Лидерами рождаются или становятся?

Привет! Меня зовут Татьяна, 10+ лет управления коммуникациями в корпоративном мире и сотни переговоров научили меня, что лидер — не тот, кто «над» людьми. Это тот, кто умеет раскрывать потенциал — свой и команды.

О чём тут говорим? Как из «я» сделать «мы»:
💡находить сильные стороны даже в слабых зонах
💡превращать конфликты в точки роста
💡мотивировать без манипуляций
💡прокачивать эмоциональный интеллект
💡лайфхаки для переговоров с упрямым коллегой или собой.

Для кого этот канал?
🟢Руководители и HR-специалисты, которые хотят вдохновлять, а не «давить авторитетом»
🟢Управленцы, которые верят: лидерство — это про умение слушать, а не приказывать
🟢Менеджеры, стремящиеся выйти за рамки своей должности и влиять на бизнес-процессы

С чего начать?
*️⃣5 навыков, которые заменят вам MBA через 10 лет
*️⃣Как отличить менеджера от лидера? Спойлер: котики всё объяснят
*️⃣Сколько стоит ваш час или минута молчания? — калькулятор для тех, кто устал от пустых совещаний

А вот тут есть немного про автора канала.

В канале ничего не продается. Но! Предлагаю бесплатно скачать стикерпак для своего самовыражения.

И кто сказал, что лидерами рождаются?
Лидерами становятся.

Важней всего погода... в коллективе

Согласитесь, модели поведения, которые использует при общении руководитель больше, чем любой другой переменный фактор, влияют на создание климата организации.
А от климата, в свою очередь, зависит вовлеченность сотрудников и эффективность их работы.
Только лидер определяет, каким именно будет этот климат: партнерским или демотивирующим, агрессивным или вдохновляющим.
Безусловно, на лидерский стиль влияют личностные характеристики, но в целом типы управления выделяют следующие:

❤️Директивный  — стиль, при котором руководитель дает конкретные приказы и распоряжения, а не указывает направление работы. Он редко объясняет контекст поставленной задачи и не склонен к диалогу с сотрудниками. Такие начальники почти никогда не хвалят своих подчиненных, обычно сурово отчитывают их за ошибки.

❤️Эталонный — стиль, строящийся вокруг идеи непогрешимости руководителя: он всегда знает, как будет лучше, и готов показывать это на личном примере. В результате используются очень высокие стандарты качества, но полномочия подчиненных крайне ограничены. «Эталонные» руководители не склонны к взаимодействию с коллегами, редко объясняют свою позицию и в целом часто раздражены тем, что подчиненные действуют не так, как руководителю хотелось бы.

❤️Наставнический — в основе этого стиля (так же, как и эталонного) лежит идея о необходимости выполнять работу наилучшим образом, постоянно повышать уровень качества. Но руководитель, использующий наставнический стиль, направляет свою энергию на своих подчиненных, их профессиональное и личностное развитие.

❤️Товарищеский — стиль, при котором основная цель для руководителя — создать доверительные, партнерские и гармоничные отношения в команде. Используя этот стиль, лидер фокусируется скорее на потребностях людей, а не на результатах их работы.

Как правило, такого подхода больше всего боятся руководители из-за ощущения, что в него можно «заиграться» и потерять авторитет.
Однако в сочетании с авторитетным (ведь, авторитет необязательно должен базироваться на страхе) товарищеский стиль позволит создать действительно сплоченный коллектив.

❤️Демократический — стиль, рассчитанный на вовлечение членов команды в процесс управления. Руководитель, применяющий этот стиль, ценит новые идеи и дает подчиненным возможность и полномочия претворять их в жизнь.
Однако тут очень важно, чтобы начальник действительно слушал и слышал точки зрения членов команды, а не номинально давал время высказаться, а затем поступал каждый раз по-своему.

Применение того или иного стиля лидерства, как правило, оправданно возможностями конкретного человека, требованиями ситуации и особенностями бизнеса.

Мне приходилось взаимодействовать с руководителями разных стилей, и каждый раз я убеждалась, что лидерство - это, можно сказать, мышца, которую нужно постоянно прокачивать, какой бы высокий пост ты не занимал.

Почти всегда можно учиться использовать новые стили, которые подходят в текущей ситуации, расширять лидерский диапазон для своего блага, радости своих сотрудников и организации в целом.

Как лидерам научиться преодолевать препятствия?

Часто руководители сталкиваются с «трениями», которые замедляют рабочие процессы.
Вот несколько советов для улучшения рабочих процессов от профессоров Стэндфорской школы бизнеса - Роберта И. Саттона и Хагги Рао.

✔️Меньше значит больше

Чтобы бороться с желанием что-то добавить в рабочие процессы, нужно использовать «правило половинок» — мыслительный эксперимент, в ходе которого вы что-то сокращаете на 50% — например, продолжительность совещания — и добавляете то, что теоретически может принести пользу вашей компании.

✔️Ценность времени

Любой руководитель должен бережно относиться ко времени других.
В качестве примера исследователи описывают поведение сотрудника департамента автотранспорта Калифорнии. Когда в одном из отделений образовалась очередь из 50 человек, один из работников стал раздавать всем бланки и ручки, чтобы клиенты могли как можно скорее завершить прием, описав свою проблему.
Руководители по отношению к своим сотрудникам должны вести себя также — экономить их время.

✔️Польза «замедлений»

Не стоит забывать, что в некоторых процессах замедление играет позитивную роль. Например, при генерировании идей команде часто нужно больше времени, чем на стандартный рабочий процесс.

Если руководитель не будет отличать полезную «остановку» в работе от той, что несет за собой деструктивные изменения, отрицательных последствий не избежать.

✔️Пространство для изменений

Как правило, инициировать системные изменения могут только руководители высшего звена. Однако каждый сотрудник тоже может улучшить бизнес-процессы внутри компании.
Авторы приводят пример,- в одной из клиник медсестры тратили 1700 часов ежемесячно на щелчки мыши при заполнении формуляра, которые не несли никакой пользы и сокращали их время с пациентами. Как только главный врач это выяснил, общая эффективность компании повысилась.
Не допускать подобную бессмысленную трату времени можно за счет расширения полномочий сотрудников.

Берите методы на заметку и внедряйте в своих командах 🙂

Спички, пожар, озарение

Поговорим про стадии озарения? И начнем с реальной истории.

Одним жарким августовским днем 1949 года в ущелье Манн, штат Монтана, начался большой природный пожар. На тушение была отправлена команда пожарных-парашютистов. На месте они поняли, что возгорание было намного сильнее, чем ожидалось. Огонь распространялся стихийно, все известные средства спасения не сработали.

Внезапно один из пожарных - Вагнер Додж -  достал коробок спичек, начал поджигать их и бросать в траву. Ни один из его команды не понял, что у него на уме, а ведь Додж выжигая траву на пути лесного пожара, «отбирал» у него кислород и тем самым не давал разбушеваться.

Смочив носовой платок водой из фляги, он прижал его ко рту, лег ничком на выжженную землю, прямо над ним гудел огонь, но Додж мог дышать: ему хватало воздуха у поверхности земли. Часть команды последовала за его действиями и смогла спастись. После этого случая такой способ тушения лесных пожаров стал стандартом, его называют «встречный палм».

Описанная ситуация стала не только сюжетом для книг и экранизаций, но и классическим примером, иллюстрирующим момент озарения.

Согласно исследованиям, озарение происходит по следующему алгоритму:
🟢Осознание тупика (невозможно решить проблему старым методом)
🟢Признание поражения
🟢Подъем энергии (от осознания действия, которое идет вразрез с привычным)
🟢Желание немедленно действовать из нового понимания

В стрессовых условиях люди обычно возвращаются к автоматическим, заученным реакциям.
С точки зрения эволюции это хорошо, но только при условии, что обстановка неизменна. Ведь и пожарные учатся тушить огонь, а не разводить его, верно?
Но Додж избежал гибели потому, что сообразил (и, к счастью, быстро): в этом случае привычные реакции бесполезны.

Бóльшую часть жизни нам не приходится за доли секунды принимать решения, по итогам которых огонь указывает путь к спасению.

Тем не менее, необходимость переосмыслить ситуацию и проявления гибкости ума возникает удивительно часто перед всеми лидерами без исключения.

#мотивация

Вы же точно должны помнить

Такое восклицание можно услышать в обращении руководителя к команде. Но что, если все кивают, но никто действительно не помнит сути? Такое бывает?
Да.

Память может подвести всех сразу, это так называемый эффект Манделы.

Откуда все пошло?
В 2013 году СМИ опубликовали новость о смерти политика Нельсона Манделы, за что получили тысячи комментариев с обвинением во лжи. Комментаторы заявляли, что Мандела умер ещё в 1980-х годах в тюрьме.

Но на деле — политика выпустили на свободу в 1990 году, а с 1994 по 1999 год он был президентом Южной Африки. Скончался действительно в 2013 году.

Чтобы объяснить такое коллективное заблуждение, был придуман «эффект Манделы» – то есть массовые ложные воспоминания о том, что произошло иным образом или вовсе не произошло.

Этим приемом часто пользуются многие ораторы.

Будьте начеку😊

Начнем этот день с правильного совета😊

#наглядно

Несколько важных аспектов лидера через метафоры

Необходимые лидеру качества анализируют много и часто исследователи разных областей. Попробуем выразить их образно?

✔️Создание гармонии лидер как садовник, который заботится о саде. Он понимает, что каждый сотрудник как ценное растение требует ухода, чтобы процветать и вносить свой вклад в общую красоту сада.

✔️Создание синергии
лидер как шеф-повар, который объединяет различные ингредиенты в одно блюдо. Вместе эти ингредиенты создают вкус, который невозможно достичь, используя их по отдельности.

✔️Адаптация и гибкость лидер как капитан корабля, который умеет изменять курс в зависимости от погоды и других условий. Он может быстро приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, чтобы довести корабль до пункта назначения.

✔️Обучение и развитие лидеры не просто руководят, но и создают атмосферу взаимообучения в команде. Они помогают через обсуждения развивать навыки, которые необходимы для выполнения задач и достижения целей.
Это как дирижер, который помогает музыкантам улучшить свои навыки и развить свой потенциал.

А какую метафору добавили бы вы?😊

Основа лидерства - доверие

Раньше я думала, что доверие в командах априори есть между всеми участниками, пока не повзрослела😊
Кажется, это что-то невербальное, что сложно объяснить. Однако, есть специальная формула по которой можно понять из чего доверие состоит. Она изложена в книге "Советник, которому доверяют".

Вот основные составляющие:

▶️ Credibility (Достоверность) - про реальные компетенции человека, демонстрацию экспертизы. Когда он не только указывает, но и может показать на своём примере.

▶️ Reliability (Надежность) - делает ли человек то, что обещает? Расходятся ли его слова с делом? Этот параметр про наше ощущение, можно ли на человека положиться.

▶️ Intimacy (Близость) -  про ощущение социальной безопасности. Насколько открыто мы можем общаться с человеком, говорить правду и знать, что она не будет использована против нас. 

▶️Self-Orientation (Ориентация на себя ) - про смещение фокуса внимания в разговоре, когда человек говорит про себя. Это всегда чувствуется. В ходе взаимодействия у нас формируется понимание, кто больше сосредоточен на своей выгоде, а кто - на общей.

Если команда доверяет ли-
деру, то она:
▶️с гордостью рассказывает о своей организации
▶️понимает, что своими знаниями и навыками вносят вклад в общее важное дело
▶️чувствуют сопричастность

Если же доверия лидеру, нет, то команда прикладывает усилия лишь под присмотром,
мотивирована лишь финансово и хвалит организацию публично, но критикует в кулуарах.

Сперва доверие к тому, за кем следуют, затем — следование.

Начинается все с рыбы

Давайте сегодня поговорим про один визуальный инструмент, который поможет как при командных мозговых штурмах, так и в решении личных вопросов 😎

Диаграмма Исикаве

Или его называют еще диаграммой рыбьей кости, поскольку рисунок напоминает скелет рыбы. Он состоит из трех основных категорий:

1.   Голова рыбы
В начале диаграммы находится «голова рыбы», в которую помещается формулировка проблемы, которую вы пытаетесь решить. От нее отходят остальные ветви диаграммы.

2.   Хребет
«Хребет» отходит от головы диаграммы (формулировки проблемы), формируя вместе с отходящими от него «ребрами» очертания рыбы. На конце каждого «ребра» размещается категория, которую необходимо проанализировать в процессе решения проблемы.

3.   Кости
От каждого «ребра» отходят более мелкие «кости». На них размещаются возможные причины, чтобы помочь определить потенциальную основную причину проблемы.

Чтобы решить проблему в «голове», нужно разобраться с «костями» — факторами, влияющими на неё.
Рекомендую работать с самыми маленькими «костями», то есть с первопричинами проблем.

Метод назван в честь известного японского теоретика менеджмента Каору Исикавы, который предложил методику для завода Kawasaki Steel Works в целях управления качеством продукта.

Такой простой инструмент вносит структурность и наглядность в поиск решения, позволяет команде легче найти основную причину проблемы.

Построить диаграмму можно как на обычном листке, так и в специальных конструкторах, например, тут.

#техники

150 профессий будущего: дизайнер эмоций, биоэтик и ностальгист

Коллеги из РБК изучили прогнозы зарубежных футурологов и предложили свой список профессий будущего из 150 позиций по разным направлениям - образование, медиа, бизнес, энергетика.

Внимательно изучаю подобные подборки, поскольку тренды очень быстро оформляются на рынке.
Вот, например, несколько направлений, которые уже сформированы, и, очевидно, будут еще активнее развиваться в ближайшие год-два:

1⃣Инфостилист — это специалист, который подбирает контент и стиль его подачи под запрос и личный бренд клиента.

2⃣Медиаполицейский — специалист, который борется с противоправным контентом, киберпреступниками, в том числе теми, кто совершает преступления против личности (кибербуллинг, сталкинг, интернет-мошенничество).

3⃣Консультант по непрерывному образованию — специалист, который поможет подобрать наиболее подходящие программы для повышения квалификации, советует, как встроить обучение в жизнь и дает рекомендации по новым карьерным направлениям.

Интересно звучат профессии из области медицины и IT- молекулярный диетолог, разработчик киберпротезов...

А вам что близко из перечисленных направлений? В кого смогли бы переквалифицироваться?

Поразмыслить над трубкой

Информационный хаос последних дней показывает важность формирования критического мышления у людей.

Что оно включает в себя?

✅Умение не поддаваться информационной панике
✅Распознание манипуляции и логических ошибок
✅Формирование собственной позиции на происходящее
✅Принятие рациональных решений в условиях неопределенности

Вот один из известных эпатажных примеров сюрреалистического искусства, который учит критическому мышлению.

В 1929 году бельгийский художник Рене Магритт представил полотно под названием «Вероломство образов». На картине зритель видит крупное изображение курительной трубки, где вдоль нижней кромки полотна идет надпись, сделанная крупным каллиграфическим почерком: «Это не трубка».

Парадокс заключается в том, что, по сути, автор прав: ведь мы видим не сам предмет, а его образ, перенесенный на холст — перед нами картина с изображением трубки, но не сама трубка.

По замыслу художника, полотно демонстрирует относительность образов и слов, доказывая, что это не одно и то же.

Картина – обращение к вечным категориям философов – мыслитель управляет мыслью или же мысль мыслителем?

Прием «Вероломства образов» затем стали использовать многие рекламисты. Прижился он, очевидно, и в новостной повестке.

Конечно, критическое мышление — не универсальное средство борьбы против фейковых новостей, дезинформации и ошибок аргументации.

Но оно создает основу для рефлексии, которая побуждает к обсуждению, поиску правды и формированию своей точки зрения.