Задумался тут – откуда берутся чайка менеджеры?
Может быть есть курсы «Чайка менеджер за два часа» (от авторов книги хуяк-хуяк в продакшен)?

И родилась такая вот гипотеза. Чайка менеджер – это дофаминовый наркоман.
Судите сами.
С его точки зрения он всегда прилетает в «проблемное место».
Помашет крыльями и летит в другое проблемное место.
Пока он облетит все проблемные места и вернется на первое, то задача уже будет решена.

В итоге имеем обратную связь с подкреплением и чайка уже не может остановиться.

Ей нужно больше каналов коммуникации. Чаще звонить. Больше писать. Создавать чатики. Индивидуальные и групповые.
Чем больше «взмахов крыла» тем больше дофамина, это как листать ленту в соц.сетях.

Если чайка менеджер еще может «красиво подать результат» - обычно там будет «Я, Я, я, я», редко «Мы» и вообще не будет «кто-то другой молодец», то обратная связь усиливается в сто раз и с этой петли уже невозможно соскочить. Часто чайка менджер «продает» успех на верх, тк за его широкими крыльями не видно реальных исполнителей. И складывается ощущение, что все благодаря чайке.

Гипотеза вроде стройная. Понятно – почему чайка продолжает делать, то, что делает.
Понятно почему оно существует.

Но не понятно, как становятся чайка-менеджерами, может быть, и правда есть курсы?)
И самый сложный вопрос – как перевоспитать чайку менеджера?
И еще более сложный – а нужно ли первоспитывать?)

@baaadmanager

У каждого есть свои плюсы и минусы (сейчас я про работу).
У кого-то плюсов много, у кого-то их поменьше. У кого-то он один, но большой или такого плюса больше нет ни у кого.
Когда ты менеджер – ты соберешь все плюсы, чтобы получить результат, а на минусы закроешь глаза. Закрываешь глаза до того момента пока плюсы преобладают над минусами.
И вот у тебя в команде есть участник с мааааленьким минусом, а его плюс не такой уж и большой на фоне других. И есть другой участник у него очень Большие плюсы, но и минусов огромная тележка. И смотришь такой и понимаешь, что вот этому с тележкой минусов, ведь гораздо тяжелее – ему нужно показывать много плюсов, чтоб в итоге не оказаться ниже ватерлинии. А другому с небольшими плюсами очень легко по жизни идётся))
И ладно если эти минусы в хардах – их реально быстро можно подобрать, но, если это софты?

И главный вопрос. Что делать то с такими минусоводами (если причинять добро нельзя)? И ведь ещё во всех учебниках кричать «развивайте свои сильные стороны, не тратьте силы на слабые», но этож сколько надо сил вложить в сильные стороны, чтобы выровнять их со слабыми?
А сколько минусов у коллеги можно (нужно) терпеть?)
@baaadmanager

Почему конкуренция рождается внутри организаций? Казалось бы – совместное движение к цели – рождает успех.
Было бы странно наблюдать футбольный матч, в котором один игрок пытается от ворот до ворот добежать и забить. Да может быть ты не согласен, что на позиции атакующего оказался не ты. Но чтоб атакующий забил ему должны доставить мяч на удобную позицию и создать условия для идеального удара. А если ты хочешь стать нападающим – тренируйся и развивай свои умения.
И значит конфигурация команды в таком виде даст максимальную результативность. Эффективность команды, в которой каждый играет на себя резко падает. Умны люди говорят, что на 60-80%. А значит и твой результат (единоличный) будет уменьшен пропорционально. И получается, что гораздо логичнее объединиться, чтобы был результат. Так почему же, внутри организаций рождается конкуренция?

Навеяно новыми спорами, что Apple “не выпустила ничего инновационного, а всё это уже есть у других и дешевле”😂

Бренд - нечто лучшее денег
Бренд это уникальность и достоинство
Бренд связан с образом
Бренд материальное воплощение инноваций


Восприятие бренда - здесь нет рассудка;
Восприятие бренда - есть восхищение

@baaadmanager

Собрать команду легко, а вот сделать так, чтоб это получилась команда, а не сборище - не так и просто.
В интернете есть статьи про уровни зрелости группы (форминг, шторминг и другой перфоминг). Есть различные ролевые модели (например Белбин) + туда же стили менеджмента по Адизису. Можно всё это использовать и собрать команду искусственно-техническим образом. Эти инструменты реально помогут.

Но я для своей работы использую другую "ролевую" модель.
В ней есть Лидер, Администратор, Генератор идей, Человек действия, Дурак, Душа компании и Эксперт.

Роль ≠ обязанности.
Роль - она потому роль, что может переходить между участниками. Я бы даже сказала роли должны переходить между участниками. Тогда команда сможет гармонично работать.

У одного участника может быть несколько ролей.

Чтоб команда "запустилась" - нужны все роли.
Если у вас команда из 3х человек - собрать все роли будет сложно.
В команде из 10 человек собрать "правильную" конфигурацию будет проще. Многие участники будут дублировать эти роли;)

Ну а теперь к одной - важной роли в команде - роль дурака.
Дурак ≠ идиот или тупой.

Дурак - очень ресурсная роль.
Дурак не смотрит на ситуацию, как все остальные - он видит её иначе. Ну а какие еще эмоции (и ассоциации) может вызвать человек который смотрит на ситуацию не так, как большинство?😂
Над дураком смеются, а он не обижается и ему хоть бы что. Дурак даёт энергию команде.

Если у вас в команде нет того, кто сможет быть в роли дурака, то вам придется её взять на себя - если вы и правда хотите, чтоб ваша команда творила чудеса 🙃
@baaadmanager

Заметки из книги про Нетфликс.

Проектная работа в ИТ - работа контекста (когда задается не строгий вектор, а широкий коридор направления, к которому хочется прийти) – команда должна гибко и быстро меняться под условия. Тебе нужен креатив, творчество и запал в работе команд.

Контроль нужен на предприятиях, где риск ошибки может привести к большому ущербу. Отсюда у тебя процессы контроля над процессами компании - контроль нужен чтоб ничего не сломалось.



Контроль в ИТ тормозит скорость изменений на порядки.

У нас контроль – похоже наследие культуры, пришедшей от производства. Большинство людей от «бизнеса» «выросли» на производстве, где цена ошибки очень высока. С этой моделью управления они сталкиваются с ИТ и получается разрыв шаблона у всех.
Кто виноват? Что делать? На каком уровне должно появиться «признание», что ИТ нужно больше свободы? Где этот баланс между «безопасностью» и «вседозволенностью»?

@baaadmanager

Представьте, что всё управление вы можете осуществить напрямую – тыкая в подчиненного шваброй. Очень легко указать направление и сказать «вооон тот результат нужен».🤓
Иногда достаточно указать направление, иногда надо разок ткнуть. Иногда нужно тыкать регулярно (хотя возможно вам не нужен такой подчинённый, но об этом в другой раз).

Так вот ты в него тыкаешь, и он делает нужные тебе задачи. Швабра очень удобный инструмент. Куда ты ею ткнул туда она и показывает. В общем цели указываешь ты очень точно.😁
В какое кол-во подчиненных можно тыкать шваброй одновременно?
ИТшники говорят, что эффективный размер команды до 10 человек (лучше 7).
Просто швабра у тебя короткая🤭 и ты можешь только до 10 человек вокруг тебя дотянуться. А у тебя проект сложный, большой, да ещё и по времени не бесконечный. И нужно тебе не 10, 100 человек.

И приходится тебе наращивать уровни управления. Ты выбираешь самого толкового, даешь ему тоже швабру и говоришь. «Я тебе, когда направление покажу, ты будь добр – тыкай своих подчиненных, чтоб они результат принесли». Тебе надо ткнуть шваброй так, чтоб тот ког ты ткнул – правильный тычок передал дальше (это как в бильярде удар через несколько шаров)🫣.

Если снова представить метафору – это как более длинная швабра, но состоит из двух палок и соединены они шарниром (как локоть) только вторую часть палки ты контролируешь через первую. Как думаете на сколько легко такой шваброй передать правильное воздействие? А теперь представляем, что у тебя 100 000 команда и через сколько шарниров у тебя будет действовать твоё управляющее воздействие?

Да, у тебя есть обратная связь от твоего подчиненного, а у него то своего. Но каждый уровень управления тебе даёт искажение - в управляющем воздействии и в обратной связи. А там ещё настроения и личные интересы примешиваются. В общем получается такая конструкция из шарниров и палок🫣
Ну а теперь кажется ответ про то «Как управлять страной» становится очевидным🤭

Вторую неделю не выходит из головы, что пресловутый синкинг позитив (который многих раздражает) является самым главным навыком менеджера.

Почему раздражает? Потому что некоторые люди под позитивным мышлением имею ввиду «розовые очки».

Почему навык? Потому что можно тренировать и развивать.
Не нравится Thinking positive, заменяем на Grow Mindset – почти тоже самое))) В интернетах есть много инструкций, как.
Да хотя бы тот же Тони (мать его) Робинсон.

Почему самый главный? Всё просто. Даже в случае полной задницы этот навык позволяет увидеть свет в конце туннеля и двигаться в его сторону, а не в противоположную.

Позитивное мышление – меньше стресса.
Меньше стресса – более чистое мышление.
Чистое мышление – больше идей и вариантов действовать.

@baaadmanager

Любая уважающая себя компания описывает и внедряет у себя процессы. Процессы должны упростить и сделать «прозрачной» работу. Ты задаешь правила, по которым живет компания и её сотрудники. Но, с другой стороны, таким образом ты накладываешь ограничения.

Метафорично это как ехать на машине – ехать по автостраде комфортно и удобно, есть указатели – понятно куда и как поворачивать. У тебя есть вариативность, как приехать из пункта А в пункт Б. А процессы, это как езда на поезде. Встал на рельсы и свернуть очень трудно. Можно только под откос🫣

И вот где эта грань в адекватности по описанию процессов вроде очевидно и понятно. То, что у тебя не будет меняться годами (например процесс выплаты ЗП или отгрузки товаров со склада, или устранения ЧС) можно описать и прибить гвоздями (процессом). Всё остальное оставь гибким.

Складывается ощущение, что многие используют процессы не для улучшения и упрощения своей работы, а для контроля и ограничений раздолбайства человеческого.

Воспитывай – выращивай команду, повышай её осознанность. И тогда не нужно будет вваливать кучу сил на процессы😊

Ицхак Кальдерон Адизес – автор методики PAEI для описания стилей менеджмента.

P — producer\производитель;
A — administrator\администратор;
E — entrepreneur\предприниматель;
I — integrator\интегратор.

Совсем по-простому - в каждом человеке есть особенность в стиле менеджмента/работы. Кто-то больше любит делать, кто-то администрировать, кто-то продавать, а кто-то хороводить команды или помогать сотрудникам.

Буковки могут быть разного размера.
P (большое) говорит, что человека вот прям хлебом не корми, ему надо делать, делать, делать и у него это получается.
р (маленькая) – значит он может делать, а может и другими своими «буквами» быть полезен.
Те профили могут быть Paei, PAei, pAe+I, 0aEi – а что это за + и 0?
+ значит, что стиль набирает силу.
0 – что этого стиля вообще нет.

Идея Адизеса проста - чтобы команда зажгла, ей нужно собраться в конфигурацию PAEI. Похоже на правду. В продуктовой команде есть владелец продукта (который обычно EI), scrum мастер (который обычно AI), Тимлид (который PA(или I)), что в итоге и позволяет собраться результативной команде.

Но самый страшный профиль это 0000. В 99% он вообще не понимает, что занимается разрушением. Ты смотришь в проект, в котором есть всё, команда, деньги, понятные цели, но этот проект постоянно трещит по швам. А всё потому, что деятельность агента 0000 направлена на (улучшение,ускорение,контроль,качество,производительность) это он так думает. Хотя по сути своей придумывает кучу «приседаний» для своей команды.

Как это выражается?
Например микроменеджмент, но вы будете слышать «я должен понимать, как всё устроено, я отвечаю за результат…» или же за постоянные изменения требований «да, но вот теперь то стало понятно, что так будет неудобно пользователю» (хотя у пользователя забыли спросить).

Что делать с агентом 0000?
Вызвать кризис (можно и среднего возраста) – попробовать запустить в нем переоценку его работы и что он получил – чтобы он попробовал что-то другое. Ну а если кризис не вызывается – его нужно гнать. Пока он не утопил ваш проект.