Лидерами рождаются или становятся?

Привет! Меня зовут Татьяна, 10+ лет управления коммуникациями в корпоративном мире и сотни переговоров научили меня, что лидер — не тот, кто «над» людьми. Это тот, кто умеет раскрывать потенциал — свой и команды.

О чём тут говорим? Как из «я» сделать «мы»:
💡находить сильные стороны даже в слабых зонах
💡превращать конфликты в точки роста
💡мотивировать без манипуляций
💡прокачивать эмоциональный интеллект
💡лайфхаки для переговоров с упрямым коллегой или собой.

Для кого этот канал?
🟢Руководители и HR-специалисты, которые хотят вдохновлять, а не «давить авторитетом»
🟢Управленцы, которые верят: лидерство — это про умение слушать, а не приказывать
🟢Менеджеры, стремящиеся выйти за рамки своей должности и влиять на бизнес-процессы

С чего начать?
*️⃣5 навыков, которые заменят вам MBA через 10 лет
*️⃣Как отличить менеджера от лидера? Спойлер: котики всё объяснят
*️⃣Сколько стоит ваш час или минута молчания? — калькулятор для тех, кто устал от пустых совещаний

А вот тут есть немного про автора канала.

В канале ничего не продается. Но! Предлагаю бесплатно скачать стикерпак для своего самовыражения.

И кто сказал, что лидерами рождаются?
Лидерами становятся.

Важней всего погода... в коллективе

Согласитесь, модели поведения, которые использует при общении руководитель больше, чем любой другой переменный фактор, влияют на создание климата организации.
А от климата, в свою очередь, зависит вовлеченность сотрудников и эффективность их работы.
Только лидер определяет, каким именно будет этот климат: партнерским или демотивирующим, агрессивным или вдохновляющим.
Безусловно, на лидерский стиль влияют личностные характеристики, но в целом типы управления выделяют следующие:

❤️Директивный  — стиль, при котором руководитель дает конкретные приказы и распоряжения, а не указывает направление работы. Он редко объясняет контекст поставленной задачи и не склонен к диалогу с сотрудниками. Такие начальники почти никогда не хвалят своих подчиненных, обычно сурово отчитывают их за ошибки.

❤️Эталонный — стиль, строящийся вокруг идеи непогрешимости руководителя: он всегда знает, как будет лучше, и готов показывать это на личном примере. В результате используются очень высокие стандарты качества, но полномочия подчиненных крайне ограничены. «Эталонные» руководители не склонны к взаимодействию с коллегами, редко объясняют свою позицию и в целом часто раздражены тем, что подчиненные действуют не так, как руководителю хотелось бы.

❤️Наставнический — в основе этого стиля (так же, как и эталонного) лежит идея о необходимости выполнять работу наилучшим образом, постоянно повышать уровень качества. Но руководитель, использующий наставнический стиль, направляет свою энергию на своих подчиненных, их профессиональное и личностное развитие.

❤️Товарищеский — стиль, при котором основная цель для руководителя — создать доверительные, партнерские и гармоничные отношения в команде. Используя этот стиль, лидер фокусируется скорее на потребностях людей, а не на результатах их работы.

Как правило, такого подхода больше всего боятся руководители из-за ощущения, что в него можно «заиграться» и потерять авторитет.
Однако в сочетании с авторитетным (ведь, авторитет необязательно должен базироваться на страхе) товарищеский стиль позволит создать действительно сплоченный коллектив.

❤️Демократический — стиль, рассчитанный на вовлечение членов команды в процесс управления. Руководитель, применяющий этот стиль, ценит новые идеи и дает подчиненным возможность и полномочия претворять их в жизнь.
Однако тут очень важно, чтобы начальник действительно слушал и слышал точки зрения членов команды, а не номинально давал время высказаться, а затем поступал каждый раз по-своему.

Применение того или иного стиля лидерства, как правило, оправданно возможностями конкретного человека, требованиями ситуации и особенностями бизнеса.

Мне приходилось взаимодействовать с руководителями разных стилей, и каждый раз я убеждалась, что лидерство - это, можно сказать, мышца, которую нужно постоянно прокачивать, какой бы высокий пост ты не занимал.

Почти всегда можно учиться использовать новые стили, которые подходят в текущей ситуации, расширять лидерский диапазон для своего блага, радости своих сотрудников и организации в целом.

Как лидерам научиться преодолевать препятствия?

Часто руководители сталкиваются с «трениями», которые замедляют рабочие процессы.
Вот несколько советов для улучшения рабочих процессов от профессоров Стэндфорской школы бизнеса - Роберта И. Саттона и Хагги Рао.

✔️Меньше значит больше

Чтобы бороться с желанием что-то добавить в рабочие процессы, нужно использовать «правило половинок» — мыслительный эксперимент, в ходе которого вы что-то сокращаете на 50% — например, продолжительность совещания — и добавляете то, что теоретически может принести пользу вашей компании.

✔️Ценность времени

Любой руководитель должен бережно относиться ко времени других.
В качестве примера исследователи описывают поведение сотрудника департамента автотранспорта Калифорнии. Когда в одном из отделений образовалась очередь из 50 человек, один из работников стал раздавать всем бланки и ручки, чтобы клиенты могли как можно скорее завершить прием, описав свою проблему.
Руководители по отношению к своим сотрудникам должны вести себя также — экономить их время.

✔️Польза «замедлений»

Не стоит забывать, что в некоторых процессах замедление играет позитивную роль. Например, при генерировании идей команде часто нужно больше времени, чем на стандартный рабочий процесс.

Если руководитель не будет отличать полезную «остановку» в работе от той, что несет за собой деструктивные изменения, отрицательных последствий не избежать.

✔️Пространство для изменений

Как правило, инициировать системные изменения могут только руководители высшего звена. Однако каждый сотрудник тоже может улучшить бизнес-процессы внутри компании.
Авторы приводят пример,- в одной из клиник медсестры тратили 1700 часов ежемесячно на щелчки мыши при заполнении формуляра, которые не несли никакой пользы и сокращали их время с пациентами. Как только главный врач это выяснил, общая эффективность компании повысилась.
Не допускать подобную бессмысленную трату времени можно за счет расширения полномочий сотрудников.

Берите методы на заметку и внедряйте в своих командах 🙂

Спички, пожар, озарение

Поговорим про стадии озарения? И начнем с реальной истории.

Одним жарким августовским днем 1949 года в ущелье Манн, штат Монтана, начался большой природный пожар. На тушение была отправлена команда пожарных-парашютистов. На месте они поняли, что возгорание было намного сильнее, чем ожидалось. Огонь распространялся стихийно, все известные средства спасения не сработали.

Внезапно один из пожарных - Вагнер Додж -  достал коробок спичек, начал поджигать их и бросать в траву. Ни один из его команды не понял, что у него на уме, а ведь Додж выжигая траву на пути лесного пожара, «отбирал» у него кислород и тем самым не давал разбушеваться.

Смочив носовой платок водой из фляги, он прижал его ко рту, лег ничком на выжженную землю, прямо над ним гудел огонь, но Додж мог дышать: ему хватало воздуха у поверхности земли. Часть команды последовала за его действиями и смогла спастись. После этого случая такой способ тушения лесных пожаров стал стандартом, его называют «встречный палм».

Описанная ситуация стала не только сюжетом для книг и экранизаций, но и классическим примером, иллюстрирующим момент озарения.

Согласно исследованиям, озарение происходит по следующему алгоритму:
🟢Осознание тупика (невозможно решить проблему старым методом)
🟢Признание поражения
🟢Подъем энергии (от осознания действия, которое идет вразрез с привычным)
🟢Желание немедленно действовать из нового понимания

В стрессовых условиях люди обычно возвращаются к автоматическим, заученным реакциям.
С точки зрения эволюции это хорошо, но только при условии, что обстановка неизменна. Ведь и пожарные учатся тушить огонь, а не разводить его, верно?
Но Додж избежал гибели потому, что сообразил (и, к счастью, быстро): в этом случае привычные реакции бесполезны.

Бóльшую часть жизни нам не приходится за доли секунды принимать решения, по итогам которых огонь указывает путь к спасению.

Тем не менее, необходимость переосмыслить ситуацию и проявления гибкости ума возникает удивительно часто перед всеми лидерами без исключения.

#мотивация

Вы же точно должны помнить

Такое восклицание можно услышать в обращении руководителя к команде. Но что, если все кивают, но никто действительно не помнит сути? Такое бывает?
Да.

Память может подвести всех сразу, это так называемый эффект Манделы.

Откуда все пошло?
В 2013 году СМИ опубликовали новость о смерти политика Нельсона Манделы, за что получили тысячи комментариев с обвинением во лжи. Комментаторы заявляли, что Мандела умер ещё в 1980-х годах в тюрьме.

Но на деле — политика выпустили на свободу в 1990 году, а с 1994 по 1999 год он был президентом Южной Африки. Скончался действительно в 2013 году.

Чтобы объяснить такое коллективное заблуждение, был придуман «эффект Манделы» – то есть массовые ложные воспоминания о том, что произошло иным образом или вовсе не произошло.

Этим приемом часто пользуются многие ораторы.

Будьте начеку😊

Начнем этот день с правильного совета😊

#наглядно

Несколько важных аспектов лидера через метафоры

Необходимые лидеру качества анализируют много и часто исследователи разных областей. Попробуем выразить их образно?

✔️Создание гармонии лидер как садовник, который заботится о саде. Он понимает, что каждый сотрудник как ценное растение требует ухода, чтобы процветать и вносить свой вклад в общую красоту сада.

✔️Создание синергии
лидер как шеф-повар, который объединяет различные ингредиенты в одно блюдо. Вместе эти ингредиенты создают вкус, который невозможно достичь, используя их по отдельности.

✔️Адаптация и гибкость лидер как капитан корабля, который умеет изменять курс в зависимости от погоды и других условий. Он может быстро приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, чтобы довести корабль до пункта назначения.

✔️Обучение и развитие лидеры не просто руководят, но и создают атмосферу взаимообучения в команде. Они помогают через обсуждения развивать навыки, которые необходимы для выполнения задач и достижения целей.
Это как дирижер, который помогает музыкантам улучшить свои навыки и развить свой потенциал.

А какую метафору добавили бы вы?😊

Основа лидерства - доверие

Раньше я думала, что доверие в командах априори есть между всеми участниками, пока не повзрослела😊
Кажется, это что-то невербальное, что сложно объяснить. Однако, есть специальная формула по которой можно понять из чего доверие состоит. Она изложена в книге "Советник, которому доверяют".

Вот основные составляющие:

▶️ Credibility (Достоверность) - про реальные компетенции человека, демонстрацию экспертизы. Когда он не только указывает, но и может показать на своём примере.

▶️ Reliability (Надежность) - делает ли человек то, что обещает? Расходятся ли его слова с делом? Этот параметр про наше ощущение, можно ли на человека положиться.

▶️ Intimacy (Близость) -  про ощущение социальной безопасности. Насколько открыто мы можем общаться с человеком, говорить правду и знать, что она не будет использована против нас. 

▶️Self-Orientation (Ориентация на себя ) - про смещение фокуса внимания в разговоре, когда человек говорит про себя. Это всегда чувствуется. В ходе взаимодействия у нас формируется понимание, кто больше сосредоточен на своей выгоде, а кто - на общей.

Если команда доверяет ли-
деру, то она:
▶️с гордостью рассказывает о своей организации
▶️понимает, что своими знаниями и навыками вносят вклад в общее важное дело
▶️чувствуют сопричастность

Если же доверия лидеру, нет, то команда прикладывает усилия лишь под присмотром,
мотивирована лишь финансово и хвалит организацию публично, но критикует в кулуарах.

Сперва доверие к тому, за кем следуют, затем — следование.

Начинается все с рыбы

Давайте сегодня поговорим про один визуальный инструмент, который поможет как при командных мозговых штурмах, так и в решении личных вопросов 😎

Диаграмма Исикаве

Или его называют еще диаграммой рыбьей кости, поскольку рисунок напоминает скелет рыбы. Он состоит из трех основных категорий:

1.   Голова рыбы
В начале диаграммы находится «голова рыбы», в которую помещается формулировка проблемы, которую вы пытаетесь решить. От нее отходят остальные ветви диаграммы.

2.   Хребет
«Хребет» отходит от головы диаграммы (формулировки проблемы), формируя вместе с отходящими от него «ребрами» очертания рыбы. На конце каждого «ребра» размещается категория, которую необходимо проанализировать в процессе решения проблемы.

3.   Кости
От каждого «ребра» отходят более мелкие «кости». На них размещаются возможные причины, чтобы помочь определить потенциальную основную причину проблемы.

Чтобы решить проблему в «голове», нужно разобраться с «костями» — факторами, влияющими на неё.
Рекомендую работать с самыми маленькими «костями», то есть с первопричинами проблем.

Метод назван в честь известного японского теоретика менеджмента Каору Исикавы, который предложил методику для завода Kawasaki Steel Works в целях управления качеством продукта.

Такой простой инструмент вносит структурность и наглядность в поиск решения, позволяет команде легче найти основную причину проблемы.

Построить диаграмму можно как на обычном листке, так и в специальных конструкторах, например, тут.

#техники