🦅 Орёл!
2⃣ орла против 4⃣ решек. Смотрим дальше и коррелируем?

Бережливое Производство (LEAN)

Ну, что, коллеги, пришло время ЛИНа? 😜 Про Шесть Сигм мы начали рассказывать, про ТОС тоже. По ТРИЗу также регулярно посты идут. А вот до Бережливого производства руки не доходили. Ну, вот, дошли. На этой неделе начнем освещать и эту тему. Тем более, что LEAN известен всем у нас гораздо больше, чем остальные концепции.

И это понятно почему.

Шесть Сигм – сложные. Реально. Там надо учиться. Статистика там сильная и умная. Сертификация сигмовских поясов – штука дорогая, долгая, да и плюс к этому надо в компании иметь глобальное решение по применению Шести Сигм. Пояса тебе что хочешь найдут и разработают, но надо иметь культуру внедрения. Тут 70% статистика – исследования и осмысления, и только 30% процедуры, который надо осуществлять. Короче, непросто это все, хотя и весьма эффективно. С ходу не заскочишь в этот поезд.

ТРИЗ – прикладная штука, для конкретных задач. Она всем и каждому без надобности. Да и чтобы она реально в масштабе компании работала – там все же учиться надо тоже. Творческие навыки сами собой мало у кого проявляются.

ТОС (Теория ограничений систем) – туда же. Это инструмент принятия правильных решений. Для руководителей разного уровня. От отдела\цеха до стратегов. Она опять же каждому инженеру без разбора не нужна. Это поиск и выбор решения, это и осмысление деятельности чего-либо в целом, и разворачивания разных процессов в нужную сторону. Это, в целом, разработка решений, которые решают сразу много чего. То есть – опять же не инструмент массового применения.

А с LAENом все прилично проще. Его и в целом, и по кусочкам очень легко и учить, и внедрять, и результаты получать. Нет, мы не говорим, что там все безоблачно и играючи происходит, но все же как сама сущность Бережливое производство сильно-сильно проще. Для этого и создавалась. (хотя, справедливости ради, стоит сказать, что для того, чтобы получать результаты, соразмерные Сигмам или ТОСу придется приложить соразмерные же усилия. Чудес не бывает, увы. Но микро- или мини-эффекты – тут получаются быстрее – да. Но, давайте по порядку.

Начнем с того, что предпосылки для возникновения LEAN заложил кто? Правильно – Генри Форд….

Будет продолжено – не отключайтесь….😉

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Разрыв, проблема, задача.

Идем дальше по ТРИЗу, разбираем термины и сущности 💪:

Проблема - это ситуация, когда вы делая что-то в направлении своей цели, не имеете средств для достижения цели. Ну вот вы хотите переправиться через реку, вам на другую сторону надо… А лодки нет, на дворе ноябрь, шуга по реке плывёт… Это проблема.

Разрыв - наиболее кардинальная версия проблемы, делающая невозможным дальнейшее ведение деятельности. В примере с переправой, если можно дождаться ледостава и потом перейти реку по льду, и нет тут ничего прям сильно критичного (связь есть, можно в коммуникации решать дела, есть еда и тёплый ночлег), то это проблема, ухудшающая вашу деятельность, но не разрыв. А вот если вам ну просто необходимо переправиться здесь и сейчас, иначе все пропало - тогда да, это разрыв. Разрывы деятельности часто требуют применения ТРИЗ, там все жёстко.

Задача же - это уже конкретика, с которой вы работаете с целью преодоления проблемы или разрыва деятельности. Задача содержит подробное описание того, с чем вам предстоит иметь дело, в задаче обязательно определена цель, заданы условия и ограничения.

Пример: изначально была определена проблема: Неэффективная работа департамента. Команда работает в пожарном режиме. Это проблема? Нет. Это, скорее, ситуация.

Далее, проблема была уточнена до списка частных проблем:
● Перегруз руководителя проекта административными задачами по отслеживанию договоров.
● Неэффективная работа с гипотезами.
● Простой датасаентистов.
● Неэффективное использование существующих ресурсов компании.
● Неэффективное взаимодействие с научными школами.

А вот это уже набор понятных проблем, от каждой из которых можно ставить задачу.

А как поставить задачу? Об этом дальше. Не отключайтесь 😉

#триз #инструменты #кейсы #методики

Бережливое Производство (LEAN) 2
Продолжение, начало тут

Итак, мы остановились на том, что истоки Бережливого производства надо искать у Генри Форда. И это так. Что он сделал?

Ну, первое, понятно – он внедрил сборочный конвейер. А вот уже сам конвейер и процессы, обеспечивающие его эффективное функционирование и явились впоследствии базой для LEAN. Да и многие принципы были впервые реализованы Генри Фордом на заводах компании Ford Motor Company.

Какие? Ну, например, стандартизация деталей и процессов, а также минимизации лишних движений рабочих.

Но было и ограничение: Система Форда была жесткой. Она была ориентирована на выпуск одного продукта (Ford Model T) и не предполагала гибкости или разнообразия. Запасы деталей были огромными (система «выталкивания»), а рабочие были придатком конвейера. Ключевой задачей была массовость – объем производства превыше всего. Рынок того времени прощал огрехи по качеству. Да и сравнивать было особо то не с кем 😜. И так продолжалось до конца Второй Мировой…

Но тут на автомобильный рынок пришли японцы. И в компании Toyota Motor Corporation началась история Бережливого производства.

Исторический и экономический контекст. После Второй мировой войны Япония находилась в глубокойм … кризисе. Крупнейший рынок автомобилей – США. Страна, в которой автомобиль – это практически синоним жизни. Там автомобили выпускались огромными партиями. Разработал новую модель, прорекламировал – и вперед. Объем производства обеспечен. Правда, качество автомобилей было далеко не стопроцентным. Количество автосервисов в США было более чем впечатляющим, и все они не сидели без работы. Ремонт автомобиля был абсолютной нормой. Прям, ритуал. Ну, а что вы хотите – авто, это сложный механизм, и он должен ломаться. НОРМА! ⚒️

А японцам что делать в этих условиях? Помним, что Япония в плане ресурсов – нищая. Нет ничего, ну вот прямо совсем ничего. Все привозное. А самая большая беда американских автомобилей – качество. И второй по значимости аспект – разнообразие и новинки.

Итого, задача звучала так: дать много (объем рынка США держим в уме, да) автомобилей разных марок с отличным качеством. При ограниченных и более дорогих чем у конкурентов ресурсах. Да, именно так. Не, ну а что – вполне себе реалистичная задача. Разве нет?

И (ретроспективно зная) – японцы справились! 💪 Как? Об этом далее, не отключайтесь…😉

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Бережливое Производство (LEAN) 3
Продолжение, начало тут и тут

Итак, японцы пошли на рынок автомобилей США. Что от них требовал этот рынок?

А он требовал небольших партий разных моделей автомобилей (а не массовых), а ресурсы (деньги, материалы) были крайне ограничены. Про ресурсы Японии и их стоимость тоже помним?

И тут выходит Тойота….
Это пока не тот LEAN, это пока (TPS — Toyota Production System). LEAN и его ресурсы с инструментами будут дальше. Тут пока про саму Тойоту.

Ключевые фигуры того процесса:

Киитиро Тоёда (Kiichiro Toyoda): Основатель Toyota, который сформулировал принцип: «точно вовремя» (Just-in-Time) и поставил задачу по его разработке и внедрению.

Тайити Оно (Taiichi Ohno): Инженер, которого считают главным архитектором Производственной системы Toyota (TPS — Toyota Production System). В том числе разрабатывая и внедряя принцип «точно вовремя» (Just-in-Time)
он скрупулезно изучал работу американских супермаркетов (пополнение товара только тогда, когда его берут с полки) и заводов Форда, адаптируя их идеи под японские реалии,
.
Сигэо Синго (Shigeo Shingo): Промышленный инженер и консультант, который разработал многие инструменты TPS, включая систему быстрой переналадки (SMED) и методы защиты от ошибок (Poka-yoke).

Ключевые принципы, заложенные тогда:

Just-in-Time (Точно вовремя): Производство только того, что нужно, и только тогда, когда нужно (работа по принципу супермаркета, а не склада).

Дзидока (Jidoka): «Автономизация» или встраивание качества. Остановка процесса сразу, как только обнаружен дефект, чтобы не производить брак дальше.

Устранение потерь (Muda): Тайити Оно выделил 7 видов потерь (перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, лишние этапы обработки, лишние запасы, лишние движения, выпуск дефектов), которые не добавляют ценности продукту.

И что же у них получилось, и как все это происходило?
Обязательно расскажем, но дальше. Не отключайтесь…..😉

P.S. Мы понимаем, что сущность Бережливого производства гораздо шире, там есть и дальше и глубже, и вбок, и назад, и по кругу 😜 Обо всем по порядку.

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Модель Кано. Важный и не важный маркетинг.

Вторая половина XX века – это расцвет производств всех мастей и, соответственно, концепций управления ими. Деминги, уэлчи, тойоды, голдратты – все стремились реализовать олимпийские лозунги «Быстрее, выше, сильнее» в бизнесе.

Сначала, в поствоенном дефицитном рынке, весь мир гнался за объемами производства. Те, кто производил больше, те и были на коне. Затем, когда рынок нумерически насытился, пришел черед качества, – гонку стали выигрывать те, кто при сохранении объемов давал лучшее качество. Люди смогли себе позволить выбирать товары получше. Следующим этапом логично пошел сервис и дизайн. Уже на полном, уверенном в себе рынке начали доминировать компании, которые предлагали не только сам продукт, но его обертку.

Но это все еще был диктат производителей. Компании все еще считали себя умнее потребителя и декларативно объясняли потребителю, что именно ему надо. Но все течет, все меняется, прошли и эти времена. И вот, рынок полон большим количеством качественных, хорошо упакованных красивых товаров. И концептуально родилась философия: «Клиент всегда прав!». И тут же практически у всех производителей встал резонный вопрос: «А что же еще надо этому покупателю?». ⁉️
И весь рынок наперебой рванулся это выяснять.

И вот тут, вкупе с более чем актуальным и эффективным применением статистики и появилась идея профессора Нориаки Кано, которой он поделился с миром 🧐.

Модель Кано — это один из основополагающих инструментов в маркетинге и управлении продуктом, который помогает понять, как разные характеристики товара или услуги влияют на удовлетворенность клиентов. Её главная ценность заключается в том, что она позволяет расставить приоритеты в разработке, фокусируясь на том, что действительно важно для потребителя, и избегая лишних затрат.

Забавно, но первоначально академическое сообщество снобистски сморщило нос и отвергло гипотезу Кано как слишком простую. Фи, мы тут про вечное сияние чистого разума, а вы, милейший, нам тут таблицу умножения продаете.
Но (по легенде) ситуацию спасла случайность: его секретарь, Йоко Ояма, изучавшая философию, обратила внимание профессора на работу Аристотеля "Метафизика" . Аристотель определял качество как "видовое отличие" — то, что позволяет отличить одну вещь от другой.

«О,» - мысленно воскликнул Кано, - «а это же другое дело! Это же философская база! Давайте же рассматривать, например, "безопасность" и "дизайн", как равноправные измерения качества. Это позволит создать стройную систему их классификации».
«О,» - воскликнуло в ответ академическое сообщество, - «так это же другое дело! Это же система из статистики, философии и психологии! Вот теперь все по канону».

И модель что называется «пошла в народ»…..

В чем, собственно, суть модели? Согласно классической (японской) модели Кано, все свойства продукта делятся на пять типов в зависимости от того, как их воспринимает потребитель.

Обязательные (Must-be) Само собой разумеющиеся характеристики. Клиент ожидает их по умолчанию. Их наличие не повышает удовлетворенность, но отсутствие вызывает резкое недовольство.

Одномерные (One-Dimensional) Чем больше/лучше, тем довольнее клиент. Характеристики, по которым обычно конкурируют бренды. Прямо пропорциональное влияние: высокая реализация = высокая удовлетворенность, и наоборот.

Привлекательные (Attractive) "Восторг" или "изюминка" продукта. То, чего клиент не ожидает, но чему рад. Их отсутствие не вызывает негатива, но наличие резко повышает удовлетворенность.

Неважные (Indifferent) Характеристики, на которые потребителю все равно. Их наличие или отсутствие никак не влияет на удовлетворенность.

Нежелательные (Reverse) Свойства, которые вызывают раздражение у части аудитории. Чем сильнее выражены, тем ниже удовлетворенность.

Длинный пост получился, не влезло, продолжение тут ...👇

#кано #статистика #анализ #методы #инструменты

Модель Кано. Важный и не важный маркетинг.
Продолжение, начало тут 👆....

Чем модель Кано интересна еще, так это универсализмом. Сферы применения – примерно везде.

Разработка цифровых продуктов и IT. Модель помогает решить вечную дилемму: какие функции (фичи) разрабатывать в первую очередь.

Производство товаров. Помогает оптимизировать себестоимость, убирая неважные характеристики, и усиливать то, за что потребитель готов платить. Например, в велосипедах педали - это обязательное условие, а вот спидометр или крылья могут стать бонусом.

Сфера услуг. В гостиничном бизнесе, банковском деле или ресторанах. Чистая комната в отеле - это обязательное требование, скорость обслуживания -одномерное, а комплимент от шеф-повара или бесплатный апгрейд номера — привлекательная характеристика, которая формирует лояльность.

Ритейл и электронная коммерция. Помогает улучшить клиентский опыт. Удобный поиск по сайту и наличие фотографий - обязательные условия для интернет-магазина. Быстрая доставка - одномерная характеристика. А вот возможность примерить одежду онлайн через дополненную реальность - привлекательная функция, которая может выделить магазин среди конкурентов.

Практический шаблон выглядит так:

1. Подготовка. Составляется список 10–15 ключевых характеристик продукта.

2. Опрос. По каждой характеристике респондентам задается пара вопросов:
- Функциональный: "Как вы отнесетесь к тому, что эта функция есть в продукте?".
- Дисфункциональный: "Как вы отнесетесь к тому, что этой функции нет в продукте?".

3. Анализ. Варианты ответов ("нравится", "ожидаю", "все равно", "не нравится, но смирюсь", "не нравится") сопоставляются со специальной таблицей (логическим квадратом), чтобы определить, к какой категории относится свойство для каждого респондента.

4. Принятие решений. Подсчет голосов позволяет понять, какие характеристики являются для большинства обязательными (их надо делать в первую очередь), одномерными (в них надо вкладывать ресурсы для роста продаж), а от каких можно отказаться.

Идем дальше, инструментов еще много. Не отключайтесь…😉

#кано #статистика #анализ #методы #инструменты

Не грузится сегодня фото никак(((. Но это решка! 5:2 сменили вектор.

Решка! 5:2. Сменили вектор

Бережливое производство vs Шесть Сигм

(философские размышления на тему сравнения концепций)

Мы тут решили немного попробовать в сравнение концепций в разрезе возникновения и исторических контекстов. Не в сами описания концепций, а в подходы и, если можно так сказать – их парадигмы.

Итак, первыми структурно оформились японцы (мы говорили о предпосылках появления LEN тут), а Шесть Сигм уже, собственно, явился американским ответом на появление мощного инструмента управления компаниями. Ну, не впрямую, типа – а, раз вы так, то мы вот так, но появление чисто американской концепции управления явно назревало.

Ну, а что им еще делать было? Сначала японцы устроили им мини Перл-Харбор в автомобилестроении. Автомонстры Америки очень хорошо прочувствовали, что конкуренцию практически неубиваемым японцами тех лет они проигрывают вчистую, а на одном патриотизме далеко не уедешь. Ну и начали двигаться в направлении качества в стиле всяких TQMов.
А когда о внедрении LEAN начали задумываться другие производства, а тем более другие отрасли, вот тут и вылезла во всех красе разница тех самых парадигм мышления и существования.

По сути что есть Бережливое производство? Это структура муравейника. Где каждый делает ровно то, что предписано. И при этом горит желанием делать свою работу еще лучше (те самые постоянные улучшения), потому что …? Потому что это уважаемо в обществе, потому что человек предан структуре как вассал сюзерену (самураи, императоры и вот это все – и это ни разу не пустой звук для них). А еще потому что само японское общество очень иерархично, и в этой логике как вассал работает на благо сюзерена (подчиненный на начальника), так и сюзерен имеет целью и ответственностью заботу о вассале. Ну, понятно, с известным предложением на отношение самураев к крестьянам, но все же там двусторонняя обязанность. В качестве примера можно привести накопление опыта сотрудником. Опытный специалист в его знаниями – это в чистом виде актив, а его увольнение – это опять же в чистом виде потери – те самые «муда», которые всеми силами в ЛИНе искореняются. Оттуда, кстати, растут ноги у известных историй, когда в японских корпорациях люди работают всею жизнь.

А США? Увы, американское мышление в чистом виде иерархическую идеологию не держит. Сама идея конкуренции на уровне специалистов подразумевает, что более слабый работник идет на выход, а на его место уже готовится следующий. Ну и как тут внедрять парадигму муравейника?

Вот Шесть Сигм и стала ответом. Она чем по сути является? Статистическим спецназом. Так любимый американским кинематографом образ супергероя. Очень круто обученные чёрные пояса, которые и задачу сами себе поставят, и проблему найдут, и решение способны разработать. Они этим и занимаются в рамках всей компании. А когда они приходят на проблемный участок, их там на местах поддерживают и обеспечивают зеленые пояса, которые обучены уже менее широко, но лучше понимают специфику своего участка. Ну, а вокруг – желтые (еще есть и белые) пояса – это просто статистический ликбез, чтобы народ вокруг примерно понимал, о чем и зачем там спецы на своем птичьем языке разговаривают, не мешал умным людям дело делать и без ворчания выполнял, что сказано в рамках проектов по улучшениям.

В этом и есть принципиальное различие в подходах этих концепций: с одной стороны – создание в рамках всей компании «плодородного слоя» из минимально обученных людей, замотивированных каждый день искать и создавать улучшения. А с другой – принцип суперпрофессиональных мобильных групп, приходящих только туда, где сейчас они нужны и поддерживаемых выделенными спецами на местах.

Ну, вот как-то так нам мыслится.
Будем продолжать. Не отключайтесь….😉

#статистика #бережливоепроизводство #шестьсигм #мысливслух #концепции

Аристотель и мотивация.

Мы чуть в сторону сходим, ладно? 😊
Привлекла наше внимание одна сущность. Как в старом меме наверху 👆

Преамбула: встретилось вот такое высказывание -

Три типа движущих сил человека по Аристотелю:
- Страх
- Жажда наживы
- Жажда общественного признания

Пресловутые Огонь, Вода и Медные трубы, хотя это больше на Маслоу смахивает. И нам интересно стало (мы ж любим классификацию, систематизацию и прочие такие вещи) – а как там в оригинале было, и вообще, к чему Аристотель все это писал?

И, естественно, выяснили, что ничего подобного у него нет.

Три начала (принципа) бытия и познания, которые объясняют любого изменения или движения (греч. кинэсис) - есть.

- Материя (греч. Хюле) — это то, из чего вещь возникает, субстрат изменения. Это пассивное начало, возможность (потенция) стать чем-то.
- Форма (греч. Морфе или Эйдос) — это то, чем вещь становится, сущность или структура. Это активное начало, которое определяет материю и превращает ее в конкретный предмет.
- Лишение (греч. Стерезис) — это противоположность формы, то, что должно быть преодолено. Это означает, что исходный материал (материя) лишен той формы, которую ему предстоит обрести.

Страсти (патос) - есть. Не путать с грехами – это скорее душевные силы и духовная энергия.

• Гнев (оргэ) и Кротость (праотес): Гнев — это стремление к мщению за пренебрежение (реальное или мнимое). Кротость — успокоение гнева.
• Любовь/Дружба (филиа) и Ненависть (мизос): Любовь — желание добра другому ради него самого. Ненависть — непримиримое желание зла.
• Страх (фобос) и Смелость (таррос): Страх — неприятное ощущение от ожидания зла. Смелость — надежда на спасение.
• Стыд (айсхюне) и Бесстыдство (анайсхюнтия): Стыд — огорчение из-за позорящих нас поступков (в прошлом или настоящем).
• Благодеяние (Милость) (харис): Желание помочь кому-то бескорыстно.
• Сострадание (элеос): Боль при виде незаслуженного страдания другого.
• Негодование (немезан): Боль при виде незаслуженного счастья другого (отличается от зависти, так как зависит от справедливости).
• Зависть (фтонос): Боль при виде удачи другого (независимо от справедливости, просто потому что у него есть, а у меня нет).
• Соревнование (зелос): Активная зависть, желание достичь того же, что и у другого (считается здоровой страстью).

Еще из трехчастных сущностей есть три способа убеждения:

- Этос (нрав) - Убеждение через личность говорящего. Слушатели доверяют тому, кто кажется разумным, добродетельным и доброжелательным.
- Пафос (страсть, эмоция) - Убеждение через эмоции слушателей. Оратор вызывает у аудитории гнев, сострадание, страх или радость, чтобы склонить к нужному решению.
- Логос (слово, смысл) - Убеждение с помощью логики: доказательства, факты, аргументы, построенные по правилам рассуждения.

И три типа благ:

- Внешние (ἐκτός / ektós)- Богатство, власть, знатность, друзья, удача. Это то, что даётся извне и может быть отнято; они служат инструментом для деятельности.
- Телесные (σωματικά / sōmatiká) - Здоровье, сила, красота, острота чувств. Связаны с телом, являются природными задатками.
- Душевные (ψυχικά / psychiká) - Добродетели (мужество, справедливость), знание, мудрость, удовольствие от добрых дел Высший род благ; именно они составляют счастье (эвдемонию), так как принадлежат душе и зависят от нашего выбора.

И вот и все. А вот движущих сил и мотиваций – нету. Вот никак. Так что и в самом деле не стоит верить всему, что написано в интернете. Тем более в наше время. Критическое мышление и фактчекинг – наше все.

Источники: Аристотель «Риторика», «О душе», «Никомахова этика», «Физика», «Метафизика».

В общем, сходили на экскурсию в Древнюю Грецию.
И возвращаемся. Не отключайтесь….😉

#филососфия #мысливслух #история

Как поставить задачу?

Так, возвращаемся к ТРИЗу. Канон нам говорит, что правильно поставленная задача – это 50% решения. Ну, давайте смотреть, как ее ставить. Итак:

Если определены условия и ограничения, сформулирована проблема и цель, ясна позиция, с которой вы решаете задачу и задан объект оперирования, то у вас уже не проблема/разрыв, а задача, к который инструменты ТРИЗ вполне применимы.

📌 Сформулировать это все - значит, поставить задачу.
👉 Рассмотрим пример.

Проблема:
При производстве цемента мокрым способом вода добавляется в шлам, потом вода испаряется в печи. Чтобы воду испарить, нужно затратить много энергии. То есть, вода выполняет функцию растворителя для обеспечения гомогенности шлама и транспортную функцию до попадания в печь – вспомогательные функции. В печи шлам превращается в расплав и испарение воды предваряет приготовление расплава.

Задача:

1. Проблема (максимально точное описание проблемы):

Высокий расход энергии при испарении воды из шлама.

2. Цель (Что требуется получить в итоге?):

Как сделать так, чтобы шлам подавался в печь с содержанием воды не более 35% (сейчас 40%).

3. Состав системы (указать изучаемую систему, описать ее подсистемы и ближайшие надсистемы):

Снижение доли воды до 35% потребует решения задач, связанных с гомогенизацией и перемещением шлама.

Система:
· система перемешивания шлама.
· система перемещения шлама. В данной задаче предполагается работать именно с системой перемещения шлама, осушенного до 35% содержания воды в массовой доле шлама.

Подсистемы (-1):
● шламовый насос
● трубопровод

Надсистемы (+1):
● шлам
● печь
● сырьевая мельница
● окружающий воздух
● воздух в шламе

4. Ограничения (что не допускается в задаче? какие решения не подходят?)

Не допускается:
● отказаться от «мокрого» способа получения цемента.
● ухудшать свойства клинкера.
● менять протяжённость трубопровода.
● отказаться от использования шламовых насосов и менять их.

Описав подробно пп 1-4, мы перешли от проблемы к задаче. Теперь у нас есть понимание цели, ограничений и объекта, который мы собираемся преобразовать для достижения указанной цели. Только теперь можно приступать к дальнейшей аналитической обработке и последующему решению задачи!

Ну, и дальше начнем приступать 💪
Не отключайтесь…..😉

#триз #постановказадач #кейс #пример

Интеллект-карта (mind-map или карта для мозгового штурма)

Интеллект-карта — это схема, используемая для визуального представления информации. Интеллект-карта часто строится вокруг одного понятия, которое изображается в виде рисунка в центре пустой альбомной страницы, а вокруг него добавляются связанные с ним представления идей, такие как изображения, слова и части слов. Основные идеи напрямую связаны с центральным понятием, а от них отходят другие идеи.

⚙️ Функция: Корреляция

#методы #инструменты #визуализация

Сегодня решка! Тренд держим, решка рулит. 6:2

Что такое РТВ?

«Твори, выдумывай, пробуй!» - помните такой лозунг? Настоящие олды точно должны помнить😁.

Ну, так вот, ТРИЗ постулирует, что творческое начало в виде мышления можно и даже обязательно нужно развивать. Но прежде чем начать, нужно определиться с термином. Давайте тогда определяться. Итак:

Развивая ТРИЗ как методику, создатель ТРИЗ Г.С. Альтшуллер вовремя заметил - человека-то забыли! Кстати, методика - это совокупность методов, Г.С. Альтшуллер долгое время называл своё творение словом “методика”. Понятие ТРИЗ появилось значительно позже.

Так вот, почему “человека забыли”? А потому, что разрабатывая ТРИЗ как средство технологизации мышления, следует помнить, что мышление “сидит” на людях. Если человек не способен “нести” на себе мышление, то какой смысл его технологизировать? Было замечено, что если люди тренируют своё творческое воображение, то и средства ТРИЗ они используют с куда большей эффективностью, чем те, что знакомятся с ТРИЗ без предварительной, так сказать, разминки своего мышления.

Так важным звеном подготовки решателей в ТРИЗ стало развитие творческого воображения - РТВ.

РТВ - система упражнений и приёмов, которые развивают способность:
● видеть нестандартные решения
● работать с абстракциями
● преодолевать инерцию мышления

РТВ помогает:

👉 снять психологическую и профессиональную инерцию при решении задач.
Появился так называемый оператор числовой оси (о нем, как о собственном открытии, в одном из своих интервью признался Илон Маск). Появились “метод золотой рыбки”, на занятиях по РТВ активно применялись подходы синектики - продвинутой версии мозгового штурма. Кстати, вы знали, что до создания ТРИЗ Г.С. Альтшуллер писал фантастические рассказы и повести? Он был очень неплохим писателем-фантастом и творил под псевдонимом Генрих Альтов. Поэтому научной фантастике в РТВ отводилось особое место. Был создан громадный реестр фантастических идей, а одним из инструментов РТВ стала так называемая “фантограмма” - генератор фантастических и и не очень фантастических идей.

📌 Важный момент
РТВ — это не замена ТРИЗ, а дополнение.

Связка выглядит так:
● РТВ → расширяет мышление
● ТРИЗ → структурирует и доводит до решения.

📌 Итог:

РТВ — это инструмент подготовки мышления к сильным решениям.

РТВ
● убирает ограничения в голове
● расширяет поле поиска
● делает возможным более эффективное применение ТРИЗ на практике.

Получилось определиться? Ура! 👍
Тогда идем дальше. Не отключайтесь….😉

#триз #ртв #инструменты #концепции

Как быстрее решать проблемы?

Мы решили поделиться статьей Артема Егорова, научного руководителя Analytera.

Два вида жалоб встречаю чаще всего:
1) низкая квалификация инженерных кадров
2) отсутствие эффективных производственных систем

И если первая жалоба исходит обычно от руководителей, то вторая – от рядовых инженеров. Недавно один руководитель сформулировал вопрос так: «с чего начинать: с развития компетенций инженеров или с совершенствования системы, управления их деятельностью?» Я подумал, что лучше начать с повышения компетенции этого руководителя. Такой вопрос может возникнуть у человека, который не знает с чем он борется и чего хочет. На этот вопрос невозможно ответить, поскольку и компетенции, и системы - всего лишь инструменты для достижения целей.

Вот два вопроса, которые действительно важны:

1. Какую проблему мы хотим решить?
Отсутствие производственной системы – это не проблема. Недостаточная квалификация – тоже не является проблемой. А проблемой является скорость, с которой мы улучшаем качество наших процессов и продуктов. Или производительность, которую мы имеем. А можно еще более конкретно: «большое количество дефектов определенного типа» или «низкая конверсия на сайте» «или высокая себестоимость производства» и т.п.

2. Почему мы считаем эту проблему приоритетной?
Если проблема действительно является приоритетной, то ее важность легко будет донести до руководства
Кроме того, не будет проблем с вовлечением персонала. Доверие к руководству растет, если подчиненные чувствуют, что решают правильные задачи.
Кроме того, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОБЛЕМ ВСЕГДА МАЛО! А значит, правильные приоритеты разгружают всех от решения второстепенных проблем.

Далее, когда проблема сформулирована, нужно поискать причины, по которым проблема не решается. Если корневые причины в компетенциях, то в каких? И вот он список, чему учить. Если корневая причина упирается в регламенты и правила, тогда нужно заниматься изменением системы. Но…

Но этот «правильный» путь имеет несколько недостатков:
• он растянут во времени
• люди с высокой квалификацией требуют более высокой оплаты
• текучка кадров приводит к потере людей, в которых вы столько много вложили
• новичков нужно заново учить, а это опять затраты
• обычно на изучение и решение проблем у персонала просто нет времени и желания, поскольку это дополнительная нагрузка при сохранении старых функций.

А если добавить еще боязнь ошибки, то вы получите ясную картину того, почему так неохотно включается персонал в наши инициативы.

Есть и другой путь, который мне кажется более перспективным. Нужно брать и решать проблемы максимально быстро, привлекая сторонних экспертов, извлекая знания и опыт из каждого проекта. КАЖДЫЙ РЕАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ - ЭТО ИДЕАЛЬНЫЙ УЧЕБНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ВСЕХ.

Были обучения, в результате которых реальный уровень компетенций повышался незначительно (хотя мне говорили, что все довольны, а я с удовольствием слушал благодарности). Почему? Все знания, которые не были востребованы, не превращались в опыт и быстро улетучивались. И большая часть затрат на обучение персонала была в пустую.

Для сравнения - год назад проводил проект, в ходе которого потребовалось использовать гистограмму и еще один аналитический прием. И я попутно объяснял, как это работает. Теперь в той группе, с которой я проводил проект – эти инструменты превратились в самые используемые. Прочувствовали. Более того, логику того проекта они активно теперь используют при решении других проектов.

Совмещение решения ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОБЛЕМ И ОБУЧЕНИЯ является лучшим путем ускорения развития промышленных компаний. Такой формат выведет и на эффективную производственную систему и на развитие нужных компетенций. А концентрация на приоритетных проблемах создает экономические эффекты, которые являются лучшим подтверждением правильности пути.

Это же позволяет снизить затраты на обучение персонала, поскольку приоритетных проблем всегда мало. И привлечение внешних (пусть дорогостоящих) специалистов окажется дешевле, чем фронтальное распыление бюджета на обучение.

#эффективность #мнения #эксперты #егоров