Да! Орёл! 1⃣:4 😁

Работа с неопределенностью. (продолжение 3)
начало тут , тут и тут. Продолжаем описывать методы работы с неопределённостью (сегодня, кстати, актуально как мало когда)

АДАПТИВНЫЕ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (Agile-подходы)

Используются, когда неопределенность настолько высока, что бесполезно строить долгосрочные планы. Алгоритм: итерации и быстрая обратная связь.

MVP (Minimum Viable Product) Суть: Запуск продукта с минимальным функционалом для проверки гипотез. Задача: Быстро и дешево проверить, нужен ли продукт рынку, вместо долгого и дорогого анализа.

Спринты (Дизайн-мышление) Суть: Создание и тестирование прототипа за 5 дней. Задача: Получение обратной связи от пользователя до того, как написана первая строка кода.

Agile / Scrum / Канбан Суть: Работа короткими циклами с переоценкой приоритетов. Задача: Адаптация к изменениям требований и среды в процессе работы над проектом.

Хосин Канри Суть: Каскадирование целей сверху вниз и постоянная сверка с реальностью. Задача: Адаптивное движение к стратегической цели, а не жесткое следование плану.

Еще один пост по этой теме и переходим к описанию методов.
Не отключайтесь 😉

#анализ #методы #статистика #аналитика #цифра

Работа с неопределенностью. (продолжение 4) + обещанная шпаргалка
начало тут , тут, тут и тут

Итак, завершаем описание списка методов. Квинтэссенция непонятности 😜

РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (EDA)
Используется, когда непонятно даже, какие вопросы задавать данным.

Кластеризация Суть: Поиск естественных групп в данных (метод k-средних и др.). Задача: Сегментация клиентов, когда мы не знаем, на какие группы они делятся.

Визуализация (графики, диаграммы рассеяния) Суть: Представление данных в графическом виде. Задача: Поиск паттернов, выбросов и зависимостей "на глаз", чтобы потом проверить их статистическими тестами.

Ну, и простой алгоритм выбора (та самая шпаргалка по выбору метода):

1. У вас есть цифры и гипотеза? 👉 КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ (t-тест, регрессия).
2. Нужно понять, что будет через год, но данных нет? 👉 КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ (Дельфи, SWOT).
3. Нужно принять решение "здесь и сейчас", а обстановка никак не способствует?👉 МЕТОДЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (критерии Вальда, Сэвиджа).
4. Мир вокруг хаотичен и меняется каждую неделю (и это если еще аж целую(!) неделю)? 👉 АДАПТИВНЫЕ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (Agile, MVP).
5. Вы тонете в данных и не понимаете структуру? 👉 РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (EDA) (кластеризация, визуализация). Вы тут 😋😋😋👆

Ффу-ф, закончили с описанием. Дальше передохнем и пойдем внутрь методов с историями и байками. 🧐
Не отключайтесь.

#анализ #методы #статистика #аналитика #цифра

🏒 Хоккей, ТРИЗ и ресурсы. ТРИЗовские байки.

Если кто-то думает, что оптимизации и творческим решениям место только в производстве, то мы спешим рассказать один из любимых нами ТРИЗовских примеров из… хоккея. На тренингах этот пример на ура заходит.

В ТРИЗе же как – одним из первых шагов при решении проблемы надо что? По сторонам посмотреть. Вдруг решение или возможности для него у тебя уже тут, под носом. Это называется «ресурсный подход» или «поиск скрытых ресурсов».

Так вот был в свое время (1931-2011) такой спортсмен в Швеции – Тумба Юханссон. На самом деле он - Свен Улоф Гуннар Тумба-Юханссон, но Тумба Юханссон прикольнее звучит 😜. Так вот известен он прежде всего как хоккеист периода эдак 1952 -1964 гг. Он там еще, как водилось в том время, в том числе и у нас, и в футбол играл, потом гольфом занимался, но это не суть – мы про хоккей рассказываем 🏒💪.

Он у себя в Швеции для хоккея был чем-то вроде Пеле или Марадоны в футболе. Лучший игрок всех времен тамошний. И реально сильный хоккеист был – тащил на олимпиадах и чемпионатах сборную чуть ли не в одиночку иногда. А история наша про чемпионат мира 1957 года.

Итак: чемпионат, финал, наши против шведов. Тумба наш Юханссон – звезда и лидер, который сильно жизнь портит, и наши ставят на него персональную опеку. Выделяют игрока, который занимается только тем, что мешает ему нормально играть. Обычно в хоккее так не делают, но тут случай особый.

Матч пошел. Сначала шведы 2:0 вырвались, но наши быстренько оформили 4 гола, и прекрасно себя до второй половины второго периода чувствовали. А Юханссон, на которого ставка была – прикрыт. Ничего не сделать. Уж во что – во что, а в хоккей наши умеют. А что шведам делать? Вот и страдал наш Тумба, страдал, думал-думал, и придумал. Вряд ли он был ТРИЗовцем, но подход прям оттуда 😉.

Ресурсов для такого решения посреди финального матча у него было не то, чтобы много. Собственно – один. Он сам. Вот он его и использовал. Что придумал то? А он взял и начал сам опекать одного из противников, бегать за ним и мешать играть. И при этом ему самому мешают 🙈. У нашего то игрока задачу-то никто не отменял. В итоге из игры фактически выключились у шведов один, а у нас два. Классическое численное преимущество получилось. Ну и дело пошло. Сначала шведы один гол отыграли, а под конец и сам Тумба умудрился момент поймать. Итого – ничья, 4:4, но по раскладу того чемпионата шведы по очкам стали чемпионами.

Вот так бывает. Это мы к чему – даже если у тебя ну вот совсем ничего нет, не отчаивайся. Иногда ты сам – лучший ресурс. И он всегда с тобой.

Всем ТРИЗ! Не отключаемся, будет продолжено….😜

#триз #байки #история #концепции

P.S. Ну, вот чем не история из направления R&D? Вполне себе решение через изменение процессов. Это мы к тому, что на нашей любимой Конференции «Исследования и разработки \ R&D ПромКом 2026» ТРИЗ тоже будет. И в виде выступлений, и в виде мастер-класса. И еще много чего помимо. В этому году будет много интересных спикеров, как-то все здорово подбирается.

Фабрика бизнес-знаний

Коллеги, мы стараемся максимально использовать служебное положение и развиваться не только самим, но и помогать нашим друзьям и тем, кого считаем профессионалами. Хотим познакомить вас с интересным направлением по ТРИЗу.
Это канал онлайн-курсов по бизнес-задачам с решением через ТРИЗ и вокруг. Платные, да. Не продаем – рекомендуем ознакомиться. Дальше сами решите, насколько это нужно.

Итак:…….

📚 Где руководители и специалисты берут системные бизнес-знания?
Рекомендуем обратить внимание на Telegram-канал «Фабрика бизнес-знаний» —
👉 https://t.me/fabrika_biz

Это канал для тех, кто работает с развитием бизнеса, управлением и эффективностью процессов.
В канале публикуют:
• практические инструменты управления
• разборы бизнес-кейсов
• современные управленческие подходы
• идеи для повышения эффективности компаний
• полезные материалы для руководителей и предпринимателей
Контент подаётся по делу и с практической пользой.

Если вам интересны темы:
— управление и стратегия
— развитие компаний
— продажи сложных продуктов и решений на рынке В2В
— повышение эффективности бизнеса
— современные управленческие инструменты

подписывайтесь и изучайте материалы канала.
📎 Фабрика бизнес-знаний
https://t.me/fabrika_biz

#триз #обучение #канал

Компетенции и навыки в R&D

Здравствуйте, коллеги,

Мы, как представители «промышленной цифры» определили для себя набор навыков и компетенций для специалистов R&D (конструкторские бюро, инженерные и инжиниринговые центры и пр.), и постулируем, что если спец знает вот это вот все, то на 80% он промышленную цифру знает, и улучшаться ему надо уже более узкопрофильно.

⚙️ Либо отраслевое и профильное развитие, либо верхние уровни в ТОС и ТРИЗ, либо сложные уже статистические методики, «экзоты», которые определяются уже непосредственно при разработке решения конкретных задач. Итак, сам список:

Компетенции и навыки «промышленной цифры» в R&D:

• Основы статистики и анализа данных для R&D/НИОКР
• Методы проверки гипотез
•Планирование многофакторных экспериментов (DOE)
• Визуализация и эффективная аргументация для R&D
• Многофакторный анализ процессов для R&D
• Разработка спецификаций на продукцию и параметры процесса
• Методы многомерного анализа данных
• Анализ и оптимизация систем массового обслуживания
• Анализ надежности
• Бенчмаркинг в R&D/НИОКР
• Анализ погрешностей измерений

С одной стороны, вроде все просто, но нам интересно, а вы все знаете? Если нет, то на Конференции мы это все тоже обсуждаем.

С уважением, ваш оргком 🧐

#компетенции #цифра

Для новых участников напоминаем\рассказываем что по выходным мы проводим эксперимент с подбрасыванием монеты, описанный тут. Пока 4️⃣:1️⃣ в пользу решки 😁. Что завтра будет? Заодно посмотрим - а то пока решка шла, все было тихо-мирно, а как только орел на той неделе выпал, так тут же какая-то дичь началась. Или нет тут корреляции, и мы все выдумываем? Опрос ниже.

🦅 Орёл!
2⃣ орла против 4⃣ решек. Смотрим дальше и коррелируем?

Бережливое Производство (LEAN)

Ну, что, коллеги, пришло время ЛИНа? 😜 Про Шесть Сигм мы начали рассказывать, про ТОС тоже. По ТРИЗу также регулярно посты идут. А вот до Бережливого производства руки не доходили. Ну, вот, дошли. На этой неделе начнем освещать и эту тему. Тем более, что LEAN известен всем у нас гораздо больше, чем остальные концепции.

И это понятно почему.

Шесть Сигм – сложные. Реально. Там надо учиться. Статистика там сильная и умная. Сертификация сигмовских поясов – штука дорогая, долгая, да и плюс к этому надо в компании иметь глобальное решение по применению Шести Сигм. Пояса тебе что хочешь найдут и разработают, но надо иметь культуру внедрения. Тут 70% статистика – исследования и осмысления, и только 30% процедуры, который надо осуществлять. Короче, непросто это все, хотя и весьма эффективно. С ходу не заскочишь в этот поезд.

ТРИЗ – прикладная штука, для конкретных задач. Она всем и каждому без надобности. Да и чтобы она реально в масштабе компании работала – там все же учиться надо тоже. Творческие навыки сами собой мало у кого проявляются.

ТОС (Теория ограничений систем) – туда же. Это инструмент принятия правильных решений. Для руководителей разного уровня. От отдела\цеха до стратегов. Она опять же каждому инженеру без разбора не нужна. Это поиск и выбор решения, это и осмысление деятельности чего-либо в целом, и разворачивания разных процессов в нужную сторону. Это, в целом, разработка решений, которые решают сразу много чего. То есть – опять же не инструмент массового применения.

А с LAENом все прилично проще. Его и в целом, и по кусочкам очень легко и учить, и внедрять, и результаты получать. Нет, мы не говорим, что там все безоблачно и играючи происходит, но все же как сама сущность Бережливое производство сильно-сильно проще. Для этого и создавалась. (хотя, справедливости ради, стоит сказать, что для того, чтобы получать результаты, соразмерные Сигмам или ТОСу придется приложить соразмерные же усилия. Чудес не бывает, увы. Но микро- или мини-эффекты – тут получаются быстрее – да. Но, давайте по порядку.

Начнем с того, что предпосылки для возникновения LEAN заложил кто? Правильно – Генри Форд….

Будет продолжено – не отключайтесь….😉

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Разрыв, проблема, задача.

Идем дальше по ТРИЗу, разбираем термины и сущности 💪:

Проблема - это ситуация, когда вы делая что-то в направлении своей цели, не имеете средств для достижения цели. Ну вот вы хотите переправиться через реку, вам на другую сторону надо… А лодки нет, на дворе ноябрь, шуга по реке плывёт… Это проблема.

Разрыв - наиболее кардинальная версия проблемы, делающая невозможным дальнейшее ведение деятельности. В примере с переправой, если можно дождаться ледостава и потом перейти реку по льду, и нет тут ничего прям сильно критичного (связь есть, можно в коммуникации решать дела, есть еда и тёплый ночлег), то это проблема, ухудшающая вашу деятельность, но не разрыв. А вот если вам ну просто необходимо переправиться здесь и сейчас, иначе все пропало - тогда да, это разрыв. Разрывы деятельности часто требуют применения ТРИЗ, там все жёстко.

Задача же - это уже конкретика, с которой вы работаете с целью преодоления проблемы или разрыва деятельности. Задача содержит подробное описание того, с чем вам предстоит иметь дело, в задаче обязательно определена цель, заданы условия и ограничения.

Пример: изначально была определена проблема: Неэффективная работа департамента. Команда работает в пожарном режиме. Это проблема? Нет. Это, скорее, ситуация.

Далее, проблема была уточнена до списка частных проблем:
● Перегруз руководителя проекта административными задачами по отслеживанию договоров.
● Неэффективная работа с гипотезами.
● Простой датасаентистов.
● Неэффективное использование существующих ресурсов компании.
● Неэффективное взаимодействие с научными школами.

А вот это уже набор понятных проблем, от каждой из которых можно ставить задачу.

А как поставить задачу? Об этом дальше. Не отключайтесь 😉

#триз #инструменты #кейсы #методики

Бережливое Производство (LEAN) 2
Продолжение, начало тут

Итак, мы остановились на том, что истоки Бережливого производства надо искать у Генри Форда. И это так. Что он сделал?

Ну, первое, понятно – он внедрил сборочный конвейер. А вот уже сам конвейер и процессы, обеспечивающие его эффективное функционирование и явились впоследствии базой для LEAN. Да и многие принципы были впервые реализованы Генри Фордом на заводах компании Ford Motor Company.

Какие? Ну, например, стандартизация деталей и процессов, а также минимизации лишних движений рабочих.

Но было и ограничение: Система Форда была жесткой. Она была ориентирована на выпуск одного продукта (Ford Model T) и не предполагала гибкости или разнообразия. Запасы деталей были огромными (система «выталкивания»), а рабочие были придатком конвейера. Ключевой задачей была массовость – объем производства превыше всего. Рынок того времени прощал огрехи по качеству. Да и сравнивать было особо то не с кем 😜. И так продолжалось до конца Второй Мировой…

Но тут на автомобильный рынок пришли японцы. И в компании Toyota Motor Corporation началась история Бережливого производства.

Исторический и экономический контекст. После Второй мировой войны Япония находилась в глубокойм … кризисе. Крупнейший рынок автомобилей – США. Страна, в которой автомобиль – это практически синоним жизни. Там автомобили выпускались огромными партиями. Разработал новую модель, прорекламировал – и вперед. Объем производства обеспечен. Правда, качество автомобилей было далеко не стопроцентным. Количество автосервисов в США было более чем впечатляющим, и все они не сидели без работы. Ремонт автомобиля был абсолютной нормой. Прям, ритуал. Ну, а что вы хотите – авто, это сложный механизм, и он должен ломаться. НОРМА! ⚒️

А японцам что делать в этих условиях? Помним, что Япония в плане ресурсов – нищая. Нет ничего, ну вот прямо совсем ничего. Все привозное. А самая большая беда американских автомобилей – качество. И второй по значимости аспект – разнообразие и новинки.

Итого, задача звучала так: дать много (объем рынка США держим в уме, да) автомобилей разных марок с отличным качеством. При ограниченных и более дорогих чем у конкурентов ресурсах. Да, именно так. Не, ну а что – вполне себе реалистичная задача. Разве нет?

И (ретроспективно зная) – японцы справились! 💪 Как? Об этом далее, не отключайтесь…😉

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Бережливое Производство (LEAN) 3
Продолжение, начало тут и тут

Итак, японцы пошли на рынок автомобилей США. Что от них требовал этот рынок?

А он требовал небольших партий разных моделей автомобилей (а не массовых), а ресурсы (деньги, материалы) были крайне ограничены. Про ресурсы Японии и их стоимость тоже помним?

И тут выходит Тойота….
Это пока не тот LEAN, это пока (TPS — Toyota Production System). LEAN и его ресурсы с инструментами будут дальше. Тут пока про саму Тойоту.

Ключевые фигуры того процесса:

Киитиро Тоёда (Kiichiro Toyoda): Основатель Toyota, который сформулировал принцип: «точно вовремя» (Just-in-Time) и поставил задачу по его разработке и внедрению.

Тайити Оно (Taiichi Ohno): Инженер, которого считают главным архитектором Производственной системы Toyota (TPS — Toyota Production System). В том числе разрабатывая и внедряя принцип «точно вовремя» (Just-in-Time)
он скрупулезно изучал работу американских супермаркетов (пополнение товара только тогда, когда его берут с полки) и заводов Форда, адаптируя их идеи под японские реалии,
.
Сигэо Синго (Shigeo Shingo): Промышленный инженер и консультант, который разработал многие инструменты TPS, включая систему быстрой переналадки (SMED) и методы защиты от ошибок (Poka-yoke).

Ключевые принципы, заложенные тогда:

Just-in-Time (Точно вовремя): Производство только того, что нужно, и только тогда, когда нужно (работа по принципу супермаркета, а не склада).

Дзидока (Jidoka): «Автономизация» или встраивание качества. Остановка процесса сразу, как только обнаружен дефект, чтобы не производить брак дальше.

Устранение потерь (Muda): Тайити Оно выделил 7 видов потерь (перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, лишние этапы обработки, лишние запасы, лишние движения, выпуск дефектов), которые не добавляют ценности продукту.

И что же у них получилось, и как все это происходило?
Обязательно расскажем, но дальше. Не отключайтесь…..😉

P.S. Мы понимаем, что сущность Бережливого производства гораздо шире, там есть и дальше и глубже, и вбок, и назад, и по кругу 😜 Обо всем по порядку.

#lean #бережливоепроизводство #концепции #история #мысливслух

Модель Кано. Важный и не важный маркетинг.

Вторая половина XX века – это расцвет производств всех мастей и, соответственно, концепций управления ими. Деминги, уэлчи, тойоды, голдратты – все стремились реализовать олимпийские лозунги «Быстрее, выше, сильнее» в бизнесе.

Сначала, в поствоенном дефицитном рынке, весь мир гнался за объемами производства. Те, кто производил больше, те и были на коне. Затем, когда рынок нумерически насытился, пришел черед качества, – гонку стали выигрывать те, кто при сохранении объемов давал лучшее качество. Люди смогли себе позволить выбирать товары получше. Следующим этапом логично пошел сервис и дизайн. Уже на полном, уверенном в себе рынке начали доминировать компании, которые предлагали не только сам продукт, но его обертку.

Но это все еще был диктат производителей. Компании все еще считали себя умнее потребителя и декларативно объясняли потребителю, что именно ему надо. Но все течет, все меняется, прошли и эти времена. И вот, рынок полон большим количеством качественных, хорошо упакованных красивых товаров. И концептуально родилась философия: «Клиент всегда прав!». И тут же практически у всех производителей встал резонный вопрос: «А что же еще надо этому покупателю?». ⁉️
И весь рынок наперебой рванулся это выяснять.

И вот тут, вкупе с более чем актуальным и эффективным применением статистики и появилась идея профессора Нориаки Кано, которой он поделился с миром 🧐.

Модель Кано — это один из основополагающих инструментов в маркетинге и управлении продуктом, который помогает понять, как разные характеристики товара или услуги влияют на удовлетворенность клиентов. Её главная ценность заключается в том, что она позволяет расставить приоритеты в разработке, фокусируясь на том, что действительно важно для потребителя, и избегая лишних затрат.

Забавно, но первоначально академическое сообщество снобистски сморщило нос и отвергло гипотезу Кано как слишком простую. Фи, мы тут про вечное сияние чистого разума, а вы, милейший, нам тут таблицу умножения продаете.
Но (по легенде) ситуацию спасла случайность: его секретарь, Йоко Ояма, изучавшая философию, обратила внимание профессора на работу Аристотеля "Метафизика" . Аристотель определял качество как "видовое отличие" — то, что позволяет отличить одну вещь от другой.

«О,» - мысленно воскликнул Кано, - «а это же другое дело! Это же философская база! Давайте же рассматривать, например, "безопасность" и "дизайн", как равноправные измерения качества. Это позволит создать стройную систему их классификации».
«О,» - воскликнуло в ответ академическое сообщество, - «так это же другое дело! Это же система из статистики, философии и психологии! Вот теперь все по канону».

И модель что называется «пошла в народ»…..

В чем, собственно, суть модели? Согласно классической (японской) модели Кано, все свойства продукта делятся на пять типов в зависимости от того, как их воспринимает потребитель.

Обязательные (Must-be) Само собой разумеющиеся характеристики. Клиент ожидает их по умолчанию. Их наличие не повышает удовлетворенность, но отсутствие вызывает резкое недовольство.

Одномерные (One-Dimensional) Чем больше/лучше, тем довольнее клиент. Характеристики, по которым обычно конкурируют бренды. Прямо пропорциональное влияние: высокая реализация = высокая удовлетворенность, и наоборот.

Привлекательные (Attractive) "Восторг" или "изюминка" продукта. То, чего клиент не ожидает, но чему рад. Их отсутствие не вызывает негатива, но наличие резко повышает удовлетворенность.

Неважные (Indifferent) Характеристики, на которые потребителю все равно. Их наличие или отсутствие никак не влияет на удовлетворенность.

Нежелательные (Reverse) Свойства, которые вызывают раздражение у части аудитории. Чем сильнее выражены, тем ниже удовлетворенность.

Длинный пост получился, не влезло, продолжение тут ...👇

#кано #статистика #анализ #методы #инструменты

Модель Кано. Важный и не важный маркетинг.
Продолжение, начало тут 👆....

Чем модель Кано интересна еще, так это универсализмом. Сферы применения – примерно везде.

Разработка цифровых продуктов и IT. Модель помогает решить вечную дилемму: какие функции (фичи) разрабатывать в первую очередь.

Производство товаров. Помогает оптимизировать себестоимость, убирая неважные характеристики, и усиливать то, за что потребитель готов платить. Например, в велосипедах педали - это обязательное условие, а вот спидометр или крылья могут стать бонусом.

Сфера услуг. В гостиничном бизнесе, банковском деле или ресторанах. Чистая комната в отеле - это обязательное требование, скорость обслуживания -одномерное, а комплимент от шеф-повара или бесплатный апгрейд номера — привлекательная характеристика, которая формирует лояльность.

Ритейл и электронная коммерция. Помогает улучшить клиентский опыт. Удобный поиск по сайту и наличие фотографий - обязательные условия для интернет-магазина. Быстрая доставка - одномерная характеристика. А вот возможность примерить одежду онлайн через дополненную реальность - привлекательная функция, которая может выделить магазин среди конкурентов.

Практический шаблон выглядит так:

1. Подготовка. Составляется список 10–15 ключевых характеристик продукта.

2. Опрос. По каждой характеристике респондентам задается пара вопросов:
- Функциональный: "Как вы отнесетесь к тому, что эта функция есть в продукте?".
- Дисфункциональный: "Как вы отнесетесь к тому, что этой функции нет в продукте?".

3. Анализ. Варианты ответов ("нравится", "ожидаю", "все равно", "не нравится, но смирюсь", "не нравится") сопоставляются со специальной таблицей (логическим квадратом), чтобы определить, к какой категории относится свойство для каждого респондента.

4. Принятие решений. Подсчет голосов позволяет понять, какие характеристики являются для большинства обязательными (их надо делать в первую очередь), одномерными (в них надо вкладывать ресурсы для роста продаж), а от каких можно отказаться.

Идем дальше, инструментов еще много. Не отключайтесь…😉

#кано #статистика #анализ #методы #инструменты