Что происходит с БКГ

За последние 3 месяца созрела идея группы компаний и её предназначения (слайд прилагаю). Всё встает на свои места.

Баринов Консалтинг Групп - это площадка на которой, в ходе управленческого консалтинга, возникает ОПЫТ решения задач по наладке результативности компаний за счет развития управляемости. Опыт позволяет понять какие решения приносят результат, а какие нет.

Опыт служит источником наших знаний, а не книги и чужие концепции - там перестали искать ответы еще несколько лет назад, потому что не обнаружили их. Опыт сформировал наше уникальное видение и мышление. Опыт - позволяет в НИИ формировать и заземлять концепции управления.

Чем четче в НИИ БКГ мы с Максимом Лапаницыным выражаем критерии профессионального управленца, тем больше видим масштаб тотальной НЕкомпетености в управлении и отсутствие какой-либо адекватной подготовки кадров на уровне начальник отдела, директор функции, генеральный директор. И наши заказчики согласны с этими выводами.

На основании сформированных концепций в НИИ, Школа управления решает вопрос подготовки профессиональных управленческих кадров. Для этого Центр методологии и экспертизы, преобразовывает концепции в образовательные решения. Так 5.03 стартовала разработка обучающего курса “Школа управления Директоров производств” - первую группу запускаем в 15-16 мая 2025. Постепенно закроем все дисциплины функций - продажи, маркетинг, финансы и т.д. Потом переключимся на ГД и т.д.

Для тех кто познакомился и посчитал близкими наши критерии профессионального управленца и концепции управления и захотел внедрить подходы в компании через обучение руководителей, создана Академия корпоративного обучения “ПроУправляемость”. Тут живут проекты по корпоративным университетам, тренингам и сессиям.

Я вижу что все эти замыслы, значительно превышают масштабы моего физического тела. Это значит что мне не под силу все это реализовать самому. Нужна команда соратников, единомышленников и ресурсы. И постепенно все это придет под замыслы. Ведь под цель всегда приходят нужные ресурсы.

Личные конфликты

Последний завтрак был про тему организационных конфликтов. И не хватило его чтобы коснутся темы личных конфликтов. А у участников завтрака были запросы на эту тему.

Плюс пару недель назад состоялся диалог-консультация с одним клиентом на тему конфликтов с подростком. Он был участником тренинга “Как сделать конфликты полезными”, который я проводил летом 2023 года и напомнил мне о моем опыте.

В общем окружение стало подсвечивать мне эту тему и я решил сделать еще один завтрак на тему конфликтов и отношений.

Приглашаю всех кому близка тема прочных отношений, не всегда конструктивных эмоций и поступков в конфликтах, 13.03 в Азимут с 10:00 до 12:00. Тема: Как строить долгосрочные и крепкие отношения между людьми

Буду рад видеть каждого! Приходите. Регистрация по ссылке: https://uprav.pro/#rec857860115

PS:
Собственно после этой темы, думаю сделать встречу на тему управления производством, а затем сделать серию встреч про управляемость, управление и модель компетенций руководителей.

Неоднократно участники встречи и тренингов подходили чтобы сказать: “Пришел на тренинг управленцем, а к обеду ушел администратором” или “После встречи я поняла что ничего незнаю об управлении” и т.д.

Пора структурировать и готовить материал к тому чтобы сделать его открытым и доступным для общества. При этом я не жду распростертых объятий у этого общества, ведь наши подходы крушат иллюзии многих “руководителей” с многолетним стажем и карьерой, которые вообще не должны быть на руководящих должностях. Эго испытывает сильную боль и отторгает иной опыт. Все понимаю и не обвиняю.

Долго не решался выставлять наработки из-за опасения что осудят, не примут, отторгнут и т.д. Но потом понял что не могу не делать, то что нравится - искренне и до глубины души люблю управление и свое дело. 20 лет я посвятил этому и похоже всю оставшуюся жизнь направлю туда же.

Поэтому из состояния любви и творчества буду просто делиться с тем кто способен понять и счесть это ценным для себя. И не важно сколько таких людей будет вокруг. Важно, что они есть.

​​С 8 марта и отношения с 20-летней выдержкой

Милые женщины примите мои сердечные поздравления с 8 марта! Желаю вам оставаться такими же вдохновляющими и определяющими значимую часть наших мужских смыслов жизни! Благодарю вас за то какие вы есть 💚

Женщины это жизнь!

8 марта знаковая дата для моей семьи - сегодня мы с супругой празднуем годовщину наших отношений - отношения с 20-летней выдержкой.

Желаю всем крепких отношений наполненных любовью и пониманием, заботой и радостью! И чтобы ссоры и конфликты вносили лишь разнообразие в будни и не ухудшали отношения!

Котики или управление?

Супруга попросила на 20 лет отношений котенка. Исполнено - на фото. Вот думаю начать вести телеграм канал про котика с фоточками и видео - он полюбому будет более востребованным, чем управление - и подписчиков, и реакций будет больше. На рекламе хоть заработаю 😂

Как думаете, не прав ли я?

Канал котика, я конечно заводить не буду. Просто веселюсь 😆

Проекты за 2 месяца 2025 года

Год начался очень бурно, по ощущению времени уже июль и пора в отпуск.

Что успели наконсалтить в БКГ к 12.03:
🚚 Логистическая компания 1 - формирование Видения будущего, проверка бизнес-модели и выработка стратегии масштабирования. Стартовали еще в 2024 г. Завершено.

🏭 Федеральная производственная компания 1 - Сессия по наладке границ ответственности. Завершено.

🏭 Производственная компания 2, нетиповые изделия - Консалтинговый проект по наладке системы управления производственной мощностью, управлением заказом и вводом новой продукции. На следующей неделе сессия с командой перед внедрением.

🏭 Производственная компания 3, типовые изделия - Подготовка двух директоров производства; Подготовка управляющего партнера в УК; Завершено.

🏭 Производственная компания 4, типовые изделия - Сопровождение первого лица - есть у нас такой продукт, когда мы раз в неделю встречаемся с клиентом на 2 часа чтобы разобрать его рабочие кейсы и выработать решения.

🏘 Девелоперская компания - Видение будущего с Владельцем и построение УК: оргструктура; объекты управления; границы ответственности Владельца, УК, и директора актива; инструменты каждого уровня управления. На этой неделе сессия с командой по прогрузке наработанными материалами и последующее внедрение.

🚚 Логистическая компания 2 - стартовали 10.03. Задачи: сделать прибыль управляемой и увеличить её; поднять эффективность перевозок; запустить новый канал продаж.

Вспоминаю далекие 2015,16,17 и 18 года - мы делали проект 1-2 года в каждой компании. Вели 2-3 компании в год. Теперь научились находить решение за 1-3 месяца и потом внедрение. Эффективность существенно выросла. И количество проектов тоже.

​​Исстрадались люди по смыслам

В пятницу проводили с Максимом сессию по Видению будущего. Владелец готовился к ней с нашей помощью 8 недель. По итогам сессии самая частая обратная связь от участников: “Здорово, что цели по прибыли не главное”. Прямо отдельно благодарили за это Владельца.

Когда исследовали цели Владельца обнаружили, что часть его решений и действий связаны с его уникальностью - способность преобразовывать среду. Он чувствует как чистое поле превратить в пространство комфортное для жизни и работы людей.

Преобразование среды - ключевая идея и суть деятельности компании. И эта идея подтверждается её многолетней историей и успешными кейсами. Преобразование среды - ключевая идея и суть жизни владельца. И эта идея подтверждается событиями его жизни, начиная с детства - на фото затулинский район г. Новосибирска, с которого все началось.

Когда идея осознается, цель по прибыли занимает свое законное место - прибыль это просто ресурс для реализации идей. Очевидно, что когда у собственника идеи на уровне потребителя (нужны деньги, чтобы я смог что-то приобрести для себя), то ничего главнее чем прибыль он не видит и иной смысл команде предложить не может. Но когда собственник творец (деньги нужны чтобы что-то создать), то у него деньги не смогут быть на первом месте.

Многие успешные предприниматели мне так и говорят “прибыль никогда не была в моем фокусе”. Они и управлять прибылью вынуждено начинают, когда её не хватает для реализации замыслов.

Есть еще бонус для Владельца от осознания своей ключевой идеи - не берет ненужные бизнесы и направления деятельности. Так было и в этот раз. Как только смысл был осознан, владелец так и сказал - “теперь ясно в какие бизнесы/проекты были ошибкой”. Все, не связаны напрямую с идеей.

Напомню, что сбалансированный портфель целей компании состоит из трех типов:
👉 Идеологические - все подчиненно ключевому смыслу;
👉 по Развитию - рост следствие развитие и предупреждение энтропиии;
👉 по Росту - показатели текущего состояния компании управляемы и под контролем.

Встретить такого Заказчика всегда большая радость для меня!

Падение интеллекта и проблема с управленцами

Вчера участница канала поделилась в личной переписке двумя статьями о снижении интеллекта у населения. Снижается не только сам интеллект, но и кол-во людей носителей высокого интеллекта. Вот ссылки:
https://t.me/fastsalttimes/3684
https://elementy.ru/novosti_nauki/432918/Geny_sposobstvuyushchie_polucheniyu_khoroshego_obrazovaniya_otseivayutsya_otborom

И как раз накануне с Максимом обсуждали, что просто формулирование задачи для нижестоящего руководителя, не позволяет провести четкую границу ответственности между ним и вышестоящим руководителем. Четкая граница ответственности устанавливается, когда вышестоящий руководитель осознает объект управления нижестоящего. Тогда он задает требования к состоянию этого объекта, чтобы достичь своей цели. А задачи нижестоящего руководителя рождаются из требований к состоянию объекта за который он отвечает.

А еще у каждого объекта управления свой жизненный цикл, и я пока не успеваю написать об этом подробно. Как и о том, что понимание жизненного цикла и управление сменой состояний объекта управления в рамках цикла, это суть руководящей работы начиная с директора функции и выше.

Это, пожалуй, материалы обучения высшей школы управления, которые похоже не каждый средний ум поймет. Уверен, что обеднение интеллекта уменьшает ряды не только ученых и интеллектуалов, но и профессиональных управленцев.
Ведь управление сложной системой, сложным объектом управления, требует соответствующего интеллекта.

Так и до корпоративных курсов по развитию интеллекта дойдем, в рамках формирования управленческого кадрового резерва…

Печально все это.

​​Друзья, пришлашаю вас на бизнес-затрак с не бизнесовой темой - Личные конфликты – как строить долгосрочные и крепкие отношения между людьми?

Каждый день мы проживаем конфликты. За какие-то виним себя и сожалеем потому , что они разрушили отношения. Из каких-то выходим с ощущением победителя и отношения крепнут. Часть конфликтов длятся годами и их участники точно не помнят из-за чего начался конфликт.

То, как мы проживаем конфликты влияет на качество отношений с людьми, и в конечном итоге отражается на качестве нашей жизни.

Пожалуй, нет ничего важнее отношений между людьми. Материальное уходит, а отношения остаются.

Приглашаю укрепить свой социальный капитал за счет повышения грамотности в практике конфликтов. Обещаю простым языком поделиться опытом конструктивного проживания конфликтов и отношений.

Регистрируйтесь по ссылке: http://uprav.pro/event_3_april

​​13 лет веду тренинги по управлению в одной компании со штатом 5000 человек. Снова туда прилетел провести два двухдевных тренинга по управлению.

Интересные ощущения от такого долгосрочного сотрудничества. За 13 лет, те кто у меня был на тренингах совсем зелеными руководителями успели стать крупными директорами функций, директором компании и отдельных бизнесов.

Самый частый комментарий от участников в ходе тренинга по управлению – «Денис, твои тренинги всё переворачивают». Второй «мы замыкаем ответственность на себе». Третий -«планы достижения».

Фактически я показал на тренинге как можно управлять иначе, так чтобы не уставать от управления и не выгорать. Мир у участников разделился на «до» и «после». Сегодня всё тащат на своем пупу, не верно формулируя задачи и нарушая границы ответственности подчиненных руководителей (управляют ими как исполнителями). Не используют планирование для управления и т.д. А ведь можно совсем не так.

Хочется проект по перестройке корпоративного университета крупной компании – развернуть там всю философию управления и сделать трек подготовки управленца от уровня бригадира до генерального директора.

​​Чем вы управляете на самом деле

Показателями? Результатами? Процессами? НЕТ! НЕТ! И еще раз НЕТ!

Посмотрите на слайд ниже – Чем управляет бегун? Следствием чего является время, за которое он пробежал марафон (т.е. его результат)? Чем он управляет, глядя на показатели ЧСС и темпа?

Верный ответ: ТЕЛОМ. И результат следствие состояния его тела. Если он хочет вместо 3:30 пробежать марафон за 3:00, ему нужно изменить состояние тела.

То есть, результат это следствие состояние объекта управления. А объект управления это никогда не прибыль, выручка, затраты, действия (то есть процессы). Ошибочно говорить «я управляю прибылью». Верно «я управляю объектом управления, который влияет на прибыль».

⚡️ Управление – это достижение результата за счет смены состояния объекта управления.

⚡️ Администрирование – это достижения результата за счет поддержания текущего/привычного состояния объекта управления.

Вы и ваши руководители осознаете свои объекты управления? Если нет, то напомню, что управлять можно только тем, что осознаешь.

Если нужно подробнее написать что и почему, пишете вопросы в комментариях.

Ответственность не выразить через функционал

Ну не может быть описана ответственность через процесс или действия. Ну никак.

Вот например, на последней сессии с командой производства рабочие группы искали ответ на вопрос “За что отвечает должность?”. Анализировали должности - директор по производству, начальник цеха, мастер смены, главный технолог и т.д.

Примеры ответов:
👎 Координация работы фабрики
👎 Планирование, контроль, цели и задачи
👎 Управленческая отчетность
👎 Координация работы всех служб производства
👎 Развитие сотрудников
👎 Контроль работы участков
👎 Разработка документации
👎 Сопровождение при запуске новинок
👎 Участие в повышении эффективности
👎 Контроль качества новой продукции
👎 Взаимодействие между производством и офисом

Можете в итоге сказать по этим формулировкам за что отвечает должность? НЕТ! Формулировки прячут ответственность, размывают её.

Из-за чего так? Прежде всего, из-за того что сами сотрудники не осознают своей ответственности и не привыкли её выражать.

И так не в этой конкретной компании. Так повсеместно. Тотальная катастрофа управленческой культуры. Этому просто негде научиться - нет в составе курсов.

Ответственность можно выразить тремя способами (может быть дополним со временем):
☝️ Через результат/продукт - За какой результат отвечает должность?
☝️ Через состояние - Какое состояние поддерживает/достигает должность (в рамках своего объекта управления естественно)?
☝️ Через решение - За принятие каких решений несет ответственность должность?

Теперь представьте должностную инструкцию или описание функциональных обязанность через призму этих трех способов. Сильно же будет отличаться от общепринятых?

А теперь пойдем еще дальше - опишите функциональную ответственность директора какого либо подразделения через эти три способа. Вероятно, что первое состояние, которое вы испытаете - ступор. Из-за чего? А из-за того что просто не осознаете этого.

А управление требует осознания этих явлений. Иначе оно сломано.

Недостаток сдельной системы оплата труда

На сессии с производственниками возникла интересная дискуссия. Один участник настаивал на внедрении сдельной оплаты труда, как на способе увеличить заинтересованность сотрудников в объеме производства - больше произвели = больше заработали.

Но в годовых задачах стоит повышение эффективности производства - способность сотрудника “завтра” выработать больше чем “сегодня”, при одинаковых затратах на ФОТ.

И сдельная оплата труда конфликтует с задачей повышения эффективности. А участник по факту снимал с себя ответственность за рост эффективности своего подразделения.

Напомню. Руководитель нужен команде только в том случае, когда она с ним достигает большего результата. В том числе, чтобы команда используя те же ресурсы смогла выполнить больший объем работ. Если это не так, то рук-ль зря получает ЗП.

А сдельная система оплаты устраняет ответственность рук-ля за это. В этом случае за мотивацию сотрудников несет ответственность компания, а не их рук-ль.

​​Старт Школы обучения БКГ и наш язык

Свершилось - провели первый модуль Школы управления “Управление отделом”. Было непросто и нам и участникам.

Шли к этому событию несколько лет - накапливали материал, проверяли концепции на практике, искали способы сделать его проще и понятнее. И вот все майские праздники с Максимом прорабатывали двухдневную программу тренинга. А 20-21 мая провели его в закрытом корпоративном формате для клиента.

Особенно туго пришлось участникам, когда вводили термин “объект деятельности” на базе которого строится “участок исполнения”. А “участок исполнения” это “объект управления” нач. отдела (см слайд). Осознать само явление “объект деятельности” стало вызовом для группы. Ко второму дню материал начал укладываться и явление стало более выпуклым и понятным.

Без ввода терминов никак. Ведь когда в культурном коде страны хотят совершить перемены, начинают менять язык - часть терминов упраздняют, вводят новые. Так, новое поле понятий (или искаженных понятий) формирует культуру и поведение людей.

Именно по этому терминология одна из ключевых составляющих нашей управленческой философии. Мы меняем культуру управления в лучшую сторону, поэтому вводим свои понятия.

Осознавая в практике управления новые явления мы их называем. Где можем, обходимся общепринятыми понятиями, но таких дефицит. И когда в обучении или в консультациях, заказчик узнает новый термин, он начинает осознавать и новые явления, которые до этого не замечал. А дальше он уже не может не замечать или игнорировать то, что осознал - перемены запустились.


Часть блоков тренинга удались - управление ресурсами, сигналы и журналы управления. Часть требует развития - объекты деятельности, процесс и технология производства продукта.

Уходим дорабатывать программу. Планирую провести еще 2-4 закрытых тренинга, а дальше проводить регулярные открытые группы. Если чувствуете большую потребность в сильных нач.отдела в своей компании - пишите 😉

Про лояльность сотрудников к компании

🎈eNPC - “Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве потенциального места работы?” Стандартный вопрос для определения степени лояльности к компании, только пользы от него немного, если не понимать к чему сотрудник может быть лоялен.

К чему же сотрудник лоялен? Мы в БКГ пришли к следующим выводам:

Есть лояльность к СЕБЕ:
💰 к Заработной плате - самый низко-привязывающий фактор - всегда кто-то предложит больше; можно сменить несколько видов деятельности или профессий ради роста дохода. Когда компания транслирует что её главная цель прибыль, она по сути навязывает сотрудникам эту модель отношений. Настоящей идеи ведь нет.
⛺️ к Условиям труда - сюда входит, место труда, соцпакет, питание, отдых, график работы и т.д. Безусловно это важно создать для сотрудника, но делая ставку на это нельзя рассчитывать на крепкие отношения.
👨‍💻 к Профессии - лояльность к своему делу, есть свои критерии оценки качества работы, которые важно чтобы работодатель тоже учитывал. Это, например, такой инженер, который никогда не пойдет работать менеджером по продажам. Ему нравится его профессия, его дело и он/она его не променяет на другую деятельность.

Есть лояльность к ЛЮДЯМ (по факту это тоже лояльность к себе, мне же комфортно с этими людьми, вот и работаю тут)
🫂 к Окружению - Коллективу, Руководителю, Собственнику - это больше привязывает к работодателю, пока там работают те к кому есть привязка. Руководители и сотрудники уходят, а за ними вслед уходят те кто к ним привязан. Многие собственники строят команду на личных отношениях, и все относительно стабильно пока отношения крепки.

Есть лояльность к КОМПАНИИ (по факту это тоже лояльность к себе - когда мое и компании совпадает, то получается содружество)
🎩 к Ценностям, Культуре - ощущение моей малой родины мы все испытывали находясь в своей семье. Также и совпадение культуры приводит к ощущению - тут моё.
🌟 к Идее - о, как же жители России исстрадались по смыслам! Пока у компании НЕ выражена идеология, то не к чему привязываться. Нужно поработать какое-то время чтобы почувствовать идею (если она есть) и понять близка ли она или нет. Гораздо проще, когда еще на первом интервью тебе озвучивают ключевую идею “ради чего все” - можно сразу сделать выбор “мое - не мое”
Например, при трудоустройстве в БКГ, если сотруднику не интересна тема управления и её развитие, то ему не место в компании.

Ошибки в работе с лояльностью:
💥 Подмена главной идеи компании идеей прибыли. Повсеместное социальное заблуждение. Увы.
💥 HR при трудоустройстве манит сотрудников ЗП и Условиями труда, мол “у нас самые лучшие, идите к нам”. Тем самым предлагает отношения на уровне “поиметь” друг друга - потребительство в чистом виде - сотрудник компанию, компания сотрудника.

Вернемся к вопросу “Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве потенциального места работы?”. Он про какую лояльность?

Как руководителю/собственнику не забрать ответственность у сотрудника

Частая ситуация в разборах. Представьте что вы видите проблему в работе подразделения и чтобы её устранить ставите точечную задачу подчиненному. Но что происходит с точки зрения управления и ответственности?

Вы перехватили управление. И забрали ответственность за само решение проблемы с подчиненного.

Например, в шоуруме для клиентов снова кончились карандаши в детской зоне. Проходящий мимо директор дилерского центра замечает это. Вызывает в кабинет сотрудника и начинает сначала журить его, а потом ставит задачу по пополнению карандашей. Через некоторое время все повторяется снова.

Есть более эффективный способ добиться от сотрудника ответственности и результата в подобных ситуациях. Вот рецепт ваших действий - выясните:

1️⃣ Видит ли сотрудник тоже явление что и вы. Желательно наводящими вопросами. Если не видит то обозначить явление/проблему.

2️⃣ Какое отношение сотрудника к этому явлению - Что это значит для тебя? Как ты к этому относишься? Явление может отсутствовать как проблемное в картине мира сотрудника. Если так, нужно объяснить почему это проблема, на которую стоит обращать внимание.

3️⃣ Что он собирается с этим делать - как решить проблему так, чтобы она больше не возникала вообще. У него может не быть решения, и тогда нужно помочь ему его найти, но не решать за него.

4️⃣ Какие ресурсы нужны для этого и где возьмет - помните что чаще всего для решения сложных задач/проблем, обеспечение бюджетом это ваша ответственность;

5️⃣ Как вы увидите что он с этим справился - по каким признакам вы это сможете понять, как он докажет что проблема полностью решена. Установите контрольные сигналы о наступлении решения проблемы.

Рецепт-спасения от замыкания ответственности подчиненных на себе.

100 ТРЕНДОВ 2025: КУДА ДВИГАТЬСЯ БИЗНЕСУ?

Свежие тренды от Аналитического центра НАФИ - то есть там про нас, а не только про заморские дали.

Поделилась участница канала, за что ей большое спасибо!

​​Консалтинг не панацея или факап Баринова

Иногда жизнь стучится со всех сторон, чтобы показать/привести к осознаю. Распознать сигналы помогают чувства - ощущение что в некоторых областях жизни что-то не так. Так и у меня сейчас. Всё о чем пишу происходит последние 2 недели:
⚡️ Проект 1. Ощущение застревания на одном месте - разработали видение будущего, а как дошли до внедрения, то у Заказчика полезли внутренние конфликты в команде топов, нехватка ресурса на изменения. В общем стопорнулись.

⚡️ Проект 2. Ощущение рассинхронизации с Заказчиком - готовимся к запуску изменений в команде, но ощущение что я веду заказчика по одному мне ведомому пути. Он идет с закрытыми глазами невесть куда, но в доверии.

⚡️ Проект 3. Ощущение что не хватило ясности в проекте. В пятницу произошел диалог с клиентом, который начал работу и пропал. У него первый опыт работы с консалтингом. Пришел в острую фазу кризиса с призывом “Спасите! Все сделаю что скажете! Готов учиться!”. Выполнили часть работ и у клиента возникли личные дела, из-за которых прервались на 1 месяц. Через месяц звоню и чувствую остывший интерес. Ситуация стабилизировались, часть рекомендаций помогла. Но в консалтинге разочарование - мол понял, что консалтинг не панацея и не все решения зашли, которые ему предлагались (к части оказался просто не готов).

Хожу все это варю. Сравниваю с успешными кейсами, анализирую разницу. В воскресенье наступает осознание в чем причина - нарушены границы ответственности Заказчик-Консультант. Заказчик ждет решения своей проблемы от консультантов, но не решает её сам. Причина: в этих проектах я не доработал с позицией клиента “вижу причину своей проблемы в себе самом - сам ищу решение, а консультанты мне помогают ускорить его нахождение и сделать его точнее”.

Здоровые границы ответственности (на слайде), это когда заказчик ищет решение проблемы в пределах своей ответственности, а консультанты НЕ ПЕРЕХВАТЫВАЮТ управление у Заказчика в стремлении причинить как можно больше любви. Под “пределами ответственности” подразумеваю, что когда у владельца претензии к команде или компании, то они лишь следствие его решений и манеры управления. И для изменения проблемы, ему нужно измениться самому. “Не перехватывают” - значит не пытаться решить проблему за него. Это очень опасная дорожка. Ведь невозможно принять за человека решения как “надо” и “подходит” именно ему. От того решения консультанта, который оторвался от заказчика всегда выходят кривыми.

Вот я и понял, что проекте 1 оторвался от заказчика. В проекте 2 только начал это делать не сверя полноту решения с заказчиком. В третьем просто не объяснил на старте как все работает человеку размытыми границами (у него часть запроса была на восстановление своих личных границ) - не выставил свои границы и поплатился.

Отрыв от заказчика это двусторонний процесс - заказчик очарован высокой квалификацией консультанта и уставший от тягот ответственности, очень хочет побыть в позиции исполнителя и просто делать что ему говорят. Или просто в позиции "я плачу, а значит решите за меня". Огромный соблазн для эксперта сказать “подвинься” и сесть самому за руль.

Вопрос с которого началось осознание: Для чего я вообще занимаюсь своим делом? Ответ прост: Чтобы помочь заказчику решить свою проблему.

А значит главный результат моего подхода к консалтингу - Заказчик в состоянии готовности решить свою проблему и достичь нужного результата. В тех проектах, где заказчик изначально приходил с там запросом и пониманием границ ответственности самый большой результат.

Сейчас ищу инструменты и состояние, которые позволят не отрываться от заказчика и устанавливать здоровые границы ответственности. Если интересно пишите в комментах, поделюсь.

ИИ в управлении и что есть суть задачи

Владелец-ГД обратился с просьбой помочь сформулировать цели для финансового директора. Не вопрос. Выработали свои формулировки перед консультацией, затем попросил Заказчика прислать его версию задач. Присылает…

Читаю и чувствую что что-то не так с формулировками:
👎 Поддержка управленческих решений через аналитику и прозрачность
👎 Актуальность и достоверность данных
👎 Прогнозирование и моделирование
⁠👎 Ответственные зоны и границы функций
👎 И т.д.

Спрашиваю: “Кто писал?” Ответ: “А я ИИ попросил. Сформулировал проблемы и отправил ему с пожеланиями, и он сформулировал цели финдира”.

Пришлось наложить табу на такой способ формулирования задач. Причины три:
⚡️ Первая. Задача - есть управленческое решение: какую и кому задачу нужно поставить, чтобы решить проблему или достичь стоящей перед вышестоящим руководством цели.

⚡️ Вторая. ИИ не обладает интеллектом. Он не способен осознать суть слова с которым работает (если нужно разверну и обосную подробно). Он может подобрать за счет алгоритма “подходящее” вариант решения. И есть сферы в которых ему это действительно удается. Например, мне самому очень нравится поиск “яндекс с Алисой” - экономит кучу времени на сбор и анализ информации (хоть и не всегда выдает верный ответ).

⚡️ Третья. Перекладывание принятие своего решения на кого-либо называется безответственностью. Тем более нельзя переложить на ИИ, не обладающего интеллектом, свою ответственность за решение по выбору верной задачи для прямого подчиненного. Это абсурд с моей точки зрения.

Вот пример одной из формулировок, которая получилась в результате консультации: “Известна стоимость финансового обслуживания на 1 рубль выручки. Предложена оптимальная структура и штатное расписание фин.отдела для снижения стоимости фин обслуживания (в виде плана решений ФД и расчетами)”.

Оппоненты скажут, что мол подожди, ведь мы еще не “научили ИИ” этому! Мол и до этого дойдем! Загрузим все варианты формулировок задач для финдиров и он будет предлагать более точные решения. ИИ же выдает диагнозы по результатам анализов, более точные чем врачи, или штрафы начисляет, и управление к этому придет. А ты Баринов просто “прошлый век”.

Но представьте ситуацию, вы владелец нанимающий генерального директора. У вас два кандидата - один говорит что в выработке и принятии управленческих решений ему помогает ИИ, другой говорит, что он принимает решения сам. Перефразирую: один говорит, что будущее компании и её прибыль будет зависеть от ИИ, а второй что от него лично. Вы к кому больше будете испытывать доверие?

Полагаю, что не смог достучаться с первого раза… Предположим вы взяли поклонника ИИ. Прошел год работы наемного директора, а результата нет. Вы спрашиваете: Как так получилось что результата нет? Ответы, думаю, вы себе уже представляете.

Не во всех решениях может принимать участие ИИ, даже в качестве "советчика". Подумаю как еще разницу этих решений показать.

Как стать консультантом по управлению и можно ли к нам прийти со своим заказчиком чтобы научится

Для заинтересованных сразу отвечу - да, можно и нужно прийти со своим заказчиком, когда чувствуете что сами не справитесь с его запросом. Мы гарантируем, что все проекты этого клиента мы делаем с вашим участием и одновременно обучаем управленческому консалтингу. Такой опыт у нас есть и он позитивный.

Консультантов не готовят в ВУЗах, а готовят на практике. Опять же, подготовка практикой бывает разной. Можно в духе “Смотри, на меня и делай как я” - неэффективный путь. Можно и так: “Вот тебе заказчик, справишься?” как того котенка, который выплывет либо нет - убогий путь. А можно решить совместно несколько кейсов, предварительно выдав концепции управления (ориентиры, которые позволяют поставить диагноз и консультировать); дать методологии консультирования и выработки решений; наработать опыт результативного консультирования.

Я за третий путь. В идеале брать консультанта себе в штат и полноценного готовить его на базе множества кейсов. Однако попасть в штат БКГ сможет не каждый. Сначала от 3 до 9 месяцев совместной работы на 1-3 проектах, чтобы проверить способности претендента и совпадение ценностей. Все это время претендент не в штате, а совмещает участие в проектах со своей основной деятельностью. Далее, если всех всё устраивает, следует приглашение в штат.

Но не все хотят в штат, а в развитии нуждаются. А мы нуждаемся в том чтобы отдавать (это приносит большое удовольствие) и заинтересованы в новых проектах.

Например, вы фасилитатор и после сессии заказчик хочет продолжить проект - следует новый запрос. Вы понимаете что сами его не решите из роли фасилитатора. Или вы специализируетесь на тренингах или строите отделы продаж или производство и т.п., и запрос выходит за рамки вашей компетенции. Клиент вам нравится, терять его и доход не хочется, но и самому взять проект не получится, понимаете что не справитесь.

Вот тогда и стоит обратиться в БКГ. Начиная со снятия запроса, далее диагностики, выработки решений, консультировании, внедрении изменений мы делаем проект вместе с вашим участием. Проекты длятся от 5 месяцев до 2 лет. Условия сотрудничества, как и степень вашего участия в проекте, обсуждаются на старте и всегда индивидуальны. В зависимости от вашего опыта и квалификации в проекте вы можете быть в разных ролях: при консультировании в роли ученика или младшего-консультанта, а например в сессиях в привычной роли фасилитатора.

Если у вас есть сложный проект, давайте сделаем его вместе! Пишите в личку @CEOconsulting. Мы открыты!

Попросил написать Ксению Белей свои впечатления от сотрудничества с БКГ. Это к предыдущему посту

Завтра будет новый содержательный пост.

Я фасилитатор и я в процессе прохождения третьего пути.

После проведенного Денисом бизнес-завтрака я пришла к нему со своим заказчиком - собственником и ГД сети магазинов продуктов питания. Запрос - на увеличение прибыли и выход собственника из операционки.

Денис и команда сработали честно и бережно. За 3 месяца проекта и заказчика и меня как начинающего консультанта прогрузили концепциями управления с конкретными примерами из бизнеса. Разложили сам бизнес по косточкам, чтобы появилась возможность увидеть текущее состояние инфраструктуры, закупа, маркетинга. А еще увидеть отсутствие требований к функциям и неизмеримость многих показателей. Которые как раз и сдерживали рост прибыли и требовали участия собственника в рутинных задачах компании.

Спустя 3 месяца проекта я провела сессию с собственником, ГД и командой руководителей, а также с участием эксперта из БКГ. На рефлексии по итогам 2 дней практически каждый участник высказался о том, что
- начал планировать на гораздо более высоком уровне,
- увидел и начал задавать требования к своей и смежным функциям,
- ощущает прозрачность и понятность видения будущего компании и себя.