Недостаток сдельной системы оплата труда

На сессии с производственниками возникла интересная дискуссия. Один участник настаивал на внедрении сдельной оплаты труда, как на способе увеличить заинтересованность сотрудников в объеме производства - больше произвели = больше заработали.

Но в годовых задачах стоит повышение эффективности производства - способность сотрудника “завтра” выработать больше чем “сегодня”, при одинаковых затратах на ФОТ.

И сдельная оплата труда конфликтует с задачей повышения эффективности. А участник по факту снимал с себя ответственность за рост эффективности своего подразделения.

Напомню. Руководитель нужен команде только в том случае, когда она с ним достигает большего результата. В том числе, чтобы команда используя те же ресурсы смогла выполнить больший объем работ. Если это не так, то рук-ль зря получает ЗП.

А сдельная система оплаты устраняет ответственность рук-ля за это. В этом случае за мотивацию сотрудников несет ответственность компания, а не их рук-ль.

​​Старт Школы обучения БКГ и наш язык

Свершилось - провели первый модуль Школы управления “Управление отделом”. Было непросто и нам и участникам.

Шли к этому событию несколько лет - накапливали материал, проверяли концепции на практике, искали способы сделать его проще и понятнее. И вот все майские праздники с Максимом прорабатывали двухдневную программу тренинга. А 20-21 мая провели его в закрытом корпоративном формате для клиента.

Особенно туго пришлось участникам, когда вводили термин “объект деятельности” на базе которого строится “участок исполнения”. А “участок исполнения” это “объект управления” нач. отдела (см слайд). Осознать само явление “объект деятельности” стало вызовом для группы. Ко второму дню материал начал укладываться и явление стало более выпуклым и понятным.

Без ввода терминов никак. Ведь когда в культурном коде страны хотят совершить перемены, начинают менять язык - часть терминов упраздняют, вводят новые. Так, новое поле понятий (или искаженных понятий) формирует культуру и поведение людей.

Именно по этому терминология одна из ключевых составляющих нашей управленческой философии. Мы меняем культуру управления в лучшую сторону, поэтому вводим свои понятия.

Осознавая в практике управления новые явления мы их называем. Где можем, обходимся общепринятыми понятиями, но таких дефицит. И когда в обучении или в консультациях, заказчик узнает новый термин, он начинает осознавать и новые явления, которые до этого не замечал. А дальше он уже не может не замечать или игнорировать то, что осознал - перемены запустились.


Часть блоков тренинга удались - управление ресурсами, сигналы и журналы управления. Часть требует развития - объекты деятельности, процесс и технология производства продукта.

Уходим дорабатывать программу. Планирую провести еще 2-4 закрытых тренинга, а дальше проводить регулярные открытые группы. Если чувствуете большую потребность в сильных нач.отдела в своей компании - пишите 😉

Про лояльность сотрудников к компании

🎈eNPC - “Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве потенциального места работы?” Стандартный вопрос для определения степени лояльности к компании, только пользы от него немного, если не понимать к чему сотрудник может быть лоялен.

К чему же сотрудник лоялен? Мы в БКГ пришли к следующим выводам:

Есть лояльность к СЕБЕ:
💰 к Заработной плате - самый низко-привязывающий фактор - всегда кто-то предложит больше; можно сменить несколько видов деятельности или профессий ради роста дохода. Когда компания транслирует что её главная цель прибыль, она по сути навязывает сотрудникам эту модель отношений. Настоящей идеи ведь нет.
⛺️ к Условиям труда - сюда входит, место труда, соцпакет, питание, отдых, график работы и т.д. Безусловно это важно создать для сотрудника, но делая ставку на это нельзя рассчитывать на крепкие отношения.
👨‍💻 к Профессии - лояльность к своему делу, есть свои критерии оценки качества работы, которые важно чтобы работодатель тоже учитывал. Это, например, такой инженер, который никогда не пойдет работать менеджером по продажам. Ему нравится его профессия, его дело и он/она его не променяет на другую деятельность.

Есть лояльность к ЛЮДЯМ (по факту это тоже лояльность к себе, мне же комфортно с этими людьми, вот и работаю тут)
🫂 к Окружению - Коллективу, Руководителю, Собственнику - это больше привязывает к работодателю, пока там работают те к кому есть привязка. Руководители и сотрудники уходят, а за ними вслед уходят те кто к ним привязан. Многие собственники строят команду на личных отношениях, и все относительно стабильно пока отношения крепки.

Есть лояльность к КОМПАНИИ (по факту это тоже лояльность к себе - когда мое и компании совпадает, то получается содружество)
🎩 к Ценностям, Культуре - ощущение моей малой родины мы все испытывали находясь в своей семье. Также и совпадение культуры приводит к ощущению - тут моё.
🌟 к Идее - о, как же жители России исстрадались по смыслам! Пока у компании НЕ выражена идеология, то не к чему привязываться. Нужно поработать какое-то время чтобы почувствовать идею (если она есть) и понять близка ли она или нет. Гораздо проще, когда еще на первом интервью тебе озвучивают ключевую идею “ради чего все” - можно сразу сделать выбор “мое - не мое”
Например, при трудоустройстве в БКГ, если сотруднику не интересна тема управления и её развитие, то ему не место в компании.

Ошибки в работе с лояльностью:
💥 Подмена главной идеи компании идеей прибыли. Повсеместное социальное заблуждение. Увы.
💥 HR при трудоустройстве манит сотрудников ЗП и Условиями труда, мол “у нас самые лучшие, идите к нам”. Тем самым предлагает отношения на уровне “поиметь” друг друга - потребительство в чистом виде - сотрудник компанию, компания сотрудника.

Вернемся к вопросу “Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве потенциального места работы?”. Он про какую лояльность?

Как руководителю/собственнику не забрать ответственность у сотрудника

Частая ситуация в разборах. Представьте что вы видите проблему в работе подразделения и чтобы её устранить ставите точечную задачу подчиненному. Но что происходит с точки зрения управления и ответственности?

Вы перехватили управление. И забрали ответственность за само решение проблемы с подчиненного.

Например, в шоуруме для клиентов снова кончились карандаши в детской зоне. Проходящий мимо директор дилерского центра замечает это. Вызывает в кабинет сотрудника и начинает сначала журить его, а потом ставит задачу по пополнению карандашей. Через некоторое время все повторяется снова.

Есть более эффективный способ добиться от сотрудника ответственности и результата в подобных ситуациях. Вот рецепт ваших действий - выясните:

1️⃣ Видит ли сотрудник тоже явление что и вы. Желательно наводящими вопросами. Если не видит то обозначить явление/проблему.

2️⃣ Какое отношение сотрудника к этому явлению - Что это значит для тебя? Как ты к этому относишься? Явление может отсутствовать как проблемное в картине мира сотрудника. Если так, нужно объяснить почему это проблема, на которую стоит обращать внимание.

3️⃣ Что он собирается с этим делать - как решить проблему так, чтобы она больше не возникала вообще. У него может не быть решения, и тогда нужно помочь ему его найти, но не решать за него.

4️⃣ Какие ресурсы нужны для этого и где возьмет - помните что чаще всего для решения сложных задач/проблем, обеспечение бюджетом это ваша ответственность;

5️⃣ Как вы увидите что он с этим справился - по каким признакам вы это сможете понять, как он докажет что проблема полностью решена. Установите контрольные сигналы о наступлении решения проблемы.

Рецепт-спасения от замыкания ответственности подчиненных на себе.

100 ТРЕНДОВ 2025: КУДА ДВИГАТЬСЯ БИЗНЕСУ?

Свежие тренды от Аналитического центра НАФИ - то есть там про нас, а не только про заморские дали.

Поделилась участница канала, за что ей большое спасибо!

​​Консалтинг не панацея или факап Баринова

Иногда жизнь стучится со всех сторон, чтобы показать/привести к осознаю. Распознать сигналы помогают чувства - ощущение что в некоторых областях жизни что-то не так. Так и у меня сейчас. Всё о чем пишу происходит последние 2 недели:
⚡️ Проект 1. Ощущение застревания на одном месте - разработали видение будущего, а как дошли до внедрения, то у Заказчика полезли внутренние конфликты в команде топов, нехватка ресурса на изменения. В общем стопорнулись.

⚡️ Проект 2. Ощущение рассинхронизации с Заказчиком - готовимся к запуску изменений в команде, но ощущение что я веду заказчика по одному мне ведомому пути. Он идет с закрытыми глазами невесть куда, но в доверии.

⚡️ Проект 3. Ощущение что не хватило ясности в проекте. В пятницу произошел диалог с клиентом, который начал работу и пропал. У него первый опыт работы с консалтингом. Пришел в острую фазу кризиса с призывом “Спасите! Все сделаю что скажете! Готов учиться!”. Выполнили часть работ и у клиента возникли личные дела, из-за которых прервались на 1 месяц. Через месяц звоню и чувствую остывший интерес. Ситуация стабилизировались, часть рекомендаций помогла. Но в консалтинге разочарование - мол понял, что консалтинг не панацея и не все решения зашли, которые ему предлагались (к части оказался просто не готов).

Хожу все это варю. Сравниваю с успешными кейсами, анализирую разницу. В воскресенье наступает осознание в чем причина - нарушены границы ответственности Заказчик-Консультант. Заказчик ждет решения своей проблемы от консультантов, но не решает её сам. Причина: в этих проектах я не доработал с позицией клиента “вижу причину своей проблемы в себе самом - сам ищу решение, а консультанты мне помогают ускорить его нахождение и сделать его точнее”.

Здоровые границы ответственности (на слайде), это когда заказчик ищет решение проблемы в пределах своей ответственности, а консультанты НЕ ПЕРЕХВАТЫВАЮТ управление у Заказчика в стремлении причинить как можно больше любви. Под “пределами ответственности” подразумеваю, что когда у владельца претензии к команде или компании, то они лишь следствие его решений и манеры управления. И для изменения проблемы, ему нужно измениться самому. “Не перехватывают” - значит не пытаться решить проблему за него. Это очень опасная дорожка. Ведь невозможно принять за человека решения как “надо” и “подходит” именно ему. От того решения консультанта, который оторвался от заказчика всегда выходят кривыми.

Вот я и понял, что проекте 1 оторвался от заказчика. В проекте 2 только начал это делать не сверя полноту решения с заказчиком. В третьем просто не объяснил на старте как все работает человеку размытыми границами (у него часть запроса была на восстановление своих личных границ) - не выставил свои границы и поплатился.

Отрыв от заказчика это двусторонний процесс - заказчик очарован высокой квалификацией консультанта и уставший от тягот ответственности, очень хочет побыть в позиции исполнителя и просто делать что ему говорят. Или просто в позиции "я плачу, а значит решите за меня". Огромный соблазн для эксперта сказать “подвинься” и сесть самому за руль.

Вопрос с которого началось осознание: Для чего я вообще занимаюсь своим делом? Ответ прост: Чтобы помочь заказчику решить свою проблему.

А значит главный результат моего подхода к консалтингу - Заказчик в состоянии готовности решить свою проблему и достичь нужного результата. В тех проектах, где заказчик изначально приходил с там запросом и пониманием границ ответственности самый большой результат.

Сейчас ищу инструменты и состояние, которые позволят не отрываться от заказчика и устанавливать здоровые границы ответственности. Если интересно пишите в комментах, поделюсь.

ИИ в управлении и что есть суть задачи

Владелец-ГД обратился с просьбой помочь сформулировать цели для финансового директора. Не вопрос. Выработали свои формулировки перед консультацией, затем попросил Заказчика прислать его версию задач. Присылает…

Читаю и чувствую что что-то не так с формулировками:
👎 Поддержка управленческих решений через аналитику и прозрачность
👎 Актуальность и достоверность данных
👎 Прогнозирование и моделирование
⁠👎 Ответственные зоны и границы функций
👎 И т.д.

Спрашиваю: “Кто писал?” Ответ: “А я ИИ попросил. Сформулировал проблемы и отправил ему с пожеланиями, и он сформулировал цели финдира”.

Пришлось наложить табу на такой способ формулирования задач. Причины три:
⚡️ Первая. Задача - есть управленческое решение: какую и кому задачу нужно поставить, чтобы решить проблему или достичь стоящей перед вышестоящим руководством цели.

⚡️ Вторая. ИИ не обладает интеллектом. Он не способен осознать суть слова с которым работает (если нужно разверну и обосную подробно). Он может подобрать за счет алгоритма “подходящее” вариант решения. И есть сферы в которых ему это действительно удается. Например, мне самому очень нравится поиск “яндекс с Алисой” - экономит кучу времени на сбор и анализ информации (хоть и не всегда выдает верный ответ).

⚡️ Третья. Перекладывание принятие своего решения на кого-либо называется безответственностью. Тем более нельзя переложить на ИИ, не обладающего интеллектом, свою ответственность за решение по выбору верной задачи для прямого подчиненного. Это абсурд с моей точки зрения.

Вот пример одной из формулировок, которая получилась в результате консультации: “Известна стоимость финансового обслуживания на 1 рубль выручки. Предложена оптимальная структура и штатное расписание фин.отдела для снижения стоимости фин обслуживания (в виде плана решений ФД и расчетами)”.

Оппоненты скажут, что мол подожди, ведь мы еще не “научили ИИ” этому! Мол и до этого дойдем! Загрузим все варианты формулировок задач для финдиров и он будет предлагать более точные решения. ИИ же выдает диагнозы по результатам анализов, более точные чем врачи, или штрафы начисляет, и управление к этому придет. А ты Баринов просто “прошлый век”.

Но представьте ситуацию, вы владелец нанимающий генерального директора. У вас два кандидата - один говорит что в выработке и принятии управленческих решений ему помогает ИИ, другой говорит, что он принимает решения сам. Перефразирую: один говорит, что будущее компании и её прибыль будет зависеть от ИИ, а второй что от него лично. Вы к кому больше будете испытывать доверие?

Полагаю, что не смог достучаться с первого раза… Предположим вы взяли поклонника ИИ. Прошел год работы наемного директора, а результата нет. Вы спрашиваете: Как так получилось что результата нет? Ответы, думаю, вы себе уже представляете.

Не во всех решениях может принимать участие ИИ, даже в качестве "советчика". Подумаю как еще разницу этих решений показать.

Как стать консультантом по управлению и можно ли к нам прийти со своим заказчиком чтобы научится

Для заинтересованных сразу отвечу - да, можно и нужно прийти со своим заказчиком, когда чувствуете что сами не справитесь с его запросом. Мы гарантируем, что все проекты этого клиента мы делаем с вашим участием и одновременно обучаем управленческому консалтингу. Такой опыт у нас есть и он позитивный.

Консультантов не готовят в ВУЗах, а готовят на практике. Опять же, подготовка практикой бывает разной. Можно в духе “Смотри, на меня и делай как я” - неэффективный путь. Можно и так: “Вот тебе заказчик, справишься?” как того котенка, который выплывет либо нет - убогий путь. А можно решить совместно несколько кейсов, предварительно выдав концепции управления (ориентиры, которые позволяют поставить диагноз и консультировать); дать методологии консультирования и выработки решений; наработать опыт результативного консультирования.

Я за третий путь. В идеале брать консультанта себе в штат и полноценного готовить его на базе множества кейсов. Однако попасть в штат БКГ сможет не каждый. Сначала от 3 до 9 месяцев совместной работы на 1-3 проектах, чтобы проверить способности претендента и совпадение ценностей. Все это время претендент не в штате, а совмещает участие в проектах со своей основной деятельностью. Далее, если всех всё устраивает, следует приглашение в штат.

Но не все хотят в штат, а в развитии нуждаются. А мы нуждаемся в том чтобы отдавать (это приносит большое удовольствие) и заинтересованы в новых проектах.

Например, вы фасилитатор и после сессии заказчик хочет продолжить проект - следует новый запрос. Вы понимаете что сами его не решите из роли фасилитатора. Или вы специализируетесь на тренингах или строите отделы продаж или производство и т.п., и запрос выходит за рамки вашей компетенции. Клиент вам нравится, терять его и доход не хочется, но и самому взять проект не получится, понимаете что не справитесь.

Вот тогда и стоит обратиться в БКГ. Начиная со снятия запроса, далее диагностики, выработки решений, консультировании, внедрении изменений мы делаем проект вместе с вашим участием. Проекты длятся от 5 месяцев до 2 лет. Условия сотрудничества, как и степень вашего участия в проекте, обсуждаются на старте и всегда индивидуальны. В зависимости от вашего опыта и квалификации в проекте вы можете быть в разных ролях: при консультировании в роли ученика или младшего-консультанта, а например в сессиях в привычной роли фасилитатора.

Если у вас есть сложный проект, давайте сделаем его вместе! Пишите в личку @CEOconsulting. Мы открыты!

Попросил написать Ксению Белей свои впечатления от сотрудничества с БКГ. Это к предыдущему посту

Завтра будет новый содержательный пост.

Я фасилитатор и я в процессе прохождения третьего пути.

После проведенного Денисом бизнес-завтрака я пришла к нему со своим заказчиком - собственником и ГД сети магазинов продуктов питания. Запрос - на увеличение прибыли и выход собственника из операционки.

Денис и команда сработали честно и бережно. За 3 месяца проекта и заказчика и меня как начинающего консультанта прогрузили концепциями управления с конкретными примерами из бизнеса. Разложили сам бизнес по косточкам, чтобы появилась возможность увидеть текущее состояние инфраструктуры, закупа, маркетинга. А еще увидеть отсутствие требований к функциям и неизмеримость многих показателей. Которые как раз и сдерживали рост прибыли и требовали участия собственника в рутинных задачах компании.

Спустя 3 месяца проекта я провела сессию с собственником, ГД и командой руководителей, а также с участием эксперта из БКГ. На рефлексии по итогам 2 дней практически каждый участник высказался о том, что
- начал планировать на гораздо более высоком уровне,
- увидел и начал задавать требования к своей и смежным функциям,
- ощущает прозрачность и понятность видения будущего компании и себя.

Владелец – Бог своей планеты

Клиент попросил меня глубже раскрыть роль Владельца или Предпринимателя. Родилась метафора что Владелец - это Бог своей планеты. Она хорошо раскрывает роль и ответственность Владельца в отношении своей компании. Киенту сильно зашло.

Как минимум можно выделить три ключевых фазы работы Бога со своей планетой:

1️⃣ Создание планеты - чтобы Бог мог с помощью планеты что-то на ней создавать, нужно сначала создать её саму. В зависимости от того, что хочет создавать Владелец проектируется состояние и возможности планеты. Этап длится от стартапа до уровня передачи управления наемному генеральному директору. На этом этапе Владелец своими руками строит компанию и воплощает замыслы.

Многие Владельцы после создания планеты хотят быть только в роли Творцов – я задумал идею, компания/команда её реализуют, не вовлекая меня. Этакий архитектор, который не строит сам свое здание, но очень хочет увидеть его воплощенным и почувствовать удовлетворение от осуществления замысла. И действительно, Творец это прекрасная и органичная для Владельца роль. Однако не у всех владельцев ПОЛУЧАЕТСЯ прийти к этому состоянию и не все этого ХОТЯТ увлекаясь процессом самого воплощения (имеют полное право!).

2️⃣ Воплощение замыслов на планете - планета делает это сама без прямого участия владельца.

Само воплощение на планете можно описать так – сначала Бог создает мыслеформу, которая при достаточном кол-ве вложенной туда творцом энергии и возможностей планеты, воплощается Землей. Не зря ведь говорят – Бог отец, Земля мать. Так и с владельцем и компанией.

У каждой планеты свои ограничения на воплощение идей. Например, на земле нет смысла создавать вид, для которого кислород смертельный яд. Если стоит такая задача, то нужно изменить состояние атмосферы планеты или создать место, в котором кислорода не будет. Так и компанию нужно адаптировать к новому замыслу Владельца или отказаться от него совсем.

У каждого творца ограничения на идеи - цели и ценности. А у планеты свои на их реализацию - культура, компетенции, ресурсы и система управления.

3️⃣ Развитие планеты или поддержание заданного состояния - Планета сложная и подвижная система. Её нужно все время администрировать, балансировать, развивать. Особенно если на ней появились люди, которые начинают все перекраивать и разносить, игнорируя замыслы Творца. Например, забивать мусором океаны, образуя ненужные Творцу новые острова.

Следующий пост посвящу разбору ошибок владельцев, через призму метафоры.

Разбор ошибок владельцев

Весь БКГ был в 2-ух недельном отпуске. Мы вернулись и продолжаем!

Итак, разбор ошибок владельцев через призму метафоры предыдущего поста.

⚡️ Застревание в роли исполнителя - когда предприниматель так и не становится владельцем (творцом), продолжая воплощать замыслы своими руками. Это не ошибка, если это осознанный выбор, приносящий радость - недавно была встреча с сыроделами, они владельцы и ремесленники одновременно, и в их случае это прекрасно. Но когда наемный генеральный директор трудится, а Владелец не дает ему выполнять его функции, вмешиваясь в управление оперативной деятельностью и принимая часть решений за него - это ошибка. Или когда есть директор функции, например маркетинга, но Владелец-ГД по-прежнему считает себя главным маркетологом и ключевые решения принимает вместо своего руководителя. Бог в роли Земли = Владелец ремесленник.

⚡️ Ослепленность успехом, потеря связи с реальностью, отрыв от компании - коварнейшее состояние. Стартап состоялся. Бизнес вырос, размер прибыли превосходит все ожидания Владельца. Начинается своего рода “звездная” болезнь - я могу все! теперь всегда и все будет в порядке! Ох, сколько в последнее время приходит владельцев после крушения таких иллюзий в БКГ.

Приведу несколько признаков подобных состояний Владельца:
👉 Забрасывает команде замыслы, которые компания не способна реализовать, а потом злится на неспособную команду, при этом сам компанию не готовил к своим замыслам;
👉 Судит о состоянии компании только по размеру чистой прибыли и темпам её роста. Это как делать выводы о техническом состоянии автомобиля только по показателям спидометра - абсурд! Однако в бизнесе это распространенный стереотип;
👉 При найме ГД считает что система компании теперь под присмотром, и можно перестать следить за её состоянием, наблюдать за прибылью и получать дивиденды. Это как передать полную ответственность за вашего 2-ух летнего ребенка нянечке - абсурд! Но снова распространенный стереотип. И т.д.

Как следствие Владелец упускает момент когда бизнес-модель устарела и компания начала терять рынок. Напомню, что занос следствие потери управляемости, которая случалась ранее. Так и к падению прибыли в текущем году, приводит ряд просчетов в управлении, произошедших в предыдущих периодах.

Или если сам в кресле ГД, то не имеет видения будущего, описывающего более совершенное состояние бизнес-модели. То есть, на его уровне управления нет решения о том, какое состояние компании обеспечит её долгосрочный успех на рынке.

👉 У Владельца есть более доходный бизнес/новый стартап/достаточно денег для жизни без бизнеса и т.п., как следствие компания не в фокусе. Последствия уверен вы уже представили.

В рамках метафоры все эти признаки это отрыв Бога от планеты - потерял связь и пребывает в иллюзии что с ней все в порядке, он ведь когда-то её создавал и она когда-то отлично функционировала.

⚡️ Безответственная позиция Владельца - когда он не заботится о сохранении своей планеты без него. Мы не вечны и большинство компаний разрушаются с уходом из жизни Владельца. О наличии преемника заботятся далеко не все.

Это третья версия этого поста и далеко не все ошбки. И я не удовлетворен полнотной рассуждений. Не сложилось еще полное представление в рамках метафоры. Так, стоит разделить явления творца и хозяина более глубоко, особенно в связке с наемным ГД. Хочется поисследовать роль Владельца, переросшего роль Предпринимателя. И возможно я к этому еще вернусь.

Направляйте меня вопросами в комментариях и высвечивайте противоречия в концепции.

Давно не собирались в формате бизнес-завтраков. С сентября вернемся к этой традиции. Отлично отдохнуть всем в выходные! 🫶

HR создает оргструктуру компании - это нормально?

Снова и снова встречаемся в БКГ с этим в проектах. Причем из уст самих HR, которые об этом нам рассказывают, это звучит как вполне естественная вещь. “Гигиенический минимум”, норма. То есть, в их мире всё правильно, так и должно быть…

Но в чем суть оргструктуры, как явления?

Оргструктура один из видов ресурсных планов Генерального директора. Она становится понятной, после того как ГД нашел решение как достичь целей компании, из его решения возникает понимание какие задачи/цели поставить прямым подчиненным, чтобы воплотить это решение. И на выходе этого этапа планирования у ГД (!) возникает оргструктура. По сути, она объясняет за счет каких ресурсов ГД реализует свое решение по достижению целей. (кстати, бюджет еще один вид ресурсного плана ГД и в его формированиии тоже есть нюансы)

Напомню, что любой новый элемент оргструктуры возникает, когда ясно что есть результат, за который никто не может отвечать из действующей структуры. Если сам результат не сформулирован, то и функции как элемента структуры не должно возникать.
Неэффективные структуры создаются, когда нарушают этот принцип. Кроме ГД права узаконить требования к результату функций никто не имеет. Бизнес-систему строит ГД и он её архитектор. HR может быть его секретарем в этом процессе, советчиком, но не автором.

О чем говорит задача HR со стороны ГД по разработке оргструктуры? Видимо о том, что он не осознает логики построения оргструктуры и своей роли в этом. Снял с себя ответственность за результаты своей деятельности.

Если HR и готовит свой проект оргструктуры, то на основании формализованных в документах решениях ГД описанных выше. И у ГД есть свой проект структуры, с котрыми он сравнивает предложение HR.

HR как автор оргструктуры это не норма, это патология управления.

Жизнь компании или “они сами должны все знать”

Руководство не ставит задачи. Не принято. Есть ожидание что сотрудники и так все знают сами. Они ведь профессионалы, у них есть название должности, общими словами описан функционал. Они сами себя организуют, сами определят приоритеты и результаты своей деятельности, сами договорятся обо всем, сами обеспечат ресурсами. Есть отчетные планерки раз в неделю, на которых сотрудники рассказывают о своей деятельности и ежедневные отчеты. Все понятно ведь!

И если бы это была единичная компания, которой управляют владельцы. Но увы, это распространенное явление.

А что такого то?

Когда сотрудник не получает четких задач, то он:
1️⃣ Меняет место работы - те кто привык к порядку, системе, командному взаимодействию и понятным границам ответственности не заинтересованы в таком месте работы. Они не получат то, к чему привыкли;

2️⃣ Остается и находит свою полезность сам, так как ее понимает. И иногда больше вредит, чем помогает. Недавно обсуждали с клиентом его главного юриста, который своими решениями фактически блокировал деятельность целого направления - принес список рисков на 2 листа А4 по действиям директора направления, требовал прекратить принимать сотрудников на работу, ссылаясь на законодательство и пророча что директора обязательно посадят. Множество рисков, ограничений и не одного решения, как обезопасить деятельность в сложившейся ситуации. В мире юриста он полезен, в мире внутреннего клиента он неадекват.

3️⃣ Работает в режиме “наемника” - мне тут платят, буду “находиться” здесь пока доход устраивает. Выполняет минимальную работу с минимумом качества, когда есть прямое указание/контроль. Уходит как только находит место с большей ЗП.

Единственным источником внятных задач в таких компаниях являются контракты с клиентами. В условиях договора и приложениях прописан результат, который хочет получить клиент. Фактически клиент организует деятельность компании, а не владельцы/руководство.

Внешний источник целеполагания во всей красе. И это спасает ситуацию, пока есть контракты - выручка и прибыль есть, все прекрасно. Это даже удобно клиенту (точнее, его представителю, контактирующему с компанией) - получать уникальное обслуживание.

Но рано или поздно у клиента сменяется персона, управлявшая компанией через контракт, а преемник его - может и не захотеть этим заниматься далее.

И компания остается без управления вообще - источник задач иссяк, все вдруг становится плохо и грустно.

Знаю несколько компаний, исчезнувших по такому пути. А может так и надо, как по вашему?

Анонс мероприятий БКГ на осень

👉 19 сентября - бизнес-завтрак “Управление производством”. Отель Азимут. с 10:00 до 12:00.

👉 9 октября - бизнес-завтрак “Ошибки в управлении приводящие к безответственности сотрудников”.

👉 16-17 октября, открытый тренинг “Управление производством” для владельцев и директоров компаний, директоров по производству. Анонс будет чуть позже. Группа 14-16 человек.

👉 13-14 ноября, открытый тренинг для владельцев и генеральных директоров, формирующий навыки создания условий для включения ответственной позиции у сотрудников “Управление ответственностью сотрудников”. Группа 14-16 человек.

Приглашаю всех на мероприятия!

Позднее будут ссылки для регистрации, а пока по вопросам участия пишите @annaignatenko79.

За что не может отвечать HR

Распространенные стереотипы из-за низкой квалификации в управлении приводят к тому что генеральные директора требуют с HRD отвечать за показатели:
👎 Укомплектованность штатного расписания;
👎 % текучести;
👎 % удовлетворенности/лояльности сотрудников;
👎 HR-бренд
👎 И прочее

За укомплектованность штатного расписания, текучесть, квалификацию, успешное прохождение сотрудником адаптации и испытательного срока, продолжительность его работы в компании и т.п. отвечает руководитель сотрудника.
HR не может нести ответственность за все это в принципе, он этим не управляет - все полномочия в руках непосредственного руководителя!

HR фактически лишь оказывает сервисы по подбору кандидатов (даже решение о найме конкретного кандидата принимает его будущий руководитель), обучению и т.д.

В случае укомплектованности штатного расписания - у HR есть четкая граница ответственности. Он отвечает за количество кандидатов, подобранных по заявке на подбор персонала и скорость их подбора. Однако и тут есть нюансы, например, - HR-бренд.

Во-первых, у HR бренда есть своя производственная мощность - выражается она в кол-ве сотрудников стремящихся по собственному желанию попасть в компанию - они сами ищут в ней работу, а не их привлекают/находят рекрутеры. И если эта мощность не сбалансирована с показателем текучести кадров (отвечать за это обязан руководитель), то получается что при производственной мощности бренда не хватит чтобы найти нужное кол-во кадров. Например, мощность HR-бренда 2 кандидата в месяц, а текучесть отдела продаж составляет 5 человек в месяц, HR не сможет компенсировать недостаток производственной мощности - люди не хотят идти в компанию.

Во-вторых, у HR-бренда, как и у любого другого есть свой нарратив. Только тут важнее не то, что компания говорит о себе (тут служба кадров может хоть стойку на руках делать), а то что о ней говорят ушедшие сотрудники. То, что они скажут о компании, зависит от того, как вели/проявляли себя их руководители. То есть HR-бренд создают руководители, а не HR - и для этого ГД должен ставить задачи им, а HR оказывает сервис по оценке текущего состояния HR-бренда, консультирует руководителей при нахождении решения о том как развивать бренд и т.п.

Сильный HR-бренд, таким образом, задача ГД, в рамках которой он обязан поставить соответствующие задачи руководителям.

Но часто мы видим, что все это требуют с руководителей кадровых служб, а те - в свою очередь - стараются, мучаются и выгорают. А проблема - всего лишь в том, что функции компании и границы ответственности - не осознаны и проектируются “по шаблонам”, а не в результате планирования. Что и есть - синоним недостаточных управленческих навыков.

О границах ответственности HR и внутреннего Заказчика

Еще пару примеров нарушенных границ. Причина также - неверные требования сверху.

Пример 1: Руководители производства и HR
Как проверить требуют ли от руководителей ответственности за полный штат. Представьте ситуацию, на производстве сломалось оборудование. В результате сменное задание не может быть выполнено. Требовать будут скорейшего исправления от ответственного лица? Будут искать причину и устранять? Ясно что да.

Другая ситуация, из 10 человек бригады есть только 6, они выходят, работают сверхурочно, компания несет повышенные затраты на производство, люди работают без выходных - выгорают, уходят. Текучесть персонала высокая. Постоянная нехватка. От кого будут требовать скорейшего устранения проблемы от HR или от руководителей производства? В большинстве случаев от HR. Увы. А вот за то что не готов к производству “человеко час с заданной компетенций” с руководителя не спросят.

Это значит что он не чувствует своей ответственности за полноту штата и его компетентность. Нет такого требования от руководства к нему. Так получается что все сыпется на HR, который не может отвечать за полноту штата.

Пример 2. Обучение сотрудников
HRы вам знакома ситуация, когда вы бегаете за руководителями чтобы добиться от них отправки на обучение сотрудников? То есть, это явно не рук-лям нужно, а вам.

Или руководители отправляют сотрудников на производство - те сообщают что только утром или накануне узнали об обучении и для них это полная неожиданность. Задачи на обучение сотрудникам руководитель не поставил. Контроля с его стороны за результатами обучения явно не будет.

Все это говорит о том, что руководитель не работает над повышением результативности команды за счет роста квалификации сотрудников. А есть ли такое требование к нему от вышестоящего руководства и контроль его соблюдения? Очевидно что нет.

HR это сервисная функция и может отвечать за качество и стоимость предоставляемых услуг. Только требования к ним устанавливает внутренний заказчик, который обычно и это пытается “делегировать” HR.

Еще вопрос на подумать: HR бизнес-партнер это не тот ли, кто часто ставится ценным потому что делает работу внутреннего заказчика, забирая у него ответственность за часть результатов? И этим он и ценен… такое вот извращение.

А за что же тогда отвечает HRD? (часть 1)

Как обычно, вскрытие “секретов” начинается с разбора терминов. Что же такое Human Resourse?

Выполнение любой операции/задачи требует расхода ресурсов, среди которых присутствует и “человеко-час квалификации”. Человек же является носителем квалификаций - их может быть больше одной - и поставщиком 8ми-12ти ч/ч в день для планирования исполнения операций его непосредственным руководителем, после чего требует восстановления ресурса (временно теряет способность поставлять свой ч\ч - устал же...)
Штатное расписание, таким образом, формируется руководителем (с развитыми навыками управления) путем расчета потребности в квалификациях, выраженной в ч\ч - а далее можно разделить общий объем работ за период на длительность периода и продолжительность рабочего дня/смены и получить количество людей, необходимых для его выполнения.
Так появляется обоснованная потребность в людях.

Которая требует удовлетворения - подбора работников из пула кандидатов/соискателей.

Первый сервис, необходимый от кадровой службы - это подбор кандидатов для закрытия заявки руководителя на персонал.
Его ожидаемый результат - достаточное число кандидатов для закрытия вакансии, в заданные сроки, за ограниченный бюджет.

Естественно, чтобы выросли шансы на закрытие вакансии - заявка на кандидатов должна быть как можно более точной - отражать различимые квалификации, набором которых кандидат должен обладать.

Появляется пространство для второго сервиса - кадровая служба может организовать формирование каталога квалификаций (навыков хард и софт, ценностей и культуры и тд) для использования руководителями при описании вакансий. Этот сервис может быть заказан руководителем подразделения (тем самым, что формирует свое штатное расписание через расчеты, а не 3П-методом), а может стать требованием руководства ко всем подразделениям - т.е. каталог квалификаций будет сформирован для всей компании.

На основе каталога квалификаций может быть сформирован сервис повышения квалификации кадров - третий сервис, формируемый кадровой службой. В рамках этого сервиса службой создается набор программ повышения квалификации и процесс, согласно которому руководители подразделений получают возможность направить на обучение сотрудников своих подразделений.

Напомню - руководитель в рамках плана повышения производительности и/или эффективности подразделения может нуждаться в людях с улучшенными квалификациями, получить которых он может либо с рынка труда, либо путем обучения уже нанятых сотрудников. Но - никогда обучение не должно быть “плановым просто так”, без цели и задачи на него обучаемому от непосредственного руководителя. Иначе это уже просто растрата средств.

В процессе работы в компании растет опыт и квалификация сотрудников. И их амбиции тоже. И чем выше в иерархии компании расположена вакансия, тем более сложный набор квалификаций для нее требуется и тем важнее становится для компании формирование внутреннего источника закрытия вакансий - четвертый сервис, который формирует кадровая служба - кадровый резерв.

За наличие кадрового резерва отвечают руководители. А сервис процедур связанных с резервом оказывает HR.

Итого - разобрали 4 базовых сервиса, формируемых кадровой службой для закрытия вакансий по квалификациям.

Теперь о более глубоком, на что начинают обращать внимание, когда механистические методы для повышения производительности - исчерпаны.

В отличие от механизмов (носителей машиночаса, рассчитываемого по аналогии) - люди более универсальны, т.е. обладают широким набором разнообразных квалификаций, и более капризны в управлении - обладают массой не всегда полезных для управленца свойств - своими целями, желаниями, здоровьем, характером и многим другим, изучение чего обычно выходит за рамки предметной области функционального руководителя.
Так называемые “soft-skills” могут оказывать существенное влияние на производительность коллектива - в благоприятной среде люди оказываются более производительны, чем в неблагоприятной.

А за что же тогда отвечает HRD? (часть 2)

Развитая кадровая служба предоставляет руководству компании дополнительные сервисы по:
👉 Оценке уровней вовлеченности и мотивации персонала в подразделениях; Эта оценка указывает не только и не столько на само состояние коллектива, сколько на качество управленческих навыков линейного руководства!
👉 Обучению руководителей методам работы с персоналом, способствующим повышению этих показателей;
👉 Формированию входных требований к характеристикам кандидатов, позволяющим изначально рассчитывать на лучшие показатели вовлеченности, лояльности и мотивированности;
👉 Оформлению HR-бренда компании и его презентации на рынке труда;

С помощью этих сервисов руководство компании получает расширенные возможности, чтобы формировать производительный и мотивированный коллектив. Если, конечно, возьмет на себя труд этим заняться…

С HR сервисами тоже самое что и с IT - они могут поставить любые серверы, ПО, рабочие места. Но все это не будет приносить результат, если руководители/сотрудники не будут осознано пользоваться этим по назначению. И в случае IT бывает что от 1С ожидают решение проблем с неорганизованными процессами - то есть перекладывают ответственность рук-лей на ПО.

Требования к качеству сервисов и их результатам, правилам их использования внутренним заказчиком, границам ответственности заказчика и HR, задается в SLA (Service Level Agreement).

Автор статьи: Максим Лапаницын ❤️

Цели вышестоящего уровня НЕ являются источником целей для нижестоящего

Цели как источник целей это заблуждение! Практика управления это опровергает.

Вот представьте что у вас есть набор целей, и вы из него формулируете цели для нижестоящего управления. У ГД есть цель по прибыли, он декомпозирует её на цели по выручке и затратам. Такой вот привычный путь - цели источник целей.

Только все меняется, когда на уровне ГД появлятся решение как обеспечить заданную прибыль. Например, чтобы норма прибыли была N, надо перестать копировать то что делают конкуренты и научиться выводить новые продукты на рынок, аналогов которых еще нет. Тогда мы снимем сливки и это даст +5% сверхприбыли, что составит… И вот из этого решения рождаются цели для функций подчиненных ГД .

То есть, источник целей нижестоящего уровня управления, это решение о том как достигнет своих целей вышестоящий уровень.

Поэтому причин, по которым вы не можете сформулировать цели для нижестоящего уровня две - нет сформулированных целей и решения как их достичь на вашем уровне. Или одна причина, если цели сформулированы - у вас нет решения как их достигать.

Отсутствие решения по достижению целей признак безответственности.