🔻 Трудовое право: больше формализации и гарантий
— Стажёров смогут оформлять по срочному трудовому договору
— Женщинам с детьми до трёх лет нельзя будет устанавливать испытательный срок
— Работник не обязан сообщать руководителю о другом месте работы
— Предложено ввести доплаты врачам-наставникам
— Как родителям получить выходной 1 сентября
— Как МРОТ влияет на больничные, декретные и другие выплаты
— Работающие пенсионеры защищены от увольнения по возрасту
🔻 Что это значит
Трудовое законодательство движется в сторону большей формализации отношений и усиления гарантий для отдельных категорий работников. Стажировка становится полноценным инструментом трудоустройства с договором, оплатой и наставничеством, а не неформальным испытательным периодом.
Для работодателей это означает необходимость пересмотреть договоры, локальные акты и процедуры найма. Особого внимания потребуют правила работы со стажёрами, сотрудниками с семейными обязанностями и работниками старшего возраста.
— Стажёров смогут оформлять по срочному трудовому договору
— Женщинам с детьми до трёх лет нельзя будет устанавливать испытательный срок
— Работник не обязан сообщать руководителю о другом месте работы
— Предложено ввести доплаты врачам-наставникам
— Как родителям получить выходной 1 сентября
— Как МРОТ влияет на больничные, декретные и другие выплаты
— Работающие пенсионеры защищены от увольнения по возрасту
🔻 Что это значит
Трудовое законодательство движется в сторону большей формализации отношений и усиления гарантий для отдельных категорий работников. Стажировка становится полноценным инструментом трудоустройства с договором, оплатой и наставничеством, а не неформальным испытательным периодом.
Для работодателей это означает необходимость пересмотреть договоры, локальные акты и процедуры найма. Особого внимания потребуют правила работы со стажёрами, сотрудниками с семейными обязанностями и работниками старшего возраста.
👏1
🔻 Трудовая миграция: контроль усиливается, кадровый запрос сохраняется
— Правила работы и проживания трудовых мигрантов в России ужесточили
— Патент иностранного работника будут автоматически аннулировать при неуплате авансового платежа
— В Петербурге намерены продлить запрет иностранцам работать в такси и доставке
— Как работники из Индии, Африки и других стран закрывают кадровый дефицит в регионах
🔻 Что это значит
Контроль за трудовой миграцией становится жёстче: усиливается связь между легальностью пребывания, действием патента, доходом и своевременной уплатой налогов. Одновременно регионы продолжают вводить ограничения на работу иностранцев в отдельных отраслях.
На фоне кадрового дефицита бизнес расширяет географию найма и привлекает работников из стран дальнего зарубежья. Такая модель помогает закрывать вакансии, но увеличивает расходы работодателей на оформление, проживание, адаптацию и языковое сопровождение.
— Правила работы и проживания трудовых мигрантов в России ужесточили
— Патент иностранного работника будут автоматически аннулировать при неуплате авансового платежа
— В Петербурге намерены продлить запрет иностранцам работать в такси и доставке
— Как работники из Индии, Африки и других стран закрывают кадровый дефицит в регионах
🔻 Что это значит
Контроль за трудовой миграцией становится жёстче: усиливается связь между легальностью пребывания, действием патента, доходом и своевременной уплатой налогов. Одновременно регионы продолжают вводить ограничения на работу иностранцев в отдельных отраслях.
На фоне кадрового дефицита бизнес расширяет географию найма и привлекает работников из стран дальнего зарубежья. Такая модель помогает закрывать вакансии, но увеличивает расходы работодателей на оформление, проживание, адаптацию и языковое сопровождение.
👍2⚡1🤔1
🔻 HR-бренд — это не только про репутацию. Это еще и про стоимость найма.
Почему при сопоставимых зарплатах и требованиях одна компания закрывает вакансию за несколько недель, а другая ищет сотрудника месяцами? И во что на самом деле бизнесу обходится незакрытая позиция?
Эксперт HR-Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Эля Доценко в новой статье для TheHRD разбирает, как HR-бренд влияет на экономику найма — от качества откликов и скорости принятия оффера до ранней текучести.
В материале — о том, из чего складывается реальная стоимость найма, где компании чаще всего теряют деньги и кандидатов и какие показатели помогают оценить экономический эффект работы с HR-брендом.
Подробнее в статье:
https://thehrd.ru/articles/kak-hr-brend-vliyaet-na-stoimost-nayma-v-2026godu/
Почему при сопоставимых зарплатах и требованиях одна компания закрывает вакансию за несколько недель, а другая ищет сотрудника месяцами? И во что на самом деле бизнесу обходится незакрытая позиция?
Эксперт HR-Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Эля Доценко в новой статье для TheHRD разбирает, как HR-бренд влияет на экономику найма — от качества откликов и скорости принятия оффера до ранней текучести.
В материале — о том, из чего складывается реальная стоимость найма, где компании чаще всего теряют деньги и кандидатов и какие показатели помогают оценить экономический эффект работы с HR-брендом.
Подробнее в статье:
https://thehrd.ru/articles/kak-hr-brend-vliyaet-na-stoimost-nayma-v-2026godu/
❤1👍1🔥1👏1🤩1👀1
🔻 А у карьеры вообще есть потолок?
Мы привыкли искать признаки будущего успеха в резюме: образование, стартовая позиция, предыдущие должности, скорость продвижения. Но насколько всё это действительно позволяет понять потенциал человека?
🔻 В интервью журналу «Управление персоналом» эксперт разбирает, где на самом деле возникает карьерный предел — и почему он далеко не всегда связан со способностями.
Почему резюме всё хуже работает как инструмент оценки потенциала? Что действительно можно увидеть на структурированном интервью? Почему команда, состоящая исключительно из сверхамбициозных людей, — не лучший сценарий? Можно ли вырасти в CEO с самой стартовой позиции? И как отличить собственный карьерный потолок от ситуации, когда ваше направление просто перестало быть приоритетным для бизнеса?
🔻Один из главных выводов материала:
Карьеру не выдают за заслуги — её строят на пересечении собственного смысла, реальности бизнеса и верного момента.
Полное интервью Анастасии Юрловой — на сайте Ассоциации:
https://hrasc.ru/presscenter/media/sdmozur0s1-pochemu-pri-poluchenii-visshego-i-dopoln
Мы привыкли искать признаки будущего успеха в резюме: образование, стартовая позиция, предыдущие должности, скорость продвижения. Но насколько всё это действительно позволяет понять потенциал человека?
«По фактам биографии потолок не виден», — говорит Анастасия Юрлова, Ассоциация экспертов кадрового развития «Люди.Бизнес.Будущее».
🔻 В интервью журналу «Управление персоналом» эксперт разбирает, где на самом деле возникает карьерный предел — и почему он далеко не всегда связан со способностями.
Почему резюме всё хуже работает как инструмент оценки потенциала? Что действительно можно увидеть на структурированном интервью? Почему команда, состоящая исключительно из сверхамбициозных людей, — не лучший сценарий? Можно ли вырасти в CEO с самой стартовой позиции? И как отличить собственный карьерный потолок от ситуации, когда ваше направление просто перестало быть приоритетным для бизнеса?
🔻Один из главных выводов материала:
Карьеру не выдают за заслуги — её строят на пересечении собственного смысла, реальности бизнеса и верного момента.
Полное интервью Анастасии Юрловой — на сайте Ассоциации:
https://hrasc.ru/presscenter/media/sdmozur0s1-pochemu-pri-poluchenii-visshego-i-dopoln
❤2👍1🔥1👏1
Рубрика: мы в СМИ
🔻Зарплаты учителей растут. Но какой ценой?
Медианная зарплата, которую предлагают учителям в Петербурге, за год выросла на 11% и достигла 70 тысяч рублей. При этом вакансий стало на четверть меньше, а поиск учителя на свободную ставку по-прежнему может занимать от трёх до шести месяцев.
Почему рост зарплат пока не решает кадровую проблему в образовании?
🔻В материале «Ведомостей» ситуацию комментирует Сергей Матешук из Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
Он обращает внимание на важный нюанс: в мегаполисах на уровень зарплат педагогов влияет так называемый «городской коэффициент» — школы вынуждены обеспечивать доход не ниже определённой планки.
Но цифра в вакансии ещё не всегда означает такой доход при стандартной нагрузке. Эксперты отмечают, что многие учителя работают на полторы ставки, а предлагаемый заработок может включать надбавки, внеурочную деятельность и классное руководство.
Получается важный для рынка труда вопрос: рост зарплаты — это реальное повышение стоимости труда или компенсация растущей нагрузки?
🔻 Подробнее — в материале «Ведомостей. Северо-Запад»: https://spb.vedomosti.ru/society/articles/2026/08/19/1222132-mediannaya-zarplata-uchitelei-peterburge
🔻Зарплаты учителей растут. Но какой ценой?
Медианная зарплата, которую предлагают учителям в Петербурге, за год выросла на 11% и достигла 70 тысяч рублей. При этом вакансий стало на четверть меньше, а поиск учителя на свободную ставку по-прежнему может занимать от трёх до шести месяцев.
Почему рост зарплат пока не решает кадровую проблему в образовании?
🔻В материале «Ведомостей» ситуацию комментирует Сергей Матешук из Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
Он обращает внимание на важный нюанс: в мегаполисах на уровень зарплат педагогов влияет так называемый «городской коэффициент» — школы вынуждены обеспечивать доход не ниже определённой планки.
Но цифра в вакансии ещё не всегда означает такой доход при стандартной нагрузке. Эксперты отмечают, что многие учителя работают на полторы ставки, а предлагаемый заработок может включать надбавки, внеурочную деятельность и классное руководство.
Получается важный для рынка труда вопрос: рост зарплаты — это реальное повышение стоимости труда или компенсация растущей нагрузки?
🔻 Подробнее — в материале «Ведомостей. Северо-Запад»: https://spb.vedomosti.ru/society/articles/2026/08/19/1222132-mediannaya-zarplata-uchitelei-peterburge
👍1🔥1👏1
Рубрика: Экономика глазами HR
Приток рабочих рук из Центральной Азии в Россию сокращается
За первое полугодие 2026 года число трудовых въездов из Узбекистана, Таджикистана и Кыргызстана снизилось более чем на 13%: около 1,9 млн против 2,3 млн годом ранее.
В мае Кыргызстан утвердил государственную программу реинтеграции возвращающихся мигрантов до 2030 года. По сути, страна-донор готовится принимать своих граждан обратно, а не отправлять их на заработки.
Обычно сокращение притока объясняют ужесточением правил. Но одних правил недостаточно, чтобы люди перестали ехать.
🔻 Первая причина — экономическая
На фоне охлаждения российской экономики заработок здесь уже не настолько выше домашнего, чтобы поездка всегда окупалась. Часть уезжающих находит сопоставимую оплату дома и остаётся.
🔻 Вторая — режим пребывания
За 2025–2026 годы срок для получения полиса ОМС вырос с трёх до пяти лет, появилось требование дохода не ниже прожиточного минимума, заработал цифровой профиль иностранца, а работодателей обязали сокращать долю мигрантов там, где регион вводит такие ограничения.
🔻 Что происходит на рынке труда
Эффект уже виден в строительстве, такси, доставке и общепите: рабочих рук не хватает, зарплаты в этих сегментах растут, а быстро закрыть дефицит внутренним резервом не получается.
Казахстан выглядит очевидной заменой: въезд упрощён, гражданам ЕАЭС разрешения на работу не нужны. Но основной поток туда идёт в южные регионы и в тень, а сама тема миграции чувствительна для внутренней повестки страны.
🔻 Практический вывод
Модель, при которой рабочие руки из Центральной Азии можно свободно перебрасывать между странами, перестаёт быть надёжной.
Компаниям, которые на неё опираются, стоит до конца года посчитать, какая часть найма завязана на этот поток, и заложить рост стоимости этих рабочих рук в план на 2027 год.
Приток рабочих рук из Центральной Азии в Россию сокращается
За первое полугодие 2026 года число трудовых въездов из Узбекистана, Таджикистана и Кыргызстана снизилось более чем на 13%: около 1,9 млн против 2,3 млн годом ранее.
В мае Кыргызстан утвердил государственную программу реинтеграции возвращающихся мигрантов до 2030 года. По сути, страна-донор готовится принимать своих граждан обратно, а не отправлять их на заработки.
Обычно сокращение притока объясняют ужесточением правил. Но одних правил недостаточно, чтобы люди перестали ехать.
🔻 Первая причина — экономическая
На фоне охлаждения российской экономики заработок здесь уже не настолько выше домашнего, чтобы поездка всегда окупалась. Часть уезжающих находит сопоставимую оплату дома и остаётся.
🔻 Вторая — режим пребывания
За 2025–2026 годы срок для получения полиса ОМС вырос с трёх до пяти лет, появилось требование дохода не ниже прожиточного минимума, заработал цифровой профиль иностранца, а работодателей обязали сокращать долю мигрантов там, где регион вводит такие ограничения.
🔻 Что происходит на рынке труда
Эффект уже виден в строительстве, такси, доставке и общепите: рабочих рук не хватает, зарплаты в этих сегментах растут, а быстро закрыть дефицит внутренним резервом не получается.
Казахстан выглядит очевидной заменой: въезд упрощён, гражданам ЕАЭС разрешения на работу не нужны. Но основной поток туда идёт в южные регионы и в тень, а сама тема миграции чувствительна для внутренней повестки страны.
🔻 Практический вывод
Модель, при которой рабочие руки из Центральной Азии можно свободно перебрасывать между странами, перестаёт быть надёжной.
Компаниям, которые на неё опираются, стоит до конца года посчитать, какая часть найма завязана на этот поток, и заложить рост стоимости этих рабочих рук в план на 2027 год.
👍1
Как «пульсировать» штатом вместе с заказами: опыт ЗМК «Нейва»
Что делать заводу, если сегодня нужны 80 рабочих, завтра — 20, а послезавтра — восемь? И всё это в закрытом городе, куда сотрудника ещё нужно оформить и привезти.
🔻 Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы - о том, как в Новоуральске выстроили гибкую модель управления рабочим персоналом
За семь лет «Нейва» выросла из одного сборочно-сварочного цеха в завод полного цикла площадью 10 000 м² и штатом более 200 человек. Сегодня здесь работают два сборочно-сварочных цеха, два цеха малярки и погрузки.
Но у производства есть особенность: практически каждый заказ индивидуален. Поток заказов и чертежей КМД неравномерный — вслед за ним резко меняется и потребность в людях.
🔻 Типичная ситуация: утром заводу нужны 80 сотрудников, после обеда — 20, а на следующий день — восемь. Пока классический подбор или аутстаффинг проходят все этапы согласования, потребность может уже исчезнуть.
Так появилась задача научить штат «пульсировать» вместе с производством — быстро расширяться под пик загрузки и так же быстро сокращаться, когда объём работ падает.
🔻 Как устроили модель
Постоянный костяк команды сохранили — это «ядерный штат» завода. Переменную потребность стали закрывать с помощью:
— вахтовиков
— срочных трудовых договоров
— ГПХ на разовые работы
Одновременно HR-фокус сместился с постоянного поиска людей на удержание и создание возвратного кадрового резерва. С бывшими сотрудниками стараются не терять связь, чтобы при новой загрузке они могли быстро вернуться.
Ещё один приоритет — универсальность. В подборе делают ставку на специалистов, которые могут совмещать несколько операций: например, сборку, сварку и зачистку.
🔻 Где находят людей
Основные каналы — «Авито», hh.ru и рекомендации сотрудников. География поиска давно вышла за пределы Новоуральска: Свердловская область, Башкирия, Поволжье и соседние регионы.
И здесь особенно хорошо работает эффект цепочки.
Через «Авито» нашли одного квалифицированного сварщика — а через него вышли на целую бригаду, которую в итоге привезли за 370 км
По рекомендации одного из мастеров нашли его дядю — и через него собрали ещё одну бригаду из Артёмовского, в 115 км от завода.
🔻 Вахта — это не только найм
Чтобы модель заработала, пришлось отдельно перестраивать быт.
Для сотрудников сняли бюджетные квартиры и оборудовали их всем необходимым. На заводе увеличили количество душевых и объём баков для нагрева воды.
То есть вахта превратилась не просто в HR-инструмент, а в отдельную инфраструктуру.
🔻 Что получилось в цифрах
С января 2025-го по январь 2026 года:
— на вахтовиков пришлось 52% выработки по сварке и 81% по сборке;
— среди сварщиков завода вахтовики составляли 50%, среди сборщиков — 66%;
— средняя выработка за смену у вахтовиков и постоянных сотрудников оказалась сопоставимой;
— при этом отдельные вахтовики показывали результат до 2,5 раза выше, чем местные сотрудники.
Есть и цена гибкости: вахтовик обходится примерно на 49% дороже. В расходы входят ФОТ, дорога в один конец и аренда жилья на 4–6 человек.
🔻 Что в итоге получил бизнес
Главный плюс — возможность быстро управлять численностью под загрузку производства.
Завод получил нужную амплитуду и скорость реакции на заказ, а ещё — универсальных сотрудников, готовых работать с разными типами заказов.
Главный минус тоже существенный: по показателю «ФОТ в себестоимости продукции» предприятие заметно превысило среднеотраслевой уровень.
🔻 А зачем такая работа самим вахтовикам?
На заводе отдельно поговорили с сотрудниками. Среди главных аргументов они называли:
— в родных посёлках мало работы, а вахта даёт возможность хорошо зарабатывать
— короткий график позволяет сочетать интенсивную работу и полноценный отдых
— дорога занимает не больше одного дня
— есть нормальные бытовые условия
— работа идёт в помещении, а не на открытом воздухе и высоте
— завод чётко и вовремя выполняет свои обязательства
🔻 Вахта — не дешёвое решение. Но в условиях нестабильной загрузки она может покупать бизнесу то, что бывает важнее прямой экономии: скорость и гибкость.
Что делать заводу, если сегодня нужны 80 рабочих, завтра — 20, а послезавтра — восемь? И всё это в закрытом городе, куда сотрудника ещё нужно оформить и привезти.
🔻 Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы - о том, как в Новоуральске выстроили гибкую модель управления рабочим персоналом
За семь лет «Нейва» выросла из одного сборочно-сварочного цеха в завод полного цикла площадью 10 000 м² и штатом более 200 человек. Сегодня здесь работают два сборочно-сварочных цеха, два цеха малярки и погрузки.
Но у производства есть особенность: практически каждый заказ индивидуален. Поток заказов и чертежей КМД неравномерный — вслед за ним резко меняется и потребность в людях.
🔻 Типичная ситуация: утром заводу нужны 80 сотрудников, после обеда — 20, а на следующий день — восемь. Пока классический подбор или аутстаффинг проходят все этапы согласования, потребность может уже исчезнуть.
Так появилась задача научить штат «пульсировать» вместе с производством — быстро расширяться под пик загрузки и так же быстро сокращаться, когда объём работ падает.
🔻 Как устроили модель
Постоянный костяк команды сохранили — это «ядерный штат» завода. Переменную потребность стали закрывать с помощью:
— вахтовиков
— срочных трудовых договоров
— ГПХ на разовые работы
Одновременно HR-фокус сместился с постоянного поиска людей на удержание и создание возвратного кадрового резерва. С бывшими сотрудниками стараются не терять связь, чтобы при новой загрузке они могли быстро вернуться.
Ещё один приоритет — универсальность. В подборе делают ставку на специалистов, которые могут совмещать несколько операций: например, сборку, сварку и зачистку.
🔻 Где находят людей
Основные каналы — «Авито», hh.ru и рекомендации сотрудников. География поиска давно вышла за пределы Новоуральска: Свердловская область, Башкирия, Поволжье и соседние регионы.
И здесь особенно хорошо работает эффект цепочки.
Через «Авито» нашли одного квалифицированного сварщика — а через него вышли на целую бригаду, которую в итоге привезли за 370 км
По рекомендации одного из мастеров нашли его дядю — и через него собрали ещё одну бригаду из Артёмовского, в 115 км от завода.
🔻 Вахта — это не только найм
Чтобы модель заработала, пришлось отдельно перестраивать быт.
Для сотрудников сняли бюджетные квартиры и оборудовали их всем необходимым. На заводе увеличили количество душевых и объём баков для нагрева воды.
То есть вахта превратилась не просто в HR-инструмент, а в отдельную инфраструктуру.
🔻 Что получилось в цифрах
С января 2025-го по январь 2026 года:
— на вахтовиков пришлось 52% выработки по сварке и 81% по сборке;
— среди сварщиков завода вахтовики составляли 50%, среди сборщиков — 66%;
— средняя выработка за смену у вахтовиков и постоянных сотрудников оказалась сопоставимой;
— при этом отдельные вахтовики показывали результат до 2,5 раза выше, чем местные сотрудники.
Есть и цена гибкости: вахтовик обходится примерно на 49% дороже. В расходы входят ФОТ, дорога в один конец и аренда жилья на 4–6 человек.
🔻 Что в итоге получил бизнес
Главный плюс — возможность быстро управлять численностью под загрузку производства.
Завод получил нужную амплитуду и скорость реакции на заказ, а ещё — универсальных сотрудников, готовых работать с разными типами заказов.
Главный минус тоже существенный: по показателю «ФОТ в себестоимости продукции» предприятие заметно превысило среднеотраслевой уровень.
🔻 А зачем такая работа самим вахтовикам?
На заводе отдельно поговорили с сотрудниками. Среди главных аргументов они называли:
— в родных посёлках мало работы, а вахта даёт возможность хорошо зарабатывать
— короткий график позволяет сочетать интенсивную работу и полноценный отдых
— дорога занимает не больше одного дня
— есть нормальные бытовые условия
— работа идёт в помещении, а не на открытом воздухе и высоте
— завод чётко и вовремя выполняет свои обязательства
🔻 Вахта — не дешёвое решение. Но в условиях нестабильной загрузки она может покупать бизнесу то, что бывает важнее прямой экономии: скорость и гибкость.
👍1🔥1👏1
🔻Почему HR-директор должен уметь считать деньги и разбираться в бизнесе, а не только в людях?
Сегодня от HRD ждут не только экспертизы в подборе, развитии и корпоративной культуре. Чтобы влиять на управленческие решения, важно понимать экономику бизнеса и уметь показывать ценность HR-решений в цифрах.
🔻 В новой статье на The HRD эксперт HR-Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Лидия Егорова-Пакобер разбирает, почему HR важно мыслить как бизнес-партнер: считать стоимость процессов и потерь, оценивать эффект инициатив и объяснять руководству не только что нужно сделать, но и что компания получит в результате.
В материале - как посчитать стоимость внутренних конфликтов, избежать лишних расходов на HR-проекты и представить инициативу так, чтобы она была понятна бизнесу.
🔻 Главная мысль: когда HR связывает людей, процессы и цифры, он перестает быть исключительно поддерживающей функцией и становится полноценным участником управления бизнесом.
Подробнее на The HRD:
https://thehrd.ru/articles/pochemu-hr-direktor-dolzhen-umet-schitat-dengi-i-razbiratsya-v-biznese-a-ne-tolko-v-lyudyah/
Сегодня от HRD ждут не только экспертизы в подборе, развитии и корпоративной культуре. Чтобы влиять на управленческие решения, важно понимать экономику бизнеса и уметь показывать ценность HR-решений в цифрах.
🔻 В новой статье на The HRD эксперт HR-Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Лидия Егорова-Пакобер разбирает, почему HR важно мыслить как бизнес-партнер: считать стоимость процессов и потерь, оценивать эффект инициатив и объяснять руководству не только что нужно сделать, но и что компания получит в результате.
В материале - как посчитать стоимость внутренних конфликтов, избежать лишних расходов на HR-проекты и представить инициативу так, чтобы она была понятна бизнесу.
🔻 Главная мысль: когда HR связывает людей, процессы и цифры, он перестает быть исключительно поддерживающей функцией и становится полноценным участником управления бизнесом.
Подробнее на The HRD:
https://thehrd.ru/articles/pochemu-hr-direktor-dolzhen-umet-schitat-dengi-i-razbiratsya-v-biznese-a-ne-tolko-v-lyudyah/
👍2❤1🔥1👏1🤔1👀1
🔻ИИ в HR: от экспериментов к реальным бизнес-результатам
Как использовать ИИ в подборе, обучении, мотивации и кадровых процессах? Где он действительно экономит время и деньги, а где пока создает больше вопросов, чем пользы?
30 сентября в Москве пройдет конференция «ИИ в HR 2026» — площадка для тех, кто хочет не просто обсуждать возможности нейросетей, а увидеть реальные HR-кейсы и работающие инструменты.
В программе — 70+ практических кейсов, 70+ спикеров, 6 залов, мастер-классы, панельные дискуссии, работа в группах, выставка HR-решений и нетворкинг.
Среди спикеров — эксперты Яндекса, МегаФона, OZON, Т-Банка, Почты России, EKONIKA, Дикси, ГК «Самолет», HOFF, Иркутской нефтяной компании, Русклимата и других компаний.
🔻 ИИ для HRD — стратегия внедрения, экономика и эффективность
🔻 ИИ в рекрутменте — поиск, подбор и найм
🔻 ИИ в обучении и развитии — персонализированный контент и ИИ-помощники
🔻 ИИ в мотивации и удержании — аналитика, вовлеченность и прогнозирование рисков
🔻ИИ в КЭДО — автоматизация документов и кадровых процессов
Отдельный плюс — мастер-классы, где участники смогут собирать ИИ-инструменты прямо во время конференции: от помощника рекрутера до решений для HR-аналитики.
🔻30 сентября 2026 года
Москва, Бизнес.Техноград, ВДНХ
Программа и регистрация:
https://b-forums.ru/ai-hr
Как использовать ИИ в подборе, обучении, мотивации и кадровых процессах? Где он действительно экономит время и деньги, а где пока создает больше вопросов, чем пользы?
30 сентября в Москве пройдет конференция «ИИ в HR 2026» — площадка для тех, кто хочет не просто обсуждать возможности нейросетей, а увидеть реальные HR-кейсы и работающие инструменты.
В программе — 70+ практических кейсов, 70+ спикеров, 6 залов, мастер-классы, панельные дискуссии, работа в группах, выставка HR-решений и нетворкинг.
Среди спикеров — эксперты Яндекса, МегаФона, OZON, Т-Банка, Почты России, EKONIKA, Дикси, ГК «Самолет», HOFF, Иркутской нефтяной компании, Русклимата и других компаний.
🔻 ИИ для HRD — стратегия внедрения, экономика и эффективность
🔻 ИИ в рекрутменте — поиск, подбор и найм
🔻 ИИ в обучении и развитии — персонализированный контент и ИИ-помощники
🔻 ИИ в мотивации и удержании — аналитика, вовлеченность и прогнозирование рисков
🔻ИИ в КЭДО — автоматизация документов и кадровых процессов
Отдельный плюс — мастер-классы, где участники смогут собирать ИИ-инструменты прямо во время конференции: от помощника рекрутера до решений для HR-аналитики.
🔻30 сентября 2026 года
Москва, Бизнес.Техноград, ВДНХ
Программа и регистрация:
https://b-forums.ru/ai-hr
👍1🔥1👏1
🔻 Как компании сохранить доверие сотрудников в момент сокращений, скандалов и других кризисов — и почему внутренние коммуникации в такие периоды становятся частью репутации бренда?
Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», рассказала в ТИМТОК, что важно сделать в первые 72 часа кризиса и какие ошибки могут окончательно разрушить доверие команды.
Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», рассказала в ТИМТОК, что важно сделать в первые 72 часа кризиса и какие ошибки могут окончательно разрушить доверие команды.
⚡1❤1🔥1
Forwarded from ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
После скандала или массового сокращения руководство обычно думает о СМИ, клиентах и социальных сетях. Но главный репутационный риск находится внутри компании.
Сотрудники первыми видят разрыв между заявлениями и реальными действиями:
❤️ предупреждали ли людей заранее,
❤️ понятны ли критерии решений,
❤️ вышло ли руководство на разговор и выполнило ли обещания.
Письмо генерального директора, запись видеовстречи или фраза руководителя могут стать публичными за несколько минут. Поэтому внутреннее обращение нужно готовить так, будто его прочитают кандидаты, клиенты и журналисты.
Задача кризисного PR — не скрыть проблему
Негатив нельзя вытеснить позитивными публикациями. Важно быстро сообщить подтвержденные факты, снизить неопределенность, защитить людей и объяснить дальнейшие действия.
При сокращении сотрудники оценивают обоснованность решения, критерии и поддержку. Если кризис возник из-за нарушений или действий руководителей, объяснений недостаточно: нужны признание ответственности, проверка, защита пострадавших и изменение процессов.
❤️ Что сделать до первого заявления
Главная ошибка — писать пресс-релиз, пока внутри компании не собраны факты.
Сначала нужен кризисный штаб: руководство, HR, PR, юрист, внутренние коммуникации и представитель затронутого подразделения.
Необходимо определить:
⏺ что произошло и какие сведения подтверждены;
⏺ кого затрагивает ситуация;
⏺ что решено, а что еще проверяется;
⏺ какую поддержку компания действительно предоставит;
⏺ кто станет спикером и когда выйдет следующее обновление.
Первые 72 часа: алгоритм для HR
Первые часы — остановить информационный хаос.
❤️ Зафиксировать факты и подготовить единую позицию. Рекламные публикации лучше временно остановить: пост о «счастливой корпоративной жизни» в день сокращения может стать символом оторванности руководства.
Первые сутки — сначала люди, затем внешняя аудитория.
❤️ Сотрудники, которых затрагивает решение, должны узнать о нем раньше журналистов и клиентов. Общая рассылка не должна заменять личный разговор об увольнении.
❤️ Первое сообщение должно объяснить: что произошло, почему, кого и когда коснутся изменения, какую поддержку получат люди, где задать вопросы и когда появится новая информация.
Первые три дня — создать единый источник информации.
❤️ Нужны обновляемые ответы, канал для вопросов и встречи с руководителями. Особое внимание — линейным менеджерам: именно им придется работать с тревогой и злостью команды.
После заявления слова нужно подтвердить действиями. Увольняемым сотрудникам могут понадобиться выплаты, помощь с резюме и поиском работы, рекомендации и доступ к внутренним вакансиям.
❤️ Оставшейся команде необходимо объяснить новую структуру, нагрузку и приоритеты. Если людям просто передать функции уволенных коллег, кризис продолжится в виде выгорания и добровольных уходов.
Какие формулировки разрушают доверие
Не стоит
❤️ называть людей «избыточными ресурсами»,
❤️ перекладывать всю ответственность на рынок или технологии,
❤️ обещать, что сокращение точно станет последним,
❤️ требовать от увольняемых сохранять позитивный настрой.
❤️ Фраза «Это решение далось нам непросто» описывает переживания руководства, но ничего не говорит человеку о его будущем. Честнее назвать причину, масштаб изменений, сроки, выплаты, поддержку и дату следующего сообщения.
Для меня главный принцип прост: репутацию защищают не правильные слова сами по себе, а справедливая процедура и выполненные обещания.
Сокращение или скандал почти всегда наносят ущерб. Но второго кризиса — из-за молчания, высокомерия и несдержанных обещаний — можно избежать.
А что, на ваш взгляд, сильнее всего разрушает доверие сотрудников во время кризиса?❤️
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Пишет Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».
После скандала или массового сокращения руководство обычно думает о СМИ, клиентах и социальных сетях. Но главный репутационный риск находится внутри компании.
Сотрудники первыми видят разрыв между заявлениями и реальными действиями:
Письмо генерального директора, запись видеовстречи или фраза руководителя могут стать публичными за несколько минут. Поэтому внутреннее обращение нужно готовить так, будто его прочитают кандидаты, клиенты и журналисты.
Задача кризисного PR — не скрыть проблему
Негатив нельзя вытеснить позитивными публикациями. Важно быстро сообщить подтвержденные факты, снизить неопределенность, защитить людей и объяснить дальнейшие действия.
При сокращении сотрудники оценивают обоснованность решения, критерии и поддержку. Если кризис возник из-за нарушений или действий руководителей, объяснений недостаточно: нужны признание ответственности, проверка, защита пострадавших и изменение процессов.
Главная ошибка — писать пресс-релиз, пока внутри компании не собраны факты.
Сначала нужен кризисный штаб: руководство, HR, PR, юрист, внутренние коммуникации и представитель затронутого подразделения.
Необходимо определить:
Первые 72 часа: алгоритм для HR
Первые часы — остановить информационный хаос.
Первые сутки — сначала люди, затем внешняя аудитория.
Первые три дня — создать единый источник информации.
После заявления слова нужно подтвердить действиями. Увольняемым сотрудникам могут понадобиться выплаты, помощь с резюме и поиском работы, рекомендации и доступ к внутренним вакансиям.
Какие формулировки разрушают доверие
Не стоит
Для меня главный принцип прост: репутацию защищают не правильные слова сами по себе, а справедливая процедура и выполненные обещания.
Сокращение или скандал почти всегда наносят ущерб. Но второго кризиса — из-за молчания, высокомерия и несдержанных обещаний — можно избежать.
А что, на ваш взгляд, сильнее всего разрушает доверие сотрудников во время кризиса?
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1🔥1👏1
Рубрика: Экономика глазами HR
Средний менеджмент сокращают, а его работу перекладывают на оставшихся
🔻 За год российские компании сократили средний менеджмент на 4% против 1,4% годом ранее, и освободившиеся места в большинстве случаев не замещают. По исследованию Regroup (119 компаний из 11 отраслей), на этот уровень приходится 14,1% сотрудников.
Быстрее всего сокращения идут в финансовом секторе: там среднее звено уменьшилось на 2,8% при общем сокращении персонала на 2,3%. То есть руководители уходят быстрее рядовых сотрудников.
🔻 Сокращение обычно объясняют переходом на плоские структуры, где меньше уровней и решения принимаются быстрее. К нему подталкивают нехватка кадров и ИИ, который уже берёт на себя отчёты, контроль показателей и распределение задач. Убрать один управленческий уровень — это минус 15–30% административных расходов.
🔻 Но у среднего менеджмента есть функция, которую плоская структура не отменяет. Средний менеджер переводит стратегию в ежедневную работу линейного персонала: любое изменение — новый регламент, система оценки или инструмент — доходит до сотрудников через него.
Когда этот слой прореживают, а обязанности ушедших распределяют между оставшимися, пропускная способность для изменений падает, даже если на бумаге структура стала эффективнее.
🔻 Сам Regroup отмечает, что бизнес не столько режет этот уровень, сколько меняет его роль: время на обучение оставшихся руководителей выросло с 23,9 до 36,7 часа в год.
На них ложится и больше подчинённых, и больше учёбы — при том, что среднее звено уже называют одним из главных источников выгорания из-за операционного перегруза.
🔻 Практический вывод
Прежде чем убирать управленческий уровень, стоит посчитать не только экономию, но и ёмкость: останется ли у руководителей время и силы проводить через себя те изменения, ради которых затевается уплощение.
И проверить, не ложится ли дополнительная нагрузка на людей, которые уже ближе всех к выгоранию.
При плоской структуре решения принимаются быстрее только там, где остаётся кому их внедрять.
Средний менеджмент сокращают, а его работу перекладывают на оставшихся
🔻 За год российские компании сократили средний менеджмент на 4% против 1,4% годом ранее, и освободившиеся места в большинстве случаев не замещают. По исследованию Regroup (119 компаний из 11 отраслей), на этот уровень приходится 14,1% сотрудников.
Быстрее всего сокращения идут в финансовом секторе: там среднее звено уменьшилось на 2,8% при общем сокращении персонала на 2,3%. То есть руководители уходят быстрее рядовых сотрудников.
🔻 Сокращение обычно объясняют переходом на плоские структуры, где меньше уровней и решения принимаются быстрее. К нему подталкивают нехватка кадров и ИИ, который уже берёт на себя отчёты, контроль показателей и распределение задач. Убрать один управленческий уровень — это минус 15–30% административных расходов.
🔻 Но у среднего менеджмента есть функция, которую плоская структура не отменяет. Средний менеджер переводит стратегию в ежедневную работу линейного персонала: любое изменение — новый регламент, система оценки или инструмент — доходит до сотрудников через него.
Когда этот слой прореживают, а обязанности ушедших распределяют между оставшимися, пропускная способность для изменений падает, даже если на бумаге структура стала эффективнее.
🔻 Сам Regroup отмечает, что бизнес не столько режет этот уровень, сколько меняет его роль: время на обучение оставшихся руководителей выросло с 23,9 до 36,7 часа в год.
На них ложится и больше подчинённых, и больше учёбы — при том, что среднее звено уже называют одним из главных источников выгорания из-за операционного перегруза.
🔻 Практический вывод
Прежде чем убирать управленческий уровень, стоит посчитать не только экономию, но и ёмкость: останется ли у руководителей время и силы проводить через себя те изменения, ради которых затевается уплощение.
И проверить, не ложится ли дополнительная нагрузка на людей, которые уже ближе всех к выгоранию.
При плоской структуре решения принимаются быстрее только там, где остаётся кому их внедрять.
🔥1👏1