За что не может отвечать HR

Распространенные стереотипы из-за низкой квалификации в управлении приводят к тому что генеральные директора требуют с HRD отвечать за показатели:
👎 Укомплектованность штатного расписания;
👎 % текучести;
👎 % удовлетворенности/лояльности сотрудников;
👎 HR-бренд
👎 И прочее

За укомплектованность штатного расписания, текучесть, квалификацию, успешное прохождение сотрудником адаптации и испытательного срока, продолжительность его работы в компании и т.п. отвечает руководитель сотрудника.
HR не может нести ответственность за все это в принципе, он этим не управляет - все полномочия в руках непосредственного руководителя!

HR фактически лишь оказывает сервисы по подбору кандидатов (даже решение о найме конкретного кандидата принимает его будущий руководитель), обучению и т.д.

В случае укомплектованности штатного расписания - у HR есть четкая граница ответственности. Он отвечает за количество кандидатов, подобранных по заявке на подбор персонала и скорость их подбора. Однако и тут есть нюансы, например, - HR-бренд.

Во-первых, у HR бренда есть своя производственная мощность - выражается она в кол-ве сотрудников стремящихся по собственному желанию попасть в компанию - они сами ищут в ней работу, а не их привлекают/находят рекрутеры. И если эта мощность не сбалансирована с показателем текучести кадров (отвечать за это обязан руководитель), то получается что при производственной мощности бренда не хватит чтобы найти нужное кол-во кадров. Например, мощность HR-бренда 2 кандидата в месяц, а текучесть отдела продаж составляет 5 человек в месяц, HR не сможет компенсировать недостаток производственной мощности - люди не хотят идти в компанию.

Во-вторых, у HR-бренда, как и у любого другого есть свой нарратив. Только тут важнее не то, что компания говорит о себе (тут служба кадров может хоть стойку на руках делать), а то что о ней говорят ушедшие сотрудники. То, что они скажут о компании, зависит от того, как вели/проявляли себя их руководители. То есть HR-бренд создают руководители, а не HR - и для этого ГД должен ставить задачи им, а HR оказывает сервис по оценке текущего состояния HR-бренда, консультирует руководителей при нахождении решения о том как развивать бренд и т.п.

Сильный HR-бренд, таким образом, задача ГД, в рамках которой он обязан поставить соответствующие задачи руководителям.

Но часто мы видим, что все это требуют с руководителей кадровых служб, а те - в свою очередь - стараются, мучаются и выгорают. А проблема - всего лишь в том, что функции компании и границы ответственности - не осознаны и проектируются “по шаблонам”, а не в результате планирования. Что и есть - синоним недостаточных управленческих навыков.

О границах ответственности HR и внутреннего Заказчика

Еще пару примеров нарушенных границ. Причина также - неверные требования сверху.

Пример 1: Руководители производства и HR
Как проверить требуют ли от руководителей ответственности за полный штат. Представьте ситуацию, на производстве сломалось оборудование. В результате сменное задание не может быть выполнено. Требовать будут скорейшего исправления от ответственного лица? Будут искать причину и устранять? Ясно что да.

Другая ситуация, из 10 человек бригады есть только 6, они выходят, работают сверхурочно, компания несет повышенные затраты на производство, люди работают без выходных - выгорают, уходят. Текучесть персонала высокая. Постоянная нехватка. От кого будут требовать скорейшего устранения проблемы от HR или от руководителей производства? В большинстве случаев от HR. Увы. А вот за то что не готов к производству “человеко час с заданной компетенций” с руководителя не спросят.

Это значит что он не чувствует своей ответственности за полноту штата и его компетентность. Нет такого требования от руководства к нему. Так получается что все сыпется на HR, который не может отвечать за полноту штата.

Пример 2. Обучение сотрудников
HRы вам знакома ситуация, когда вы бегаете за руководителями чтобы добиться от них отправки на обучение сотрудников? То есть, это явно не рук-лям нужно, а вам.

Или руководители отправляют сотрудников на производство - те сообщают что только утром или накануне узнали об обучении и для них это полная неожиданность. Задачи на обучение сотрудникам руководитель не поставил. Контроля с его стороны за результатами обучения явно не будет.

Все это говорит о том, что руководитель не работает над повышением результативности команды за счет роста квалификации сотрудников. А есть ли такое требование к нему от вышестоящего руководства и контроль его соблюдения? Очевидно что нет.

HR это сервисная функция и может отвечать за качество и стоимость предоставляемых услуг. Только требования к ним устанавливает внутренний заказчик, который обычно и это пытается “делегировать” HR.

Еще вопрос на подумать: HR бизнес-партнер это не тот ли, кто часто ставится ценным потому что делает работу внутреннего заказчика, забирая у него ответственность за часть результатов? И этим он и ценен… такое вот извращение.

А за что же тогда отвечает HRD? (часть 1)

Как обычно, вскрытие “секретов” начинается с разбора терминов. Что же такое Human Resourse?

Выполнение любой операции/задачи требует расхода ресурсов, среди которых присутствует и “человеко-час квалификации”. Человек же является носителем квалификаций - их может быть больше одной - и поставщиком 8ми-12ти ч/ч в день для планирования исполнения операций его непосредственным руководителем, после чего требует восстановления ресурса (временно теряет способность поставлять свой ч\ч - устал же...)
Штатное расписание, таким образом, формируется руководителем (с развитыми навыками управления) путем расчета потребности в квалификациях, выраженной в ч\ч - а далее можно разделить общий объем работ за период на длительность периода и продолжительность рабочего дня/смены и получить количество людей, необходимых для его выполнения.
Так появляется обоснованная потребность в людях.

Которая требует удовлетворения - подбора работников из пула кандидатов/соискателей.

Первый сервис, необходимый от кадровой службы - это подбор кандидатов для закрытия заявки руководителя на персонал.
Его ожидаемый результат - достаточное число кандидатов для закрытия вакансии, в заданные сроки, за ограниченный бюджет.

Естественно, чтобы выросли шансы на закрытие вакансии - заявка на кандидатов должна быть как можно более точной - отражать различимые квалификации, набором которых кандидат должен обладать.

Появляется пространство для второго сервиса - кадровая служба может организовать формирование каталога квалификаций (навыков хард и софт, ценностей и культуры и тд) для использования руководителями при описании вакансий. Этот сервис может быть заказан руководителем подразделения (тем самым, что формирует свое штатное расписание через расчеты, а не 3П-методом), а может стать требованием руководства ко всем подразделениям - т.е. каталог квалификаций будет сформирован для всей компании.

На основе каталога квалификаций может быть сформирован сервис повышения квалификации кадров - третий сервис, формируемый кадровой службой. В рамках этого сервиса службой создается набор программ повышения квалификации и процесс, согласно которому руководители подразделений получают возможность направить на обучение сотрудников своих подразделений.

Напомню - руководитель в рамках плана повышения производительности и/или эффективности подразделения может нуждаться в людях с улучшенными квалификациями, получить которых он может либо с рынка труда, либо путем обучения уже нанятых сотрудников. Но - никогда обучение не должно быть “плановым просто так”, без цели и задачи на него обучаемому от непосредственного руководителя. Иначе это уже просто растрата средств.

В процессе работы в компании растет опыт и квалификация сотрудников. И их амбиции тоже. И чем выше в иерархии компании расположена вакансия, тем более сложный набор квалификаций для нее требуется и тем важнее становится для компании формирование внутреннего источника закрытия вакансий - четвертый сервис, который формирует кадровая служба - кадровый резерв.

За наличие кадрового резерва отвечают руководители. А сервис процедур связанных с резервом оказывает HR.

Итого - разобрали 4 базовых сервиса, формируемых кадровой службой для закрытия вакансий по квалификациям.

Теперь о более глубоком, на что начинают обращать внимание, когда механистические методы для повышения производительности - исчерпаны.

В отличие от механизмов (носителей машиночаса, рассчитываемого по аналогии) - люди более универсальны, т.е. обладают широким набором разнообразных квалификаций, и более капризны в управлении - обладают массой не всегда полезных для управленца свойств - своими целями, желаниями, здоровьем, характером и многим другим, изучение чего обычно выходит за рамки предметной области функционального руководителя.
Так называемые “soft-skills” могут оказывать существенное влияние на производительность коллектива - в благоприятной среде люди оказываются более производительны, чем в неблагоприятной.

А за что же тогда отвечает HRD? (часть 2)

Развитая кадровая служба предоставляет руководству компании дополнительные сервисы по:
👉 Оценке уровней вовлеченности и мотивации персонала в подразделениях; Эта оценка указывает не только и не столько на само состояние коллектива, сколько на качество управленческих навыков линейного руководства!
👉 Обучению руководителей методам работы с персоналом, способствующим повышению этих показателей;
👉 Формированию входных требований к характеристикам кандидатов, позволяющим изначально рассчитывать на лучшие показатели вовлеченности, лояльности и мотивированности;
👉 Оформлению HR-бренда компании и его презентации на рынке труда;

С помощью этих сервисов руководство компании получает расширенные возможности, чтобы формировать производительный и мотивированный коллектив. Если, конечно, возьмет на себя труд этим заняться…

С HR сервисами тоже самое что и с IT - они могут поставить любые серверы, ПО, рабочие места. Но все это не будет приносить результат, если руководители/сотрудники не будут осознано пользоваться этим по назначению. И в случае IT бывает что от 1С ожидают решение проблем с неорганизованными процессами - то есть перекладывают ответственность рук-лей на ПО.

Требования к качеству сервисов и их результатам, правилам их использования внутренним заказчиком, границам ответственности заказчика и HR, задается в SLA (Service Level Agreement).

Автор статьи: Максим Лапаницын ❤️

Цели вышестоящего уровня НЕ являются источником целей для нижестоящего

Цели как источник целей это заблуждение! Практика управления это опровергает.

Вот представьте что у вас есть набор целей, и вы из него формулируете цели для нижестоящего управления. У ГД есть цель по прибыли, он декомпозирует её на цели по выручке и затратам. Такой вот привычный путь - цели источник целей.

Только все меняется, когда на уровне ГД появлятся решение как обеспечить заданную прибыль. Например, чтобы норма прибыли была N, надо перестать копировать то что делают конкуренты и научиться выводить новые продукты на рынок, аналогов которых еще нет. Тогда мы снимем сливки и это даст +5% сверхприбыли, что составит… И вот из этого решения рождаются цели для функций подчиненных ГД .

То есть, источник целей нижестоящего уровня управления, это решение о том как достигнет своих целей вышестоящий уровень.

Поэтому причин, по которым вы не можете сформулировать цели для нижестоящего уровня две - нет сформулированных целей и решения как их достичь на вашем уровне. Или одна причина, если цели сформулированы - у вас нет решения как их достигать.

Отсутствие решения по достижению целей признак безответственности.

БКГ делает больно. Нарциссы трепещите!

Получил от двух клиентов на этой неделе обратную связь - мы неприятные личности. И это звучит не как презентция, а как комплимент, как наша ценность.

В первом случае мы написали диагностический отчет, который самому заказчику показал его зоны роста. А ожидания были что напишем всякие приятные вещи. Первая реакция была очень бурной и негативной. С нами прекратили сотрудничать почти на год.

Во втором случае, владелец явно ожидал что мы будем показывать недостатки его команды, а не то как он создал эти недостатки сам. Потребовалось время принять обратную связь и переработать свои подходы к управлению.

Наша задача быть зеркалом, то есть максимально отразить картину происходящего. Зеркало ведь не имеет цели навредить кому-либо. Просто отражает. Так и мы. У нас нет задачи сделать больно и неприятно. Задача быть объективными и искренними. Боль причиняет крушение иллюзий из-за нашего подхода. А эго это не нравится.

Понимаю что теряю клиентов из-за этого - некоторые просто не решаются с нами на сотрудничество или уходят в ходе проекта. Однако намерен и дальше придерживаться принципа объективности и искренности, невзирая на “погоны и звания”.

Теряю и из-за подхода “не сделать за вас, а сделать вас способными решить проблему/задачу”.

В конечном итоге, те кто понимает нашу ценность, возвращаются и становятся благодарными клиентами с глобальными изменениями и результатами. Хотите результат, это в БКГ, но помните про наши подходы и будьте готовы к личным переменам и работе над собой.

С октября готовы брать новый проект. Кто созрел, используйте возможность и пишите мне в ЛС.

Разница между советованием предпринимателя и консультанта

Заметил в бизнес-клубах у начинающих, мелких предпринимателей заинтересованность в опыте успешных предпринимателей. Там постулируется принцип - хочешь быть успешным, учись у более успешных, т.е. зарабатывающих больше чем ты. И скепсис по поводу консультантов - мол, чему они могут научить, они же не предприниматели.

Для меня очень спорное мнение и негативный стереотип. Вспоминается Арриго Сакки, итальянский футбольный тренер, которого УЕФА включила в список десяти величайших тренеров европейского футбола с момента основания организации в 1954 году. Главный скепсис по поводу его тренерской деятельности был связан с отсутствием у него опыта успешного футболиста. Он считался никудышным футболистом. На что Арриго отвечал: “​​Никогда не думал, что для того чтобы получить должность жокея, нужно сначала побыть лошадью".

Да, он не имел успешной игровой карьеры, выступал за клубы низших лиг. Однако, важна другая часть его личного опыта - он смог развить глубокое понимание игры с точки зрения тактики. То есть, для консультирования, советования важнее не личный навык или способность, а умение на основании анализа причинно-следственных связей увидеть всю ситуацию и понять настоящую причину проблемы и решение.

Чужой опыт важен, безусловно. И не следует пренебрегать опытом более старших предпринимателей, набивших шишки. Просто чаще всего советование со стороны предпринимателей сводится к уровню лайфхаков. Мол я сделал так и у меня получилось - смотрите на меня и делайте также, вот и рецепт успеха.

Главный минус лайфхаков в том, что опыт человека формируется в поле доступных ТОЛЬКО ему ресурсов и у другого человека лайфхак может сработать, не сработать или сработать со знаком минус.

Хороший консультант богат своими собственными концепциями, дающими понимание настоящих причин и следствий. Собственным видением происходящего, совершенно иным и не обязательно совпадающим с общепринятым мнением. Его взгляд со стороны переворачивает понимание ситуации самим клиентом, обнажает её настоящие причины и приводит к осознанию и новым решениям.

У консультанта есть время на рефлексию и проникновение в основы происходящего, у предпринимателя как правило нет такой возможности - он просто занят другим. Проблема в том что хороших консультантов очень немного.

А для вас в чем разница между советованием предпринимателей и консультантов?

ВСТРЕЧА: Ошибки в управлении руководителями - как повысить ответственность подчиненных и снизить свою нагрузку

Важно не просто узнавать, например читая канал. Важно менять привычки. Это требует усилий и практических действий. Новых действий, ломающих вредные привычки и создающих необходимые.

Знание ведь не есть узнавание информации. Знание есть применение информации в действиях. Знаю = я так живу.

Задумал бизнес-завтрак, раскрывающий влияние вышестоящего руководителя на результативность и эффективность команды нижестоящих руководителей. Он является вводным в тему управления ответственностью. На встрече мы разберем распространенные ошибки и я дам рекомендации по формированию новых полезных управленческих привычек.

А для тех кто хочет большего, приглашаю на тренинг “Управление ответственностью руководителей” в ноябре. Анонс с программой тренинга, в начале следующей недели выложу на сайте и в канале.

9 октября, с 9:30 до 12:00, в отеле Хилтон, Каменская ул., 7/1

Для владельцев, генеральных и исполнительных директоров

Если вы желаете:
👉 Снизить свою управленческую нагрузку;
👉 Добиваться результатов силами команды, а не своими;
👉 Повысить эффективность своего взаимодействия с командой руководителей и её результативность;
👉 Больше заниматься развитием компании и меньше оперативным управлением;

На завтраке разберем основные ошибки в управлении руководителями:
👉 Неправильные требования к результатам деятельности - что может и не может быть результатом деятельности руководителя;
👉 Неверный режим управления - разница между управлением исполнителем и руководителем;
👉 Ошибки подбора - что проверять на этапе интервью и на первом месяце испытательного срока у новых руководителей;
👉 Перегруз задачами – как понять, когда у нижестоящего руководителя наступил перегруз и расфокусированность;
👉 Отсутствие условий для ответственной позиции руководителя - 5 элементов для ответственной позиции.
👉 Подмена управления личными отношениями или управление без требований.

Регистрация по ссылке: https://uprav.pro/event_9_october

Формирую мастермайнд-группу из 5-6 владельцев

Напишите в ЛС или комментах к посту кому интересно.

Есть идея сделать полезный продукт владельцев, в форме групповой работы, но не тренинг и завтраки. Сначала крутил в голове идеи что это может быть. Потом понял что надо собрать мастермайнд и отдать самой группе решение как применить мой опыт с наибольшей пользой для себя.

Придерживаюсь пока классического определения мастермайнд-группы - это небольшое сообщество людей, которые регулярно встречаются, чтобы мотивировать друг друга на решение личных и профессиональных проблем, обменяться знаниями и опытом и получить поддержку.

На опыте убедился что личность собственника и её масштаб ограничивают рост и развитие компании. Хотите чтобы бизнес рос - растите сами! Группа для этого.

На первой встрече группы сниму запрос и участники сами определят задачи, содержание, формат, продолжительность работы и мою роль. А пока опишу что я могу предложить группе из своего опыта:

С точки зрения развития бизнеса:
⚡️ Большую насмотренность на разные компании и их ситуации - 40+ компаний
⚡️ Бизнес разборы - прибыль, бизнес-модель, продажи, производство, финансы, маркетинг, логистика;
⚡️ Решение кейсов по повышению прибыли и масштабированию;
⚡️ Снижение нагрузки, выход из оперативки и передача дел наемному директору;
⚡️ Формирование целей компании;
⚡️ Построение плана по развитию компании и её рыночной стратегии;
⚡️ Партнерские соглашения и устранение конфликтов;
⚡️ Оргструктура и распределение ответственности;
⚡️ Разбор кадровых решений, подбор и формирование команды;
⚡️ Организация и модерация группового процесса работы;
⚡️ Взгляд из разных ролей - предприниматель, консультант, тренер, коуч, фасилитатор, психолог, руководитель.

С точки зрения развития личности:
🧘 Волшебный пендель для изменений и формирования новых привычек;
🧘 Личное целеполагание и повышение эффективности;
🧘 Отношения с деньгами и устранение внутренних препятствий к их росту;
🧘 Поддержка, фокусирование, формирование развивающей среды;
🧘 Формирование новых привычек;
🧘 Рост осознанности

Предполагаю, что работа группы будет 6-9 месяцев. За этот срок можно сделать качественные изменения в себе и бизнесе. Потом будет второй сезон 😂

Напишите в ЛС или комментах к посту кому интересно.

SLA - Service Level Agreement - по просьбе подписчиков канала

Взаимодействия в организациях делятся на 2 типа. Первый тип - “конвейерный” - сводится к передаче результата своего этапа работы на следующую стадию процесса. Во втором случае взаимодействие носит характер - “обращение с запросом -> результат”.

С точки зрения управления нас интересует, чтобы все взаимодействия были максимально результативными, а проделанная работа максимально превращалась в результат компании.

Конвейерные взаимодействия настроить несложно - надо добиться, чтобы все участки процесса работали в одном ритме и имели одинаковую (ну, плюс-минус) производственную мощность.

А вот второй тип так настроить не получится - т.к. момент возникновения к смежнику запроса и его характер мы заранее не предскажем. И что делать смежнику? Сколько людей держать?

Типичный пример из классики - ремонтные команды на заводах Генри Форда. Кто может сказать, когда сломается станок? А если сломаются сразу все?

Для регулирования работы и себестоимости таких сервисов применяется метод, основанный на “соглашении об уровне сервиса”. Это соглашение включает в себя согласованные требования к результатам обработки обращений в подразделение - виды обращений и правила подачи запросов, скорости выдачи результата, количества обращений, которое может быть обработано за единицу времени.

В зависимости от того, насколько жесткими будут эти требования, подразделение, обеспечивающее сервис, будет укомплектовано людьми, оборудованием и другими ресурсами. Чем выше требования - тем дороже сервис (да, тут ничего необычного). Но чтобы бюджет был обоснован - целесообразно предварительно выработать эти соглашения.

Закрепился термин с подачи ИТ служб, однако принципы управления сервисом через его емкость, доступность и непрерывность - существовали и прослеживаются в литературе намного раньше.

Примеры подразделений, работающих по сервисному принципу, типичного запроса к ним и вариантов положений SLA для этих запросов:

1️⃣ Кадровая служба - запрос на кандидата в должность:
👉 Предоставляет не менее 5 кандидатов по согласованному профилю позиции в течение максимум 3 дней после подачи заявки - для рабочих специальностей
👉 Ппредоставляет не менее 2х кандидатов на руководящие позиции по согласованному профилю в течение максимум 10 дней после подачи заявки
👉 Предоставляет не менее 2х кандидатов на позиции топ-менеджмента по согласованному профилю в течение максимум 45 дней после подачи заявки

2️⃣ Служба ИТ - запрос на устранение сбоя ПО на рабочем месте:
👉 Устраняется полностью (диагностика, восстановление или - при необходимости - замена оборудования) в течение
👉 Для критических рабочих мест обеспечена “горячая замена” - резервирование оборудования непосредственно на рабочем месте;
👉 Не более 2х часов для высокоприоритетных рабочих мест;
👉 Не более 4 часов для основных рабочих мест;
👉 Для рабочих мест низкоприоритетного значения - срок может быть продлен до 48ч без снижения оценки качества сервиса;

Именно требования к уровню сервиса в итоге определяют устройство службы и требующийся на нее бюджет и поэтому для руководителя службы они - необходимые исходные данные для наладки службы.

Типовое содержание SLA:
⚡️ Состав услуг;
⚡️ Правила обращения - форма запросов и обязательные данные, правила реакция на запрос, сроки решения, кол-во запросов в единицу времени, периоды (расписание) обслуживания;
⚡️ Правила предоставления - какие входящие условия должны быть соблюдены заказчиком сервиса, чтобы сервис был оказан. Например, курьер не может доставить груз, если вас нет дома;
⚡️ Стоимость сервиса, правила расчета и учета.

Автор статьи: Максим Лапаницын 💚

Тренинг: Управление ответственностью руководителей, 15-16 ноября для Владельцев и Генеральных директоров

Собираю небольшую группу для глубокой проработки. 4 места уже куплены - один участник из Сургута, другой из Бийска, остальные из Новосибирска. Спешите пока есть места.

При неправильном управлении подчиненными руководителями, первое лицо становится главным тормозом роста компании. Чаще всего генеральный директор перегружает себя принятием решений за директоров функций и начальников отделов. Задачи формулируются как для исполнителей, а не для руководителей. По сути ГД грязнет в оперативном управлении, и ему остается только мечтать о развитии и стратегии компании.

При всем потенциале компании, она так и не становится средним или крупным бизнесом.

Попавшие в эту ловушку описывают её похожими фразами:
😡 Все движется на моей энергии, а не на энергии команды;
😔 Результаты есть там где есть я;
☹️ Устал думать за других;
🥵 Погряз в оперативке;
🤬 Не вижу инициативы от команды.

Решение находится не на уровне изменения состава команды руководителей или их обучения. Надо просто изменить подход к управлению у первого лица, который и приводит к такому состоянию команды.

Для этого на тренинге мы будем разбирать как:
⭐️ Перестроить требования к результатам подчиненных руководителей - по-новому формулировать задачи и результаты их деятельности;
⭐️ Задать требования к оформлению решений руководителей, с помощью которых они обосновывают достижение поставленных задач;
⭐️ Обеспечить их ресурсами;
⭐️ Как создать условия для включения ответственной позиции, и выключения своей гиперответственности;

Если вы ощущаете, что пора на новый уровень масштаба компании и готовы меняться, то бронируйте место в группе: https://uprav.pro/event_15_november#rec857860115

Ключевая ценность компании и её значение для успеха на рынке

Сегодня при работе по подготовке инвест-проекта еще раз вспомнил насколько важно осознание своей ключевой ценности - вырабатываем её с автором идеи. Осознание и трансляция своей ценности, помогает потребителю узнать “свою” компанию и сделать выбор в пользу её продукта или услуги. А это часть формулы успеха.

Объясню на своем примере. В этом году работали с компанией “Гастрогном” (бывшие “Вкус и Польза”) над увеличением прибыли. Знакомство с компанией и Ангелиной Игнатенко (на фото) было постепенным. Мне удалось за это время собрать доказательства - примеры решений и поведения владелицы и сотрудников, которые демонстрируют следование ключевой ценности “качественные и натуральные продукты”.

Ценности ведь это не про то что мы говорим, это про то как мы себя ведем и как принимаем решения. Например:

🛍 Владелица купила первый магазин, продающий продукцию Брюкке. Бывший владелец предложил контакты поставщика сливочного масла, которое плохое по составу, но берут его хорошо и наценка высокая. Какое бы решение принял владелец с ценностью - деньги главное? Думаю, ответ очевиден. Ангелина на стала брать контакты поставщика и вывела позицию из ассортимента.

🍔 А вот в следующем примере мое поведение полностью повторяет поведение Ангелины. У меня оставалось 30 минут до встречи, я был в торговом центре и очень хотелось пообедать, но надо было очень быстро это сделать. Идя по зоне фудкорта и проходя мимо фастфудов думал, что лучше останусь голодным, чем буду есть такую “пищу”. В диалогах с Ангелиной услышал аналогичную историю - та же ситуация и тот же выбор.

Как ценность позволяет клиенту найти свою компанию, а компании своего клиента?

Оказалось что я был много лет клиентом компании, еще до знакомства с Ангелиной. Я не знал ценности и выбирал неосознанно - увидел продукцию, она откликнулась, сделал покупку. Это было случайное знакомство и случайный выбор.

Но когда я обнаружил ценность созвучную моей, мой выбор стал осознаным - знаю ради чего еду туда и предпочитаю эту сеть магазинов другим. Моя лояльность выросла существенно, ведь я нашел единомышленников.

То есть, если осознавать свою ценность и транслировать её через бренд, то клиенты гораздо быстрее распознают свою компанию среди других и придут в её магазины.

Также и с сотрудниками. Примечательно, что продавцы Гастрогном разделяющие ценность, показывают самые большие продажи в сети.

Как вы думаете, будет ли в формуле роста прибыли компании учитываться эта ценность? Будет ли она оказывать существенное влияние на прибыль? Будет ли трансляция этой ценности через бренд, помогать узнавать новым клиентам “свои родные” магазины? В моем мире ДА.

Кстати, одна из моих ценностей в том, что я могу доставать ключевую ценность из клиента и делать её осознанной.

Завтрак 9.10 начали с управляемости - часть 1
Начали с диалога об управляемости как о ключевом явлении в управлении.

Напомню, что управляемость это субъективное и чувственное ощущение, которым Владелец или руководитель оценивает свою способность влиять на получение заданного результата компанией, активом или подразделением.

Проблема в том, что чувство управляемости может быть и при её полном отсутствии. Такие иллюзии приводят к негативным последствиям для бизнеса. Ведь провал в результате “сегодня”, это потеря управляемости “вчера”. Для сегодняшнего результата уже поздно что-то делать, когда управляемость потеряна.

Много примеров, когда чувство полной управляемости возникает и без наличия управления. Сегодня результат есть, значит всё в порядке.

Сделал слайд (прилагаю) показывающий, когда не обойтись без сильного управления и высокой управляемости - правая часть. А сегодня для многих наступает именно такие условия.

Например, высокая ставка ЦБ, изменение налогового законодательства, закрытые границы, нехватка компетентных кадров и т.д. Все это создает жесткий дефицит ресурсов. Чтобы компания выжила, менеджмент и владельцы просто вынуждены развивать управление.

На простом примере - люди ходят на тренинг по тайм-менеджменту, но использовать инструменты начинают только тогда, когда у них не хватает времени на выполнение всех задач.

Рынки, по сравнению с началом двухтысячных, насытились и стали высококонкурентным. Не все конечно - есть и новые рынки с незрелыми игроками, и можно вместо развития управления и управляемости, закрывать текущие бизнесы и уходить в другие ниши. Тоже решение.

В общем, все что происходит с рынками, компаниями, страной, способствует росту потребности в качественном управлении. Только за первые 9 месяцев этого года к нам обратилось 8 компаний с дефицитом управляемости. Приходит время сильного управления - приходит время БКГ.

​​А продолжили завтрак разбором ошибок в управлении продажами - часть 2
Часть 1
Люблю перед собой ставить неудобные вопросы, они очень помогают в исследованиях и в решениях кейсов. Вот и группе задал такой. См слайд - Как выделить результат деятельности руководителя, когда коммерческий директор, руководитель отдела продаж и менеджер продаж отвечают за один и тот же результат?

Сформулировать ответ участникам сходу не удалось. Продажи следствие состояния системы продаж. Управляет состоянием системы продаж коммерческий директор. Требования к ней задает генеральный директор. И вот объем продаж, это только одно из требований. Есть еще и другие параметры. Например, скорость продаж, стоимость и т.д.

Стоимость это не просто ФОТ и затраты на рекламу. Это реальная стоимость продажи единицы продукции, с учетом стоимости её хранения, транспортировки, стоимости денег замороженных в товаре и т.д. Прибыль с единицы товара пролежавшей на складе 7 дней и 2 года совершенно разная. Точнее у товара с двухлетней выдержкой её обычно нет.

Спросил у участников после блока теории: “Кто может назвать свои требования к системе продаж полными?”. Ни один не сказал что полные. Напротив, были те кто поняли что у них нет отдела продаж - то есть нельзя этих людей так назвать.

Я не иронизирую и не источаю сарказмы. Просто демонстрирую, что когда рассказываю о том что есть управление, то чаще всего слышу признания - после услышанного прежнюю деятельность нельзя назвать управлением, а только его имитацией.

У меня очень простое желание - сделать управление сильным. А для этого надо сначала достучаться что управление необходимо, а управляемость можно всегда увеличивать, её не бывает много.

Работа с мотивами ключевых сотрудников - забирайте инструмент

У вас точно есть особо ценные сотрудники на ключевых позициях - хочется максимально продлить их срок работы в компании и получить максимальные “дивиденды” от их участия в развитии компании.

Так вот, в одном из кейсов, я использовал свои наработки по нематериальной мотивации сотрудников - забирайте тут. Назвал - ревью состояния сотрудника.

Инструмент отлично работает как в формате групповых сессий (4-8 часов), так и в формате face to face (1,5-2 часа). Проводить не чаще раза в год. Желательно перед новым годом или сразу после него. Сейчас как раз канун и самое время запланировать на ноябрь-декабрь-январь подобное мероприятие.

Четыре этапа:
1️⃣ Прошлое - формат ретроспективы. Необходим чтобы актуализировать ценность своей работы, нахождения в компании. Позволяет увидеть какие мотивы двигали сотрудником

2️⃣ Настоящее - позволяет понять текущее состояние сотрудника, его проблематику, дефициты и снять риски.

3️⃣ Будущее - помогаем сотруднику сформулировать цели, связанные со своим будущим в компании, укрепляем связи и лояльность. Знакомимся с планами на будущее и потребностями. А про себя взвешиваем возможности реализовать замыслы сотрудника в рамках компании.

4️⃣ Завершение - подведение итогов, инсайтов, формирование договоренностей “что дальше”.

Для групповых сессий лучше привлекате фасилитатора. Меня кстати тоже можно звать 😆

Возможно, инструмент покажется сложным. Но это не так на самом деле, просто он глубокий и не для "набегу". Руководителям, которые про людей или на более высоких уровнях спиральной динамики, заходит на ура. А вот для красных туговат 🥵

Забираете?

Авито и Корпорация МСП представили новый аналитический обзор для бизнеса

Обзор рассматривает:
• какие сегменты МСП развиваются быстрее всего и где искать ниши с наибольшим потенциалом;
• какие товары и услуги сегодня востребованы и как использовать это для роста;
• как изменился рынок найма: гибкие модели, дефицит кадров и роль бонусов при выборе работодателя;
• что выбирают предприниматели — аренду или покупку спецтехники — и почему;
• как справиться с дефицитом качественных офисных объектов;
• какие категории оборудования показывают рост и куда стоит инвестировать;
• как развивается рынок франшиз и готового бизнеса, какие направления позволяют стартовать с минимальными рисками и как избежать ошибок при покупке.

https://www.avito.ru/blog/puls_msp_2025

Ощущение, что налоговая не знакома с планами по развитию МСП. Это я про отмену форм лиц ИП и самозанятый, а также рост налогов, например НДС на упрощенной системе налогообложения.

Тренинг Управление производством - 27-28 ноября

С 2016 года решаем производственные кейсы за счет подготовки сильных директоров по производству и развития их системы управления. За это время накопилось много опыта, который я вместе с командой воплотил в 2-ух дневном тренинге.

Те кто искал директора производства себе в команду, знают как мало толковых руководителей на рынке. Качественных программ, которые бы их готовили лично я не видел - даются общие знания, а не суть работы директора производства. Мы решили это исправить в своем тренинге.

Программа ориентирована как на самих директоров производства, так и на генеральных директоров которые ими руководят.

Директорам производств она дает инструментарий позволяющий:
👉 Построить производство без срыва сроков и с предсказуемым ростом производственной мощности;
👉 Распределить ответственность между службами производства и уровнями управления;
👉 Отстроить взаимодействие с отделом продаж.

Генеральным директорам она дает базу для выставления требований к директору производства и оценки его решений. Ведь не имея представления как устроено производство, невозможно оценить качество управленческих решений производственников и сформулировать требования к развитию системы. Да и подобрать “правильного” кандидата гораздо легче, когда разбираешься в предмете.

Особенно актуален тренинг для тех у кого в производстве есть неполадки вроде срыва сроков или большого количества брака. Или производство резко выросло в масштабе и управляемость упала - еще вчера были в стадии “гараж” где все делали всё, а сегодня 100+ человек. Или вы только хотите запускать производство и надо понять что вас ждет.

Ведущие тренинга Максим Лапаницын и Анна Игнатенко. Все подробности по ссылке http://uprav.pro/event_27_november

Спешите с регистрацией - половина группы уже набралась и осталось всего 8 мест.

​​📍7 ноября, Отель Азимут
⏱ 9:45 - 12:00
Бизнес-завтрак: Ступени развития предпринимателя - от стартапа до капитала.

Приглашаю на встречу-диалог!

Состояние бизнеса напрямую зависит от профессионального и личностного развития предпринимателя. Так, можно существенно ускорить развитие своего дела, а можно затормозить или вовсе сгубить его.

Почти в каждом кейсе я работаю с персональным состоянием владельца, и только потом с его бизнесом. Встреча про ключевое лицо и про то какое влияние оказывает в каждой стадии компании на результаты бизнеса.

Встреча про знакомство со своим потенциалом и про следующую ступень масштаба. В какой части своего пути я нахожусь, какой следующий этап, какие шаги предстоит предпринять.

Встреча про внутреннюю сборку и мобилизацию, для рывка на +1 уровень.


Содержание встречи:
☄️ Стадии развития компании и предпринимателя;
🌦 Влияние предпринимателя на состояние своей компании - как перестать ограничивать рост бизнеса;
🧗‍♀️Разница между навыками предпринимателя, собственника, владельца и инвестора;
🎲 Ключевые решения и задачи каждого этапа развития предпринимателя;
🚑 Как стабилизировать свое состояние в кризис, когда всё “на грани”. Как его пережить и перестать делать, что привычно, но уже "вредно"

🎓 Запишись на встречу: clck.ru/3Pubeh

Как команда убивает стартап - пример из практики

1,5 года проекту. Вложено порядка 150 млн р.. Проект решено закрыть.

Как это было. Изначально инвестор позвал меня с командой провести рыночное исследование и помочь найти перспективный продукт. Рынок спортивный. Исследование провели - опросили президента федерации спорта РФ, тренеров, ведущих спортсменов и любителей. Затем ряд сессий с командой по развитию идей продуктов. Первоначальная идея проекта сильно трансформировалась. Приняли решение делать программный продукт сразу для РФ, Европы, США и Азии, в котором спортсмены могут найти и забронировать место для игры, партнера и тренера.

Клиент всем доволен, мы тоже. На том и разошлись

Спустя год проекта клиент вернулся с новым запросом - сделали очередную версию MVP и снова негативная обратная связь от пользователей. Надо понять причину.

Поехали заграницу к его команде разбираться в чем проблема. Инвестор собрал достаточно квалифицированных и сильных спецов - были там и опытные разработчики Viber и т.д. Его замысел: соберу лучших людей с рынка и создам лучшие условия труда, а они сделают супер продукт. У команды было всё - дорогой и красивый офис, холодильник с пивом прямо в офисе, гибкий режим работы, ЗП существенно выше рынка и т.п.

Сначала мы провели несколько интервью с ключевыми сотрудниками, а затем собрали командную диагностическую сессию, на которой вскрыли реальное положение дел и причины очередного провала продукта. После чего рекомендовали или пересобирать команду и начинать заново, или закрывать проект.

Во всей команде был только один сотрудник, который по-настоящему хотел создать продукт и был увлечен им. Но у него не было никаких полномочий влиять на команду. Всем остальным это было неважно - они просто удачно сдали в аренду свое рабочее время. Сразу вспомнилась история про кандидата в топы Gillette, которому отказали из-за того, что он не любил продукцию компании.

В этом кейсе нарушен основной принцип сборки команды - она собирается под цель, а не под условия работы. Дорогое обучение получилось у заказчика.

Были такие примеры в вашей жизни?