Рубрика: Экономика глазами HR
Рост зарплаты и рост дохода разошлись
Рост зарплаты еще не означает, что сотрудник становится богаче. В 2026 году этот разрыв становится особенно заметным — и для HR это важный сигнал при пересмотре компенсационной политики.
Согласно майскому прогнозу Минэкономразвития, в 2026 году реальные располагаемые доходы населения вырастут на 0,8%. Для сравнения: в 2024 году рост составил 8,2%, в 2025-м — 7,4%.
То есть речь идет не просто о замедлении, а о принципиально другой экономической среде, в которой сотрудники оценивают свое вознаграждение.
При этом реальная заработная плата, согласно тому же прогнозу, в 2026 году должна увеличиться на 2,2%.
Реальная зарплата +2,2%. Реальные располагаемые доходы +0,8%.
Почему эти показатели расходятся?
Заработная плата — только один из источников дохода. Реальные располагаемые доходы учитывают совокупные денежные поступления населения, обязательные платежи и изменение цен. Поэтому рост зарплат сам по себе не гарантирует сопоставимого увеличения ресурсов, которыми в конечном счете располагает человек.
Для работодателя здесь возникает важный эффект: повышение зарплаты в отчетности компании и повышение уровня жизни сотрудника — не одно и то же.
Компания может увеличить оклад, фонд оплаты труда вырастет, но сотрудник при этом не обязательно почувствует пропорциональное улучшение своего финансового положения.
🔻Индексация становится менее очевидным инструментом мотивации
В предыдущие годы, когда реальные доходы населения росли на 7–8%, повышение заработной платы происходило на фоне общего заметного увеличения доходов.
В 2026 году ситуация меняется.
При прогнозируемом росте реальных располагаемых доходов всего на 0,8% сотрудник может гораздо острее оценивать не номинальный размер зарплаты, а то, сколько денег фактически остается в его распоряжении и какие обязательные расходы приходится нести семье.
Для HR и C&B это означает необходимость смотреть на компенсацию шире оклада.
Если компания направляет дополнительный бюджет на персонал, важен не только размер этих расходов, но и то, насколько заметно они меняют реальное финансовое положение сотрудника.
🔻Структура компенсационного пакета становится важнее
В такой ситуации возрастает значение элементов total rewards, которые помогают сотруднику сокращать регулярные расходы.
Это могут быть компенсации питания и транспорта, ДМС, поддержка аренды жилья, программы финансового благополучия и другие адресные льготы — в зависимости от профиля персонала и реальных потребностей сотрудников.
Но здесь важна оговорка: льгота не становится автоматически эффективнее повышения зарплаты. Ее ценность зависит от востребованности конкретной группой сотрудников, налогового режима, стоимости для работодателя и того, насколько человек действительно воспринимает ее как часть своего вознаграждения.
Поэтому задача C&B — не механически заменить повышение оклада набором льгот, а найти такую структуру пакета, при которой каждый дополнительный рубль расходов компании дает сотруднику максимально ощутимую ценность.
При слабом росте реальных доходов качество компенсационного пакета может становиться не менее важным, чем его номинальный размер.
🔻Есть и вторая сторона — производительность
Долгосрочно рост реальных доходов сотрудников должен иметь экономическую основу.
Если расходы на труд устойчиво растут быстрее производительности, для бизнеса это означает давление на себестоимость и маржинальность. На уровне экономики продолжительное расхождение производительности и оплаты труда также создает дополнительные дисбалансы.
Поэтому дискуссия о зарплатах в 2026 году неизбежно становится дискуссией о производительности.
Для работодателя вопрос звучит уже не только как «на сколько повысить зарплаты?», но и как «за счет какого роста эффективности компания сможет обеспечить устойчивый рост вознаграждения?»
Это связывает компенсационную политику с гораздо более широким кругом HR-задач: организационной эффективностью, автоматизацией, развитием компетенций, управлением численностью и производительностью труда.
🔻Что это означает для HRD
Главный риск 2026 года — оценивать эффективность компенсационной политики только через динамику средней заработной платы.
Сам по себе рост зарплаты все меньше говорит о том, как сотрудник воспринимает собственное материальное положение.
Поэтому в фокусе HRD и C&B должны одновременно находиться три измерения:
стоимость для работодателя → ценность для сотрудника → эффект для бизнеса.
Если расходы компании на персонал увеличиваются, а сотрудник практически не чувствует изменения своего финансового положения, возникает разрыв между затратами работодателя и воспринимаемой ценностью вознаграждения.
Именно этот разрыв становится одной из ключевых задач для C&B.
В 2026 году выигрывать в конкуренции за людей будет не обязательно тот работодатель, который больше увеличивает номинальные выплаты. Все большее значение получает способность компании точнее распределять кадровый бюджет, понимать реальные потребности разных групп сотрудников и связывать рост вознаграждения с ростом производительности.
Для HR это означает переход от управления размером зарплаты к управлению реальной ценностью вознаграждения для человека и бизнеса.
Рост зарплаты и рост дохода разошлись
Рост зарплаты еще не означает, что сотрудник становится богаче. В 2026 году этот разрыв становится особенно заметным — и для HR это важный сигнал при пересмотре компенсационной политики.
Согласно майскому прогнозу Минэкономразвития, в 2026 году реальные располагаемые доходы населения вырастут на 0,8%. Для сравнения: в 2024 году рост составил 8,2%, в 2025-м — 7,4%.
То есть речь идет не просто о замедлении, а о принципиально другой экономической среде, в которой сотрудники оценивают свое вознаграждение.
При этом реальная заработная плата, согласно тому же прогнозу, в 2026 году должна увеличиться на 2,2%.
Реальная зарплата +2,2%. Реальные располагаемые доходы +0,8%.
Почему эти показатели расходятся?
Заработная плата — только один из источников дохода. Реальные располагаемые доходы учитывают совокупные денежные поступления населения, обязательные платежи и изменение цен. Поэтому рост зарплат сам по себе не гарантирует сопоставимого увеличения ресурсов, которыми в конечном счете располагает человек.
Для работодателя здесь возникает важный эффект: повышение зарплаты в отчетности компании и повышение уровня жизни сотрудника — не одно и то же.
Компания может увеличить оклад, фонд оплаты труда вырастет, но сотрудник при этом не обязательно почувствует пропорциональное улучшение своего финансового положения.
🔻Индексация становится менее очевидным инструментом мотивации
В предыдущие годы, когда реальные доходы населения росли на 7–8%, повышение заработной платы происходило на фоне общего заметного увеличения доходов.
В 2026 году ситуация меняется.
При прогнозируемом росте реальных располагаемых доходов всего на 0,8% сотрудник может гораздо острее оценивать не номинальный размер зарплаты, а то, сколько денег фактически остается в его распоряжении и какие обязательные расходы приходится нести семье.
Для HR и C&B это означает необходимость смотреть на компенсацию шире оклада.
Если компания направляет дополнительный бюджет на персонал, важен не только размер этих расходов, но и то, насколько заметно они меняют реальное финансовое положение сотрудника.
🔻Структура компенсационного пакета становится важнее
В такой ситуации возрастает значение элементов total rewards, которые помогают сотруднику сокращать регулярные расходы.
Это могут быть компенсации питания и транспорта, ДМС, поддержка аренды жилья, программы финансового благополучия и другие адресные льготы — в зависимости от профиля персонала и реальных потребностей сотрудников.
Но здесь важна оговорка: льгота не становится автоматически эффективнее повышения зарплаты. Ее ценность зависит от востребованности конкретной группой сотрудников, налогового режима, стоимости для работодателя и того, насколько человек действительно воспринимает ее как часть своего вознаграждения.
Поэтому задача C&B — не механически заменить повышение оклада набором льгот, а найти такую структуру пакета, при которой каждый дополнительный рубль расходов компании дает сотруднику максимально ощутимую ценность.
При слабом росте реальных доходов качество компенсационного пакета может становиться не менее важным, чем его номинальный размер.
🔻Есть и вторая сторона — производительность
Долгосрочно рост реальных доходов сотрудников должен иметь экономическую основу.
Если расходы на труд устойчиво растут быстрее производительности, для бизнеса это означает давление на себестоимость и маржинальность. На уровне экономики продолжительное расхождение производительности и оплаты труда также создает дополнительные дисбалансы.
Поэтому дискуссия о зарплатах в 2026 году неизбежно становится дискуссией о производительности.
Для работодателя вопрос звучит уже не только как «на сколько повысить зарплаты?», но и как «за счет какого роста эффективности компания сможет обеспечить устойчивый рост вознаграждения?»
Это связывает компенсационную политику с гораздо более широким кругом HR-задач: организационной эффективностью, автоматизацией, развитием компетенций, управлением численностью и производительностью труда.
🔻Что это означает для HRD
Главный риск 2026 года — оценивать эффективность компенсационной политики только через динамику средней заработной платы.
Сам по себе рост зарплаты все меньше говорит о том, как сотрудник воспринимает собственное материальное положение.
Поэтому в фокусе HRD и C&B должны одновременно находиться три измерения:
стоимость для работодателя → ценность для сотрудника → эффект для бизнеса.
Если расходы компании на персонал увеличиваются, а сотрудник практически не чувствует изменения своего финансового положения, возникает разрыв между затратами работодателя и воспринимаемой ценностью вознаграждения.
Именно этот разрыв становится одной из ключевых задач для C&B.
В 2026 году выигрывать в конкуренции за людей будет не обязательно тот работодатель, который больше увеличивает номинальные выплаты. Все большее значение получает способность компании точнее распределять кадровый бюджет, понимать реальные потребности разных групп сотрудников и связывать рост вознаграждения с ростом производительности.
Для HR это означает переход от управления размером зарплаты к управлению реальной ценностью вознаграждения для человека и бизнеса.
👏1
🔻 WOW PRO 2026: здесь находят решения
5 октября в Москве пройдет один из крупнейших HR-фестивалей — WOW PRO, который соберет на одной площадке более 1000 HR-профессионалов, 50+ спикеров-практиков из России и стран СНГ, представителей бизнеса и ведущих HR-провайдеров.
Главная идея фестиваля в этом году — «Здесь находят решения!»
Именно решения, а не разговоры о том, что «когда-нибудь изменит HR». В фокусе — задачи, которые стоят перед компаниями уже сегодня:
🔴 как повышать производительность
🔴 как удерживать сильных сотрудников
🔴 где находить нужных специалистов
🔴 как перестраивать HR-процессы
🔴 как сделать HR реальным партнером бизнеса
Среди спикеров WOW PRO — руководители HR-функций «Вкусно — и точка», Группы «Илим», АШАН Ритейл Россия, СИБУРа, предприятий Росатома, Казатомпрома, Билайна и других крупных компаний.
В программе — практические кейсы, HR Expo, профессиональный нетворкинг, рейтинг HR-провайдеров 2026, премия WOW PRO и afterparty.
И всё это — за один день.
Для участников действует скидка 30%.
Промокод: HRASC30 — скидка 30% на билеты WOW PRO.
Если ищете новые идеи для своей HR-стратегии, хотите сверить практики с рынком или найти конкретное решение для команды — встречаемся на WOW PRO.
5 октября в Москве пройдет один из крупнейших HR-фестивалей — WOW PRO, который соберет на одной площадке более 1000 HR-профессионалов, 50+ спикеров-практиков из России и стран СНГ, представителей бизнеса и ведущих HR-провайдеров.
Главная идея фестиваля в этом году — «Здесь находят решения!»
Именно решения, а не разговоры о том, что «когда-нибудь изменит HR». В фокусе — задачи, которые стоят перед компаниями уже сегодня:
🔴 как повышать производительность
🔴 как удерживать сильных сотрудников
🔴 где находить нужных специалистов
🔴 как перестраивать HR-процессы
🔴 как сделать HR реальным партнером бизнеса
Среди спикеров WOW PRO — руководители HR-функций «Вкусно — и точка», Группы «Илим», АШАН Ритейл Россия, СИБУРа, предприятий Росатома, Казатомпрома, Билайна и других крупных компаний.
В программе — практические кейсы, HR Expo, профессиональный нетворкинг, рейтинг HR-провайдеров 2026, премия WOW PRO и afterparty.
И всё это — за один день.
Для участников действует скидка 30%.
Промокод: HRASC30 — скидка 30% на билеты WOW PRO.
Если ищете новые идеи для своей HR-стратегии, хотите сверить практики с рынком или найти конкретное решение для команды — встречаемся на WOW PRO.
👍1
Рубрика: обзор СМИ
Собрали для вас главные новости СМИ об HR и рынке труда за первую половину сентября — 1–15 сентября 2026 года.
Экономика и производительность
🔻 Высокая ставка усиливает запрос на эффективность
— Малый бизнес предложил создать движение по повышению производительности
— Банк России сохранил ключевую ставку на уровне 14%
🔻 Что это значит
Сохранение ключевой ставки на уровне 14% ограничивает возможности бизнеса привлекать заёмное финансирование. В этих условиях возрастает значение внутренних резервов: улучшения процессов, автоматизации и развития компетенций сотрудников. Для HR это повод теснее связывать обучение с конкретными результатами работы команды. При оценке эффективности важно учитывать качество работы и нагрузку на людей.
Собрали для вас главные новости СМИ об HR и рынке труда за первую половину сентября — 1–15 сентября 2026 года.
Экономика и производительность
🔻 Высокая ставка усиливает запрос на эффективность
— Малый бизнес предложил создать движение по повышению производительности
— Банк России сохранил ключевую ставку на уровне 14%
🔻 Что это значит
Сохранение ключевой ставки на уровне 14% ограничивает возможности бизнеса привлекать заёмное финансирование. В этих условиях возрастает значение внутренних резервов: улучшения процессов, автоматизации и развития компетенций сотрудников. Для HR это повод теснее связывать обучение с конкретными результатами работы команды. При оценке эффективности важно учитывать качество работы и нагрузку на людей.
🔻 Рынок труда: спрос на технических специалистов и гибкую занятость сохраняется
— Москва и Петербург возглавили рейтинг региональных рынков труда
— Почти треть желающих подрабатывать выбирает разовые смены
— Число вакансий для вязальщиков и распиловщиков летом удвоилось, для инженеров ПТО выросло на 58%
— Предлагаемые зарплаты курьеров в России за год выросли почти на четверть
— Более 60% опрошенных студентов совмещают работу и учёбу
🔻 Что это значит
Ситуация на рынке труда заметно различается в зависимости от региона и профессии. Исследования показывают рост спроса на отдельные производственные и технические специальности, а в доставке сохраняется конкуренция за персонал. Для студентов и людей, ищущих дополнительный заработок, важны короткие смены и возможность совмещать работу с другими занятиями. Работодателям стоит учитывать эти различия при планировании найма, графиков и зарплатных предложений.
— Москва и Петербург возглавили рейтинг региональных рынков труда
— Почти треть желающих подрабатывать выбирает разовые смены
— Число вакансий для вязальщиков и распиловщиков летом удвоилось, для инженеров ПТО выросло на 58%
— Предлагаемые зарплаты курьеров в России за год выросли почти на четверть
— Более 60% опрошенных студентов совмещают работу и учёбу
🔻 Что это значит
Ситуация на рынке труда заметно различается в зависимости от региона и профессии. Исследования показывают рост спроса на отдельные производственные и технические специальности, а в доставке сохраняется конкуренция за персонал. Для студентов и людей, ищущих дополнительный заработок, важны короткие смены и возможность совмещать работу с другими занятиями. Работодателям стоит учитывать эти различия при планировании найма, графиков и зарплатных предложений.
🔻 HR и технологии: ИИ становится частью найма и управления персоналом
— Вакансии с ИИ-навыками предлагают зарплаты на 11% выше рынка
— Каждый второй кандидат готов пройти первичное собеседование с ИИ
— Большинство работодателей не видят разницы между увольнением по собственному желанию и соглашению сторон
— В Пулково тестируют устройства для мониторинга усталости персонала
🔻 Что это значит
Навыки работы с ИИ становятся заметнее в требованиях работодателей, а кандидаты постепенно привыкают к автоматизации первичного отбора. При этом готовность пройти интервью с нейросетью не означает согласия полностью передать ей оценку человека. В подборе сохраняется внимание к реальным компетенциям, а цифровые инструменты находят применение и в управлении нагрузкой персонала. Для HR практический вывод — определять понятные правила использования технологий и сохранять ответственность человека за кадровые решения.
— Вакансии с ИИ-навыками предлагают зарплаты на 11% выше рынка
— Каждый второй кандидат готов пройти первичное собеседование с ИИ
— Большинство работодателей не видят разницы между увольнением по собственному желанию и соглашению сторон
— В Пулково тестируют устройства для мониторинга усталости персонала
🔻 Что это значит
Навыки работы с ИИ становятся заметнее в требованиях работодателей, а кандидаты постепенно привыкают к автоматизации первичного отбора. При этом готовность пройти интервью с нейросетью не означает согласия полностью передать ей оценку человека. В подборе сохраняется внимание к реальным компетенциям, а цифровые инструменты находят применение и в управлении нагрузкой персонала. Для HR практический вывод — определять понятные правила использования технологий и сохранять ответственность человека за кадровые решения.
🔻 Удержание персонала: справедливость оплаты и поддержка на разных этапах карьеры
— Каждый четвёртый опрошенный готов искать другую работу, узнав о более высокой зарплате коллеги на той же должности
— Участники опроса оценили возраст максимальной профессиональной продуктивности примерно в 47 лет
— Зарплата и помощь с жильём важны для удержания молодых медиков
— Сотрудники старше 46 лет чаще откладывают решение об увольнении
🔻 Что это значит
Для удержания сотрудников важен как размер дохода, так и понятность различий в оплате внутри команды. В здравоохранении опрошенные также выделяют помощь с жильём и снижение нагрузки. Исследования карьерных ожиданий напоминают о ценности опыта и необходимости учитывать потребности сотрудников разных возрастов. HR-службам стоит регулярно обсуждать с людьми условия работы и перспективы развития: отсутствие заявления об увольнении само по себе не означает удовлетворённости работой.
— Каждый четвёртый опрошенный готов искать другую работу, узнав о более высокой зарплате коллеги на той же должности
— Участники опроса оценили возраст максимальной профессиональной продуктивности примерно в 47 лет
— Зарплата и помощь с жильём важны для удержания молодых медиков
— Сотрудники старше 46 лет чаще откладывают решение об увольнении
🔻 Что это значит
Для удержания сотрудников важен как размер дохода, так и понятность различий в оплате внутри команды. В здравоохранении опрошенные также выделяют помощь с жильём и снижение нагрузки. Исследования карьерных ожиданий напоминают о ценности опыта и необходимости учитывать потребности сотрудников разных возрастов. HR-службам стоит регулярно обсуждать с людьми условия работы и перспективы развития: отсутствие заявления об увольнении само по себе не означает удовлетворённости работой.
🔻 Занятость и социальные гарантии: белых зарплат больше, вопросы защиты остаются
— Самозанятым предложили предоставить право на декретные выплаты через добровольное страхование
— По данным ВЦИОМ, доля получающих серую зарплату снизилась за 20 лет с 19% до 9%
🔻 Что это значит
Опрос ВЦИОМ показывает сокращение доли работников, получающих зарплату полностью или частично «в конверте». При этом вопрос социальных гарантий сохраняет значение для людей, работающих в разных форматах занятости. Предложение о декретных выплатах для самозанятых пока остаётся инициативой и не означает появления нового права на пособие. Для работодателей и HR это повод понятнее объяснять сотрудникам состав вознаграждения и доступные меры поддержки.
— Самозанятым предложили предоставить право на декретные выплаты через добровольное страхование
— По данным ВЦИОМ, доля получающих серую зарплату снизилась за 20 лет с 19% до 9%
🔻 Что это значит
Опрос ВЦИОМ показывает сокращение доли работников, получающих зарплату полностью или частично «в конверте». При этом вопрос социальных гарантий сохраняет значение для людей, работающих в разных форматах занятости. Предложение о декретных выплатах для самозанятых пока остаётся инициативой и не означает появления нового права на пособие. Для работодателей и HR это повод понятнее объяснять сотрудникам состав вознаграждения и доступные меры поддержки.
🔻 Трудовая миграция: поток в Петербург сокращается, правила найма обсуждаются
— В Петербурге снизилось число трудовых мигрантов
— Перед наймом иностранца предложили проверять наличие российских кандидатов через службу занятости
🔻 Что это значит
В Петербурге сократились число иностранцев, поставленных на учёт с целью работы, количество выданных патентов и уведомлений о заключённых договорах. Эксперты связывают эту динамику с ограничениями для иностранных работников и изменением спроса со стороны бизнеса. Параллельно обсуждается предварительный поиск российских кандидатов через службу занятости — пока это предложение, а не действующее требование. Если механизм будет принят, работодателям потребуется учитывать дополнительный этап при планировании найма иностранного персонала.
— В Петербурге снизилось число трудовых мигрантов
— Перед наймом иностранца предложили проверять наличие российских кандидатов через службу занятости
🔻 Что это значит
В Петербурге сократились число иностранцев, поставленных на учёт с целью работы, количество выданных патентов и уведомлений о заключённых договорах. Эксперты связывают эту динамику с ограничениями для иностранных работников и изменением спроса со стороны бизнеса. Параллельно обсуждается предварительный поиск российских кандидатов через службу занятости — пока это предложение, а не действующее требование. Если механизм будет принят, работодателям потребуется учитывать дополнительный этап при планировании найма иностранного персонала.
C&B в 2026–2027: как мотивировать людей, когда бюджеты не растут?
10–11 сентября в Москве более 150 руководителей C&B и HR-директоров встретились на XXII Всероссийском саммите по мотивации персонала «C&B Russia Summit 2026».
Контекст непростой: ограниченные бюджеты, дефицит кадров, демографические вызовы и высокая неопределенность. Поэтому один из ключевых вопросов сегодня звучит так: как сохранять и мотивировать людей, одновременно контролируя расходы бизнеса?
За два дня более 35 экспертов представили свои решения. Среди наиболее интересных идей и кейсов:
🔻 Искать эффективность внутри системы, а не только увеличивать ФОТ. Светлана Перегудина, «Ростелеком», рассказала о постоянном аудите вакансий, аналитике бизнес-направлений, управлении экономией ФОТ и более гибкой персонализации мотивации.
🔻 AI становится «цифровым коллегой» C&B-специалиста. Татьяна Копылова, X5, показала, как AI-ассистент помогает работать со сложными зарплатными расчетами и большими массивами данных, готовить аналитику и автоматизировать рутинные операции.
🔻 Оргструктуру можно проверять данными. Алексей Скобарев, НЛМК, представил систему из девяти цифровых триггеров для поиска потенциально избыточных управленческих уровней. При анализе 2 124 руководящих должностей минимум один триггер получили 488 позиций.
🔻 Нематериальная мотивация становится измеримой. Александра Филиппова, Альфа-Банк, рассказала о геймификации, ачивках и внутренней валюте — коинах, которые помогают связывать признание сотрудников с ценностями и желаемыми моделями поведения.
🔻 Прозрачность дохода тоже мотивирует. Юлия Чуфистова, «Четыре Лапы», представила сервисы, позволяющие сотрудникам видеть структуру и прогноз своего дохода, а также доступные льготы. Результат: рост eNPS с 23,9% до 35,4%, экономия 300 рабочих часов и более 900 тыс. рублей в год.
🔻 Следующий этап — персональные рекомендации по вознаграждению. Надежда Попова, Т-Банк, рассказала о концепции Smart Reco: AI-модель учитывает более 100 факторов и помогает формировать рекомендации по совокупному вознаграждению сотрудника.
Что объединяет эти кейсы?
C&B постепенно перестает быть функцией, которая только считает зарплаты, бонусы и льготы. Она становится частью системы управления эффективностью бизнеса.
В новой модели связка выглядит так: данные → персонализация → технологии → точные решения → эффективность затрат и удержание людей.
И, пожалуй, это один из главных векторов развития C&B в 2026–2027 годах: не просто платить больше, а точнее понимать, кому, за что и какие инструменты мотивации действительно нужны.
#HR #CB #мотивация #компенсации #HRаналитика #искусственныйинтеллект #управлениеперсоналом
10–11 сентября в Москве более 150 руководителей C&B и HR-директоров встретились на XXII Всероссийском саммите по мотивации персонала «C&B Russia Summit 2026».
Контекст непростой: ограниченные бюджеты, дефицит кадров, демографические вызовы и высокая неопределенность. Поэтому один из ключевых вопросов сегодня звучит так: как сохранять и мотивировать людей, одновременно контролируя расходы бизнеса?
За два дня более 35 экспертов представили свои решения. Среди наиболее интересных идей и кейсов:
🔻 Искать эффективность внутри системы, а не только увеличивать ФОТ. Светлана Перегудина, «Ростелеком», рассказала о постоянном аудите вакансий, аналитике бизнес-направлений, управлении экономией ФОТ и более гибкой персонализации мотивации.
🔻 AI становится «цифровым коллегой» C&B-специалиста. Татьяна Копылова, X5, показала, как AI-ассистент помогает работать со сложными зарплатными расчетами и большими массивами данных, готовить аналитику и автоматизировать рутинные операции.
🔻 Оргструктуру можно проверять данными. Алексей Скобарев, НЛМК, представил систему из девяти цифровых триггеров для поиска потенциально избыточных управленческих уровней. При анализе 2 124 руководящих должностей минимум один триггер получили 488 позиций.
🔻 Нематериальная мотивация становится измеримой. Александра Филиппова, Альфа-Банк, рассказала о геймификации, ачивках и внутренней валюте — коинах, которые помогают связывать признание сотрудников с ценностями и желаемыми моделями поведения.
🔻 Прозрачность дохода тоже мотивирует. Юлия Чуфистова, «Четыре Лапы», представила сервисы, позволяющие сотрудникам видеть структуру и прогноз своего дохода, а также доступные льготы. Результат: рост eNPS с 23,9% до 35,4%, экономия 300 рабочих часов и более 900 тыс. рублей в год.
🔻 Следующий этап — персональные рекомендации по вознаграждению. Надежда Попова, Т-Банк, рассказала о концепции Smart Reco: AI-модель учитывает более 100 факторов и помогает формировать рекомендации по совокупному вознаграждению сотрудника.
Что объединяет эти кейсы?
C&B постепенно перестает быть функцией, которая только считает зарплаты, бонусы и льготы. Она становится частью системы управления эффективностью бизнеса.
В новой модели связка выглядит так: данные → персонализация → технологии → точные решения → эффективность затрат и удержание людей.
И, пожалуй, это один из главных векторов развития C&B в 2026–2027 годах: не просто платить больше, а точнее понимать, кому, за что и какие инструменты мотивации действительно нужны.
#HR #CB #мотивация #компенсации #HRаналитика #искусственныйинтеллект #управлениеперсоналом
👍1
Рубрика: Экономика глазами HR
Закрытие банковских офисов опережает уход клиентов в онлайн
За январь–август 2026 года российские банки закрыли около 1370 дополнительных офисов — рекорд за семь лет; прежний максимум составлял 894 офиса за 2021 год. При сохранении темпа за год число закрытий может дойти до 2,1 тысячи, что станет историческим максимумом.
Около 40 процентов закрытий приходится на Сбербанк, ликвидировавший с начала года порядка 540 отделений. По оценкам, приведённым в отраслевых публикациях, за первый квартал расчёт могли получить от четырёх до семи тысяч банковских работников, за год высвобождение может составить около 25 тысяч человек, а в среднесрочной перспективе — 70–80 тысяч.
🔻Стандартное объяснение — переход клиентов в онлайн
Оно описывает направление, но не темп. Перевод обслуживания в приложения идёт с начала 2020-х постепенно, а рекордная скорость закрытий пришлась именно на 2026 год.
Одновременность этого скачка с ухудшением финансовых показателей сектора — ростом проблемной задолженности, ослаблением прибыли, необходимостью беречь капитал — указывает, что цифровизация здесь работает и как повод.
Технология дала банкам готовый способ резко сократить расходы на аренду, содержание помещений, охрану и персонал в момент, когда сокращать расходы понадобилось по причинам, к цифровизации отношения не имеющим.
🔻Различие между этими двумя объяснениями существенно для оценки происходящего
Если бы офисы закрывались только вслед за клиентом, высвобождение персонала было бы плавным и растянутым, соответствующим скорости изменения клиентских привычек.
Скачок 2026 года устроен иначе: он привязан к состоянию сектора в конкретный год, а не к многолетнему тренду поведения клиентов.
Это делает высвобождение более сжатым во времени и менее предсказуемым для рынка труда, который принимает этих людей.
🔻Картина при этом неоднородна
На фоне рекордных закрытий у большинства игроков отдельные банки расширяют сеть — Альфа-банк заявил о планах открыть 28 точек до конца года.
Часть отделений не ликвидируется, а меняет формат, превращаясь в многофункциональные или удалённые точки обслуживания.
Это означает, что высвобождаемый персонал неоднороден по перспективам: часть компетенций фронт-офиса остаётся востребованной у растущих игроков и в новых форматах, часть — сокращается вместе с классическим отделением.
🔻Для HRD за пределами банковского сектора здесь есть практический сигнал
На рынок труда в сжатые сроки выходит значительный объём специалистов с опытом клиентского обслуживания, продаж финансовых продуктов, работы с документами и кассовых операций — компетенций, часть которых переносима в розницу, страхование, телеком, клиентские подразделения других отраслей.
Для работодателей, испытывающих дефицит в клиентских и операционных функциях, это доступный пул кандидатов с проверяемым опытом.
Отдельного внимания требует то, что причина их выхода на рынок — не индивидуальная результативность, а закрытие точки, поэтому стандартная настороженность к кандидату «после сокращения» в этом случае к качеству специалиста отношения не имеет.
🔻Для банковских HR-функций сжатость процесса ставит иную задачу — не разовое сокращение, а управление высвобождением на горизонте, где закрытия продолжатся
Часть персонала переводима в дистанционные форматы и многофункциональные точки, и решение о том, кого удерживать и переобучать под новые форматы, а не выводить, определяет, какие компетенции сектор сохранит к моменту, когда сеть стабилизируется.
Закрытие банковских офисов опережает уход клиентов в онлайн
За январь–август 2026 года российские банки закрыли около 1370 дополнительных офисов — рекорд за семь лет; прежний максимум составлял 894 офиса за 2021 год. При сохранении темпа за год число закрытий может дойти до 2,1 тысячи, что станет историческим максимумом.
Около 40 процентов закрытий приходится на Сбербанк, ликвидировавший с начала года порядка 540 отделений. По оценкам, приведённым в отраслевых публикациях, за первый квартал расчёт могли получить от четырёх до семи тысяч банковских работников, за год высвобождение может составить около 25 тысяч человек, а в среднесрочной перспективе — 70–80 тысяч.
🔻Стандартное объяснение — переход клиентов в онлайн
Оно описывает направление, но не темп. Перевод обслуживания в приложения идёт с начала 2020-х постепенно, а рекордная скорость закрытий пришлась именно на 2026 год.
Одновременность этого скачка с ухудшением финансовых показателей сектора — ростом проблемной задолженности, ослаблением прибыли, необходимостью беречь капитал — указывает, что цифровизация здесь работает и как повод.
Технология дала банкам готовый способ резко сократить расходы на аренду, содержание помещений, охрану и персонал в момент, когда сокращать расходы понадобилось по причинам, к цифровизации отношения не имеющим.
🔻Различие между этими двумя объяснениями существенно для оценки происходящего
Если бы офисы закрывались только вслед за клиентом, высвобождение персонала было бы плавным и растянутым, соответствующим скорости изменения клиентских привычек.
Скачок 2026 года устроен иначе: он привязан к состоянию сектора в конкретный год, а не к многолетнему тренду поведения клиентов.
Это делает высвобождение более сжатым во времени и менее предсказуемым для рынка труда, который принимает этих людей.
🔻Картина при этом неоднородна
На фоне рекордных закрытий у большинства игроков отдельные банки расширяют сеть — Альфа-банк заявил о планах открыть 28 точек до конца года.
Часть отделений не ликвидируется, а меняет формат, превращаясь в многофункциональные или удалённые точки обслуживания.
Это означает, что высвобождаемый персонал неоднороден по перспективам: часть компетенций фронт-офиса остаётся востребованной у растущих игроков и в новых форматах, часть — сокращается вместе с классическим отделением.
🔻Для HRD за пределами банковского сектора здесь есть практический сигнал
На рынок труда в сжатые сроки выходит значительный объём специалистов с опытом клиентского обслуживания, продаж финансовых продуктов, работы с документами и кассовых операций — компетенций, часть которых переносима в розницу, страхование, телеком, клиентские подразделения других отраслей.
Для работодателей, испытывающих дефицит в клиентских и операционных функциях, это доступный пул кандидатов с проверяемым опытом.
Отдельного внимания требует то, что причина их выхода на рынок — не индивидуальная результативность, а закрытие точки, поэтому стандартная настороженность к кандидату «после сокращения» в этом случае к качеству специалиста отношения не имеет.
🔻Для банковских HR-функций сжатость процесса ставит иную задачу — не разовое сокращение, а управление высвобождением на горизонте, где закрытия продолжатся
Часть персонала переводима в дистанционные форматы и многофункциональные точки, и решение о том, кого удерживать и переобучать под новые форматы, а не выводить, определяет, какие компетенции сектор сохранит к моменту, когда сеть стабилизируется.
Forwarded from ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
На прошлой неделе коллега поделилась в сообществе мыслями про коммуникации с командой в период неопределенности. Решила продолжить.
В периоды неопределённости люди меньше комментируют новости, реже включаются в обсуждения и осторожнее проявляют инициативу. Но молчание не всегда означает безразличие или потерю лояльности. Часто это способ сохранить внутренний ресурс и не демонстрировать тревогу.
В такой ситуации первая реакция компании — попытаться «расшевелить» сотрудников: увеличить количество сообщений, проводить больше встреч, запрашивать обратную связь. Однако дополнительное давление может привести к обратному результату.
Задача внутренних коммуникаций сейчас — не добиться активности любой ценой, а вернуть сотрудникам ощущение ясности, предсказуемости и связи с компанией.
Каким может быть контент-план в этот период?
✨ Короткий контекст от руководства — раз в неделю
Что происходит, какие решения уже приняты, что пока остаётся неопределённым. Если значимых новостей нет, об этом тоже можно сказать прямо. Молчание компании обычно усиливает тревогу сильнее, чем честное признание отсутствия окончательных ответов.
✨ Приоритеты команды на ближайший период
Не длинный перечень задач, а два-три главных фокуса: что сейчас особенно важно, от чего можно временно отказаться и по каким критериям будет оцениваться результат.
✨ Практическая информация
Изменения в процессах, ответы на частые вопросы, полезные инструкции и конкретные контакты. Чем меньше сотруднику приходится самостоятельно искать информацию, тем больше ресурса остаётся на работу.
✨ Небольшие, но реальные результаты
Полезно показывать не только крупные победы, но и обычное движение вперёд: завершённый проект, решённую проблему, благодарность клиента, вклад конкретной команды. Это помогает увидеть, что работа продолжается и приносит результат.
✨ Возможность дать обратную связь без обязательства
Не каждый готов обсуждать своё состояние публично. Поэтому наряду с общими встречами нужны более безопасные форматы: короткая анонимная форма, возможность написать руководителю лично или задать вопрос без указания имени.
💌 Стиль сообщений тоже имеет значение.
В такие периоды лучше работают короткие, конкретные и спокойные сообщения. Без искусственного оптимизма, эмоционального давления и призывов «сплотиться несмотря ни на что». Важно разделять факты, решения и предположения, объяснять причины изменений и не обещать того, что компания пока не может гарантировать.
На мой взгляд, оптимальный ритм может быть таким:
➖ в начале недели: приоритеты и рабочий фокус
➖ в середине: только действительно важные обновления
➖ в конце: короткие итоги и признание вклада команды
И ещё один важный момент: продуктивность в сложный период стоит оценивать не по количеству реакций и комментариев, а по выполнению договорённостей и качеству работы. Команда может оставаться вовлечённой, даже если внешне стала менее активной.
Иногда молчание не нужно срочно заполнять. Гораздо важнее создать среду, в которой людям понятно, что происходит, чего от них ждут и куда можно обратиться, если понадобится поддержка.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Пишет Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
На прошлой неделе коллега поделилась в сообществе мыслями про коммуникации с командой в период неопределенности. Решила продолжить.
В периоды неопределённости люди меньше комментируют новости, реже включаются в обсуждения и осторожнее проявляют инициативу. Но молчание не всегда означает безразличие или потерю лояльности. Часто это способ сохранить внутренний ресурс и не демонстрировать тревогу.
В такой ситуации первая реакция компании — попытаться «расшевелить» сотрудников: увеличить количество сообщений, проводить больше встреч, запрашивать обратную связь. Однако дополнительное давление может привести к обратному результату.
Задача внутренних коммуникаций сейчас — не добиться активности любой ценой, а вернуть сотрудникам ощущение ясности, предсказуемости и связи с компанией.
Каким может быть контент-план в этот период?
Что происходит, какие решения уже приняты, что пока остаётся неопределённым. Если значимых новостей нет, об этом тоже можно сказать прямо. Молчание компании обычно усиливает тревогу сильнее, чем честное признание отсутствия окончательных ответов.
Не длинный перечень задач, а два-три главных фокуса: что сейчас особенно важно, от чего можно временно отказаться и по каким критериям будет оцениваться результат.
Изменения в процессах, ответы на частые вопросы, полезные инструкции и конкретные контакты. Чем меньше сотруднику приходится самостоятельно искать информацию, тем больше ресурса остаётся на работу.
Полезно показывать не только крупные победы, но и обычное движение вперёд: завершённый проект, решённую проблему, благодарность клиента, вклад конкретной команды. Это помогает увидеть, что работа продолжается и приносит результат.
Не каждый готов обсуждать своё состояние публично. Поэтому наряду с общими встречами нужны более безопасные форматы: короткая анонимная форма, возможность написать руководителю лично или задать вопрос без указания имени.
В такие периоды лучше работают короткие, конкретные и спокойные сообщения. Без искусственного оптимизма, эмоционального давления и призывов «сплотиться несмотря ни на что». Важно разделять факты, решения и предположения, объяснять причины изменений и не обещать того, что компания пока не может гарантировать.
На мой взгляд, оптимальный ритм может быть таким:
И ещё один важный момент: продуктивность в сложный период стоит оценивать не по количеству реакций и комментариев, а по выполнению договорённостей и качеству работы. Команда может оставаться вовлечённой, даже если внешне стала менее активной.
Иногда молчание не нужно срочно заполнять. Гораздо важнее создать среду, в которой людям понятно, что происходит, чего от них ждут и куда можно обратиться, если понадобится поддержка.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔻 Ушел на обед и не вернулся. Знакомо?
Каждый такой уход новичка — это удар по бюджету, ресурсам команды и срокам проектов. Старые процессы адаптации либо слишком дороги, либо формальны, либо просто не работают.
Как это исправить? Ответ найдете на XIII Форуме «Адаптация персонала — 2026»
В программе:
- Экономика процессов: ROI каждого шага адаптации
- Конструктор решений для разных типов сотрудников
- ИИ-инструменты без программирования - создавайте материал за минуту
- Реальные кейсы от ведущих компаний страны
Вы гарантировано получите готовые алгоритмы, метрики удержания и чек-листы автоматизации.
Вместо одних только докладов — обсуждения, конструктор решений, мастер-класс и короткие кейсы компаний. Можно будет сравнить свой подход с опытом коллег и найти идеи для изменений.
🔻8–9 октября 2026 года
Москва, «Сафмар Тверская»
Программа, спикеры, регистрация:
https://www.pcg-event.com/conference/view/364/
Каждый такой уход новичка — это удар по бюджету, ресурсам команды и срокам проектов. Старые процессы адаптации либо слишком дороги, либо формальны, либо просто не работают.
Как это исправить? Ответ найдете на XIII Форуме «Адаптация персонала — 2026»
В программе:
- Экономика процессов: ROI каждого шага адаптации
- Конструктор решений для разных типов сотрудников
- ИИ-инструменты без программирования - создавайте материал за минуту
- Реальные кейсы от ведущих компаний страны
Вы гарантировано получите готовые алгоритмы, метрики удержания и чек-листы автоматизации.
Вместо одних только докладов — обсуждения, конструктор решений, мастер-класс и короткие кейсы компаний. Можно будет сравнить свой подход с опытом коллег и найти идеи для изменений.
🔻8–9 октября 2026 года
Москва, «Сафмар Тверская»
Программа, спикеры, регистрация:
https://www.pcg-event.com/conference/view/364/