся, что стало понятнее. Еще к ним вернемся.
Не отключайтесь….😏
#триз #ресурсы #концепции #инструменты
👍3❤1
Forwarded from Analytera
Глава 2. Минимальная финансовая цель развития бизнеса. Эпизод 1
Вышел очередной отрывок Живой книги ТОС Артема Егорова. С полной версией можно ознакомиться на сайте.
.......................................
Цель любой технической системы постоянна. Поэтому устойчивость цели является признаком системного мышления.
Все компании очень разные и пребывают на разных стадиях развития. Могут ли у них быть единые финансовые цели? С точки зрения математики могут. Конечно, цели у Газпрома и Чабуречной в рублевом эквиваленте несопоставимы, а вот в относительных единицах вполне себе могут быть соразмерны. Т.е. мы можем говорить о росте в % относительно своего прошлого состояния.
Вопрос с целеполаганием сложен, поскольку слишком низкие цели, как и слишком высокие не способствуют развитию.
Как же определить адекватную количественную цель? Разумно сказать, что двигаться нужно от возможностей компании. Но как корректно оценить эти возможности? Кто даст оценку? Руководители направлений?
Спросите у руководителя отдела продаж, какой потенциал роста мы можем заложить в бизнес-план следующего года? И получите слезы про высокую конкуренцию, слабую финансовую мотивацию продавцов, отсутствие современной IT и т.п., в общем все зависит от размера инвестиций в систему продаж. Спросите у директора завода насколько реально поднять производительность при фактической загрузке оборудования на 100%, услышите примерно такой же ответ: все возможно, дайте денег. Рост всегда возможен, но нужны дополнительные инвестиции для дальнейшего роста.......
#тос #живаякнига #стратегия #артемегоров
Вышел очередной отрывок Живой книги ТОС Артема Егорова. С полной версией можно ознакомиться на сайте.
.......................................
Цель любой технической системы постоянна. Поэтому устойчивость цели является признаком системного мышления.
Все компании очень разные и пребывают на разных стадиях развития. Могут ли у них быть единые финансовые цели? С точки зрения математики могут. Конечно, цели у Газпрома и Чабуречной в рублевом эквиваленте несопоставимы, а вот в относительных единицах вполне себе могут быть соразмерны. Т.е. мы можем говорить о росте в % относительно своего прошлого состояния.
Вопрос с целеполаганием сложен, поскольку слишком низкие цели, как и слишком высокие не способствуют развитию.
Как же определить адекватную количественную цель? Разумно сказать, что двигаться нужно от возможностей компании. Но как корректно оценить эти возможности? Кто даст оценку? Руководители направлений?
Спросите у руководителя отдела продаж, какой потенциал роста мы можем заложить в бизнес-план следующего года? И получите слезы про высокую конкуренцию, слабую финансовую мотивацию продавцов, отсутствие современной IT и т.п., в общем все зависит от размера инвестиций в систему продаж. Спросите у директора завода насколько реально поднять производительность при фактической загрузке оборудования на 100%, услышите примерно такой же ответ: все возможно, дайте денег. Рост всегда возможен, но нужны дополнительные инвестиции для дальнейшего роста.......
#тос #живаякнига #стратегия #артемегоров
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Участок в Улье
Улей — это рациональный метод визуализации для построения сетей. Узлы отображаются и располагаются на радиально распределенных линейных осях — такое отображение основано на структурных свойствах сети. Ребра отображаются в виде изогнутых линий. Просто и понятно.
Цель ульевого графика — создать новый базовый инструмент для визуализации больших сетей. Этот универсальный и настраиваемый метод можно использовать в качестве отправной точки для визуального изучения структуры сети.
⚙️ Функция: Сравнение, Корреляция, Распределение
#методы #инструменты #визуализация
Улей — это рациональный метод визуализации для построения сетей. Узлы отображаются и располагаются на радиально распределенных линейных осях — такое отображение основано на структурных свойствах сети. Ребра отображаются в виде изогнутых линий. Просто и понятно.
Цель ульевого графика — создать новый базовый инструмент для визуализации больших сетей. Этот универсальный и настраиваемый метод можно использовать в качестве отправной точки для визуального изучения структуры сети.
⚙️ Функция: Сравнение, Корреляция, Распределение
#методы #инструменты #визуализация
ТРИЗ. Закон повышения идеальности. Как же я хорош!
И еще про ТРИЗовские сущности
Почему системы стремятся к простоте? Потому что каждый хочет за рубль стакан алмазов. Нет, ну а что тут такого? Естественное желание любого действующего субъекта получить больше, затратив при этом меньше: денег, времени, усилий, нервов…
Помните, как Емеля “по щучьему велению, по моему хотению”... Ну и так далее. Само, все само. Все мы хотим как Емеля. И насколько получается, настолько и здорово.
Поэтому и стремятся системы к идеальности, то есть в идеале функция должна выполняться, а системы лучше бы чтобы не было. Системы мы терпим. И если это так (а это так), то мы должны пытаться так преобразовать систему, чтобы, нарастив её функционал, как можно сильнее сократить издержки. А там уж как получится. Чудес не бывает, ну или, случаются они не так часто, как нам бы хотелось). Но мы туда стремимся.
Таким образом, идеальной признается система с нулевыми затратами, но как правило, говорят о стремлении системы (С) к идеальности (И): . Вывод простой: чем эффективнее система, тем она идеальнее.
По сути, понятие идеальности нам нужно для того, чтобы подчеркнуть, что коэффициент эффективности стремится к бесконечности (это и есть закон стремления системы к идеальности), что потребует эффективность выразить формулой, представив её через коэффициент эффективности (КЭ):
Э = Р/З
где Р- результат, польза.
З - затраты. Затраты любого рода.
Отсюда легко понять, что закон развития системы имеет общий тренд в направлении идеальности: эффективность системы растет. В пределе система становится полностью идеальной (формула идеальной системы):
lim КЭ →∞
З=0
Понимая, что эволюционно любая техническая система стремится к идеальности (нетрудно догадаться, что эта закономерность проистекает из целей действующего субъекта), решение задач должно вестись исходя из этой логики.
Пример: клавиатура как отдельное устройство (клавиатура перед персональным компьютером) → Клавиатура как часть устройства (ноутбук) → Клавиатуры нет, а её функция выполняется сенсорным экраном (смартфон, планшет).
Ну, с этим тоже, вроде, разобрались. Идем дальше.
Не отключаемся….😉
#триз #ресурсы #концепции #инструменты
И еще про ТРИЗовские сущности
Почему системы стремятся к простоте? Потому что каждый хочет за рубль стакан алмазов. Нет, ну а что тут такого? Естественное желание любого действующего субъекта получить больше, затратив при этом меньше: денег, времени, усилий, нервов…
Помните, как Емеля “по щучьему велению, по моему хотению”... Ну и так далее. Само, все само. Все мы хотим как Емеля. И насколько получается, настолько и здорово.
Поэтому и стремятся системы к идеальности, то есть в идеале функция должна выполняться, а системы лучше бы чтобы не было. Системы мы терпим. И если это так (а это так), то мы должны пытаться так преобразовать систему, чтобы, нарастив её функционал, как можно сильнее сократить издержки. А там уж как получится. Чудес не бывает, ну или, случаются они не так часто, как нам бы хотелось). Но мы туда стремимся.
Таким образом, идеальной признается система с нулевыми затратами, но как правило, говорят о стремлении системы (С) к идеальности (И): . Вывод простой: чем эффективнее система, тем она идеальнее.
По сути, понятие идеальности нам нужно для того, чтобы подчеркнуть, что коэффициент эффективности стремится к бесконечности (это и есть закон стремления системы к идеальности), что потребует эффективность выразить формулой, представив её через коэффициент эффективности (КЭ):
Э = Р/З
где Р- результат, польза.
З - затраты. Затраты любого рода.
Отсюда легко понять, что закон развития системы имеет общий тренд в направлении идеальности: эффективность системы растет. В пределе система становится полностью идеальной (формула идеальной системы):
lim КЭ →∞
З=0
Понимая, что эволюционно любая техническая система стремится к идеальности (нетрудно догадаться, что эта закономерность проистекает из целей действующего субъекта), решение задач должно вестись исходя из этой логики.
Пример: клавиатура как отдельное устройство (клавиатура перед персональным компьютером) → Клавиатура как часть устройства (ноутбук) → Клавиатуры нет, а её функция выполняется сенсорным экраном (смартфон, планшет).
Ну, с этим тоже, вроде, разобрались. Идем дальше.
Не отключаемся….😉
#триз #ресурсы #концепции #инструменты
👍2
Сила стабильности. Как управлять качеством. Контроль стабильности процессов.
Ну, что же, продолжаем управлять качеством. Про DMIAC поговорили, теперь попробуем разместить его в пространстве и времени. Причем начнем-ка мы не с начала (D - define), а с конца (c C – control). А почему? Смотрим….
Собственно, с чего начинается и на что опирается концепция Шесть Сигм? А вот на стабильность-то она и опирается.
Обеспечение стабильности процессов - это центральная задача методологии Six Sigma, поскольку именно предсказуемость и повторяемость операций лежат в основе высокого качества и низкого количества дефектов. Цель методологии — достичь такого уровня стабильности, при котором дефекты практически исключены.
С точки зрения Six Sigma, стабильный процесс — это процесс, чьи выходные характеристики предсказуемы во времени и соответствуют ожиданиям. То есть – внимание – ключевой тезис: процесс может быть условно и «хорошим», и «плохим». И мало брака, и много, но работать и достигать результатов можно только на предсказуемом (стабильном) процессе.
Другими словами, – хаосом управлять нельзя, нужна упорядоченность и предсказуемость.
И как это все обеспечить? Ну, мы, как работники «промышленной цифры», идем через Сигмы и статистику.
Основной показатель: Уровень сигма (σ). Он измеряет изменчивость процесса, используя стандартное отклонение. Чем выше уровень сигма, тем стабильнее и качественнее процесс. Уровень «6 сигм» означает, что процесс настолько стабилен, что допускает не более 3,4 дефектов на миллион возможностей (DPMO), что соответствует 99,99966% выхода продукции без брака.
А какие есть инструменты для контроля стабильности? 🛠️ Ууу – тут их много (мы, кстати, всему этому учим вот тут и вот тут).
А начнем с SPC и Контрольных карт (напоминаем, мы сейчас находимся на этапе Control - Контроль цикла DMAIC).
• Статистическое управление процессами (SPC) - это системный подход к управлению качеством с использованием статистических методов. SPC позволяет в реальном времени отслеживать стабильность процесса, выявлять отклонения и своевременно на них реагировать.
• Контрольные карты (Control Charts): Это основной инструмент SPC. Контрольная карта - это график, на который наносятся значения показателя процесса во времени. На нем обозначены верхний и нижний контрольные пределы (UCL и LCL). Основная задача карт — различать два типа вариаций….
Так, стоп. «Контрольные карты» – это отдельный и немаленький раздел. Товарищ Шухарт, кстати, - туда же. И про него надо отдельно рассказать. Так что пока останавливаемся, и рассказ с историческими экскурсами продолжаем в следующих постах.
Не отключайтесь…. 😉
#sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы
Ну, что же, продолжаем управлять качеством. Про DMIAC поговорили, теперь попробуем разместить его в пространстве и времени. Причем начнем-ка мы не с начала (D - define), а с конца (c C – control). А почему? Смотрим….
Собственно, с чего начинается и на что опирается концепция Шесть Сигм? А вот на стабильность-то она и опирается.
Обеспечение стабильности процессов - это центральная задача методологии Six Sigma, поскольку именно предсказуемость и повторяемость операций лежат в основе высокого качества и низкого количества дефектов. Цель методологии — достичь такого уровня стабильности, при котором дефекты практически исключены.
С точки зрения Six Sigma, стабильный процесс — это процесс, чьи выходные характеристики предсказуемы во времени и соответствуют ожиданиям. То есть – внимание – ключевой тезис: процесс может быть условно и «хорошим», и «плохим». И мало брака, и много, но работать и достигать результатов можно только на предсказуемом (стабильном) процессе.
Другими словами, – хаосом управлять нельзя, нужна упорядоченность и предсказуемость.
И как это все обеспечить? Ну, мы, как работники «промышленной цифры», идем через Сигмы и статистику.
Основной показатель: Уровень сигма (σ). Он измеряет изменчивость процесса, используя стандартное отклонение. Чем выше уровень сигма, тем стабильнее и качественнее процесс. Уровень «6 сигм» означает, что процесс настолько стабилен, что допускает не более 3,4 дефектов на миллион возможностей (DPMO), что соответствует 99,99966% выхода продукции без брака.
А какие есть инструменты для контроля стабильности? 🛠️ Ууу – тут их много (мы, кстати, всему этому учим вот тут и вот тут).
А начнем с SPC и Контрольных карт (напоминаем, мы сейчас находимся на этапе Control - Контроль цикла DMAIC).
• Статистическое управление процессами (SPC) - это системный подход к управлению качеством с использованием статистических методов. SPC позволяет в реальном времени отслеживать стабильность процесса, выявлять отклонения и своевременно на них реагировать.
• Контрольные карты (Control Charts): Это основной инструмент SPC. Контрольная карта - это график, на который наносятся значения показателя процесса во времени. На нем обозначены верхний и нижний контрольные пределы (UCL и LCL). Основная задача карт — различать два типа вариаций….
Так, стоп. «Контрольные карты» – это отдельный и немаленький раздел. Товарищ Шухарт, кстати, - туда же. И про него надо отдельно рассказать. Так что пока останавливаемся, и рассказ с историческими экскурсами продолжаем в следующих постах.
Не отключайтесь…. 😉
#sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы
❤3
Уолтер Шухарт и его Контрольные карты.
Ну, все…. Начав и продолжая разговор про управление качеством, мимо столпа по имени «Шухарт» пройти нельзя никак. Причем тут надо останавливаться и отдельно на самом Шухарте, и отдельно на Картах. Начнем с истории, как говориться, от печки, вернее, от телефона. Итак…
Уолтер Эндрю Шухарт (Walter Andrew Shewhart, 18 марта 1891 — 11 марта 1967) — американский физик, инженер и статистик, которого по праву считают "отцом" современного статистического управления качеством.
Профессиональная карьера (если просто описывать как биографию) на удивление лаконична
Western Electric (1918–1924): Начал карьеру инженером в отделе инспекции на заводе в Хоторне. Именно здесь он столкнулся с задачей контроля качества в массовом производстве и начал применять статистические методы.
Bell Telephone Laboratories (1925–1956): Перешел в только что основанные лаборатории Bell Labs, где проработал до самой пенсии, занимая различные должности в техническом штате. Эта среда дала ему возможность развивать свои идеи и публиковать их.
И все? Ну, не совсем все. Еще, естественно, было консультирование. Шухарт был достаточно востребованным консультантом. Его приглашали такие организации как Военное министерство США, Организация Объединенных Наций, правительство Индии и многие другие. Кроме того, он читал лекции в Лондонском университете и других учебных заведениях мира.
А чем Шухарт так известен? А простой вещью. Реально простой. Только, как и многое в этом мире одновременно и очень сложной.
Он просто-напросто совершил революцию в подходе к качеству, сместив фокус с контроля готовой продукции на управление самим производственным процессом.
Реально просто, да? Но эта простая вещь тут же за собой потянула столько, что мы до сих пор пользуемся., улучшаем и есть куда двигаться.
Ну а если брать факты, то Шухарт известен двумя своими разработками, существующими и здравствующими по сей день.
Это:
Изобретение контрольных карт (1924 год): 16 мая 1924 года он представил своим руководителям в Bell Labs меморандум, содержащий набросок современной контрольной карты. Графического инструмента, который позволяет в реальном времени отслеживать стабильность процесса и сигнализировать о появлении проблем до того, как будет произведен брак. Это и стало поворотным моментом в истории менеджмента качества.
И…
Цикл Шухарта (PDCA). Да-да, тот самый «цикл Деминга» или «цикл PDCA» (Plan-Do-Check-Act, «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»), который является основой для непрерывного улучшения процессов.
Это Шухарт его придумал. Деминг только популяризовал. И что характерно, сам Деминг его всегда называл «цикл Шухарта».
Вот на этом этапе исторический экскурс переходит в практическое поле. Но уже в следующем посте.
Не отключайтесь….😉
#шухарт #картышухарта #контрольныекарты #sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы
Ну, все…. Начав и продолжая разговор про управление качеством, мимо столпа по имени «Шухарт» пройти нельзя никак. Причем тут надо останавливаться и отдельно на самом Шухарте, и отдельно на Картах. Начнем с истории, как говориться, от печки, вернее, от телефона. Итак…
Уолтер Эндрю Шухарт (Walter Andrew Shewhart, 18 марта 1891 — 11 марта 1967) — американский физик, инженер и статистик, которого по праву считают "отцом" современного статистического управления качеством.
Профессиональная карьера (если просто описывать как биографию) на удивление лаконична
Western Electric (1918–1924): Начал карьеру инженером в отделе инспекции на заводе в Хоторне. Именно здесь он столкнулся с задачей контроля качества в массовом производстве и начал применять статистические методы.
Bell Telephone Laboratories (1925–1956): Перешел в только что основанные лаборатории Bell Labs, где проработал до самой пенсии, занимая различные должности в техническом штате. Эта среда дала ему возможность развивать свои идеи и публиковать их.
И все? Ну, не совсем все. Еще, естественно, было консультирование. Шухарт был достаточно востребованным консультантом. Его приглашали такие организации как Военное министерство США, Организация Объединенных Наций, правительство Индии и многие другие. Кроме того, он читал лекции в Лондонском университете и других учебных заведениях мира.
А чем Шухарт так известен? А простой вещью. Реально простой. Только, как и многое в этом мире одновременно и очень сложной.
Он просто-напросто совершил революцию в подходе к качеству, сместив фокус с контроля готовой продукции на управление самим производственным процессом.
Реально просто, да? Но эта простая вещь тут же за собой потянула столько, что мы до сих пор пользуемся., улучшаем и есть куда двигаться.
Ну а если брать факты, то Шухарт известен двумя своими разработками, существующими и здравствующими по сей день.
Это:
Изобретение контрольных карт (1924 год): 16 мая 1924 года он представил своим руководителям в Bell Labs меморандум, содержащий набросок современной контрольной карты. Графического инструмента, который позволяет в реальном времени отслеживать стабильность процесса и сигнализировать о появлении проблем до того, как будет произведен брак. Это и стало поворотным моментом в истории менеджмента качества.
И…
Цикл Шухарта (PDCA). Да-да, тот самый «цикл Деминга» или «цикл PDCA» (Plan-Do-Check-Act, «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»), который является основой для непрерывного улучшения процессов.
Это Шухарт его придумал. Деминг только популяризовал. И что характерно, сам Деминг его всегда называл «цикл Шухарта».
Вот на этом этапе исторический экскурс переходит в практическое поле. Но уже в следующем посте.
Не отключайтесь….😉
#шухарт #картышухарта #контрольныекарты #sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы
👍3
Контрольные карты Шухарта.
Вот, теперь, после рассказа о самом Шухарте, как о обещали, переходим к сути. Сами Контрольные карты, собственно.
🗓️ Контрольные карты Шухарта — это фундаментальный инструмент статистического управления процессами (SPC), который фактически является «золотым стандартом» для мониторинга и анализа стабильности технологических процессов. Этот графический метод позволяет не просто фиксировать отклонения, но и выявлять их причины, предотвращая выпуск бракованной продукции.
Как они появились? В 1931 году Шухарт опубликовал свой основной - труд «Экономическое управление качеством промышленной продукции» с описанием теории и практики применения своих карт.
Как оно зачастую водится, изначально мгновенного признания он не получил. Ну, придумал там инженер что-то и придумал. Ну, вроде, работает. И все. А рывок произошел, тоже как оно и бывает во время Второй Мировой войны.
Министерство обороны США (или как там оно правильно назвалось), ознакомившись с успехами Western Electric в области качества (на войне как-то особенно остро чувствуется брак в продукции) обязало использовать контрольные карты на предприятиях, производивших военную продукцию. Чувствуете? Обязало! Ну, все и завертелось.
А после еще и Деминг (ученик Шухарта так-то) японцам прочитал цикл лекций по статистическому управлению качеством. Ну а японцы уже, так сказать (та самая Тойота), творчески развили и практически применили этот метод. Дальше все в курсе, что было и есть 😉.
Теперь к «механике». Что есть контрольная карта и как она работает?
Контрольная карта Шухарта — это график, на который в хронологическом порядке наносятся значения контролируемого показателя качества. Для анализа процесса на график наносятся три ключевые линии:
• Центральная линия (CL): соответствует среднему значению контролируемого параметра при нормальном ходе процесса.
• Верхняя (UCL) и нижняя (LCL) контрольные границы: определяют коридор статистически ожидаемого разброса значений (обычно на расстоянии ±3 сигмы от центральной линии).
Ну и все, собственно 😇.
А суть подхода Шухарта в следующем: любой процесс имеет естественную, или «случайную» вариабельность. И если процесс выходит за контрольные границы или точки на графике образуют неслучайные структуры (тренды, циклы), то это является сигналом о появлении «особых» (неслучайных) причин.
Что это дает? Это позволяет отличить «больной» процесс, требующий вмешательства, от «здорового», который не нужно трогать.
Классификация.
Контрольные карты делятся на два основных типа в зависимости от природы контролируемого показателя:
✅ Карты для количественных признаков: применяются, когда параметр можно измерить (длина, вес, время).
- Карты средних и размахов (x̅ - R) - классический вариант.
- Карты средних и стандартных отклонений (x̅ - s), - более точный аналог.
- Карты индивидуальных значений (x - R), когда нельзя сформировать подгруппу для измерений.
- Карты медиан - упрощенная альтернатива картам средних.
✅ Карты для альтернативных признаков для атрибутивных данных, когда результат контроля — «годен/брак» или подсчет дефектов.
- p-карта (доля дефектных изделий) - когда объем выборки может меняться.
- np-карта (число дефектных изделий) - при постоянном объеме выборки.
- c-карта (число дефектов на выборку) для подсчета количества дефектов в образце постоянного объема.
- u-карта (число дефектов на единицу продукции), когда площадь для выявления дефектов или объем выборки может меняться.
Ффу-х. Вроде, все перечислили. Как что работает и чего куда прикладывать в концепциях Six Sigma и Бережливое производство – это в следующих постах.
P.S. Кстати, если говорить про прикладное применение, вот тут есть тренинг на эту тему
Идем дальше. Не отключайтесь….😉
#шухарт #картышухарта #контрольныекарты #sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы #lean #бережливоепроизводство
Вот, теперь, после рассказа о самом Шухарте, как о обещали, переходим к сути. Сами Контрольные карты, собственно.
🗓️ Контрольные карты Шухарта — это фундаментальный инструмент статистического управления процессами (SPC), который фактически является «золотым стандартом» для мониторинга и анализа стабильности технологических процессов. Этот графический метод позволяет не просто фиксировать отклонения, но и выявлять их причины, предотвращая выпуск бракованной продукции.
Как они появились? В 1931 году Шухарт опубликовал свой основной - труд «Экономическое управление качеством промышленной продукции» с описанием теории и практики применения своих карт.
Как оно зачастую водится, изначально мгновенного признания он не получил. Ну, придумал там инженер что-то и придумал. Ну, вроде, работает. И все. А рывок произошел, тоже как оно и бывает во время Второй Мировой войны.
Министерство обороны США (или как там оно правильно назвалось), ознакомившись с успехами Western Electric в области качества (на войне как-то особенно остро чувствуется брак в продукции) обязало использовать контрольные карты на предприятиях, производивших военную продукцию. Чувствуете? Обязало! Ну, все и завертелось.
А после еще и Деминг (ученик Шухарта так-то) японцам прочитал цикл лекций по статистическому управлению качеством. Ну а японцы уже, так сказать (та самая Тойота), творчески развили и практически применили этот метод. Дальше все в курсе, что было и есть 😉.
Теперь к «механике». Что есть контрольная карта и как она работает?
Контрольная карта Шухарта — это график, на который в хронологическом порядке наносятся значения контролируемого показателя качества. Для анализа процесса на график наносятся три ключевые линии:
• Центральная линия (CL): соответствует среднему значению контролируемого параметра при нормальном ходе процесса.
• Верхняя (UCL) и нижняя (LCL) контрольные границы: определяют коридор статистически ожидаемого разброса значений (обычно на расстоянии ±3 сигмы от центральной линии).
Ну и все, собственно 😇.
А суть подхода Шухарта в следующем: любой процесс имеет естественную, или «случайную» вариабельность. И если процесс выходит за контрольные границы или точки на графике образуют неслучайные структуры (тренды, циклы), то это является сигналом о появлении «особых» (неслучайных) причин.
Что это дает? Это позволяет отличить «больной» процесс, требующий вмешательства, от «здорового», который не нужно трогать.
Классификация.
Контрольные карты делятся на два основных типа в зависимости от природы контролируемого показателя:
✅ Карты для количественных признаков: применяются, когда параметр можно измерить (длина, вес, время).
- Карты средних и размахов (x̅ - R) - классический вариант.
- Карты средних и стандартных отклонений (x̅ - s), - более точный аналог.
- Карты индивидуальных значений (x - R), когда нельзя сформировать подгруппу для измерений.
- Карты медиан - упрощенная альтернатива картам средних.
✅ Карты для альтернативных признаков для атрибутивных данных, когда результат контроля — «годен/брак» или подсчет дефектов.
- p-карта (доля дефектных изделий) - когда объем выборки может меняться.
- np-карта (число дефектных изделий) - при постоянном объеме выборки.
- c-карта (число дефектов на выборку) для подсчета количества дефектов в образце постоянного объема.
- u-карта (число дефектов на единицу продукции), когда площадь для выявления дефектов или объем выборки может меняться.
Ффу-х. Вроде, все перечислили. Как что работает и чего куда прикладывать в концепциях Six Sigma и Бережливое производство – это в следующих постах.
P.S. Кстати, если говорить про прикладное применение, вот тут есть тренинг на эту тему
Идем дальше. Не отключайтесь….😉
#шухарт #картышухарта #контрольныекарты #sixsigma #spc #шестьсигм #концепции #качество #управлениекачеством #стабильностьпроцесса #инструменты #методы #lean #бережливоепроизводство
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Диаграмма Исикавы (диаграмма «рыбья кость»)
Диаграмма Исикавы — это диаграмма причинно-следственных связей, которая показывает причины конкретного события. Чаще всего диаграмму Исикавы используют при разработке продукта и для предотвращения дефектов качества, чтобы выявить потенциальные факторы, влияющие на конечный результат. Каждая причина или фактор, вызывающий несовершенство, является источником вариативности. Причины обычно группируют по основным категориям, чтобы выявить эти источники вариативности.
⚙️ Функция: Корреляция
#методы #инструменты #визуализация
Диаграмма Исикавы — это диаграмма причинно-следственных связей, которая показывает причины конкретного события. Чаще всего диаграмму Исикавы используют при разработке продукта и для предотвращения дефектов качества, чтобы выявить потенциальные факторы, влияющие на конечный результат. Каждая причина или фактор, вызывающий несовершенство, является источником вариативности. Причины обычно группируют по основным категориям, чтобы выявить эти источники вариативности.
⚙️ Функция: Корреляция
#методы #инструменты #визуализация
Причинно-следственный анализ по ТРИЗу. Его разновидности и дополнения.
Добрались до средств декомпозиции задачи. Их в ТРИЗ много, штук 15 наберётся, не меньше.
Наиболее универсальным является причинно-следственный анализ.
Причинно-следственный анализ проводится в два этапа:
1. Построение причинно-следственной цепочки недостатков.
2. Анализ недостатков и выбор ключевых нежелательных эффектов.
Причинно-следственная цепочка недостатков - это граф, устанавливающий причинно-следственные связи между нежелательными эффектами в изучаемой системе и надсистемах (объекте изучения).
Например: Сотрудник магазина не может открыть дверь. Почему? Охранник закрыл дверь изнутри И сотрудник магазина не имеет ключа И сотрудник магазина пришёл раньше положенного времени. Почему охранник запер дверь изнутри? Почему сотрудник магазина не имеет ключа? и т.д.
В общем, если мы не можем побороться с проблемой, то совсем не факт, что мы не можем устранить её причины. В этом и состоит суть подхода: не пытаться преодолеть проблему методом лобовой атаки на неё, а изучить причины её появления и воздействовать уже на них.
Причинно-следственные цепочки обычно изображают в виде графа. Так удобнее и нагляднее.
❗ВАЖНО соблюдать правила при построении причинно-следственной цепочки:
1️⃣. Сначала строится дерево первопричин, а затем уже уходят в глубину причинно-следственных связей (Охранник закрыл дверь изнутри; Сотрудник магазина пришёл раньше положенного времени; Сотрудник магазина не имеет ключа). Дерево первопричин описывает всю совокупность факторов, создающих проблему. Затем уже от каждого нежелательного эффекта вопросом “в чем причина?” движемся вглубь.
2️⃣. Нежелательные эффекты формулируются по принципу субъект - нежелательное действие - объект (не “нет ключа”, а “сотрудник магазина не имеет ключа”). Это важно, так как всегда необходимо зафиксировать субъект нежелательного действия. Иначе нам не будет хватать информации для анализа (что значит “нет ключа”? Ключ точно где-то есть. Но его не оказалось у действующего субъекта в нужный момент).
После того, как причинно-следственная цепочка построена, по каждой существенной ветке определяем ключевые нежелательные эффекты - с ними мы будем работать в дальнейшем.
У этого инструмента есть разновидность - Причинно-конфликтный анализ (RCA+), продуктом которого являются не ключевые нежелательные эффекты, а противоречия. И есть дополнение - Оператор отрицания, использующийся в качестве постановщика задач в виде парадокса.
Декомпозировали? Идем дельше. Не отключайтесь....😉
#триз #иструменты #концепции #анализ #причинноследсвтенный
Добрались до средств декомпозиции задачи. Их в ТРИЗ много, штук 15 наберётся, не меньше.
Наиболее универсальным является причинно-следственный анализ.
Причинно-следственный анализ проводится в два этапа:
1. Построение причинно-следственной цепочки недостатков.
2. Анализ недостатков и выбор ключевых нежелательных эффектов.
Причинно-следственная цепочка недостатков - это граф, устанавливающий причинно-следственные связи между нежелательными эффектами в изучаемой системе и надсистемах (объекте изучения).
Например: Сотрудник магазина не может открыть дверь. Почему? Охранник закрыл дверь изнутри И сотрудник магазина не имеет ключа И сотрудник магазина пришёл раньше положенного времени. Почему охранник запер дверь изнутри? Почему сотрудник магазина не имеет ключа? и т.д.
В общем, если мы не можем побороться с проблемой, то совсем не факт, что мы не можем устранить её причины. В этом и состоит суть подхода: не пытаться преодолеть проблему методом лобовой атаки на неё, а изучить причины её появления и воздействовать уже на них.
Причинно-следственные цепочки обычно изображают в виде графа. Так удобнее и нагляднее.
❗ВАЖНО соблюдать правила при построении причинно-следственной цепочки:
1️⃣. Сначала строится дерево первопричин, а затем уже уходят в глубину причинно-следственных связей (Охранник закрыл дверь изнутри; Сотрудник магазина пришёл раньше положенного времени; Сотрудник магазина не имеет ключа). Дерево первопричин описывает всю совокупность факторов, создающих проблему. Затем уже от каждого нежелательного эффекта вопросом “в чем причина?” движемся вглубь.
2️⃣. Нежелательные эффекты формулируются по принципу субъект - нежелательное действие - объект (не “нет ключа”, а “сотрудник магазина не имеет ключа”). Это важно, так как всегда необходимо зафиксировать субъект нежелательного действия. Иначе нам не будет хватать информации для анализа (что значит “нет ключа”? Ключ точно где-то есть. Но его не оказалось у действующего субъекта в нужный момент).
После того, как причинно-следственная цепочка построена, по каждой существенной ветке определяем ключевые нежелательные эффекты - с ними мы будем работать в дальнейшем.
У этого инструмента есть разновидность - Причинно-конфликтный анализ (RCA+), продуктом которого являются не ключевые нежелательные эффекты, а противоречия. И есть дополнение - Оператор отрицания, использующийся в качестве постановщика задач в виде парадокса.
Декомпозировали? Идем дельше. Не отключайтесь....😉
#триз #иструменты #концепции #анализ #причинноследсвтенный
🔥1