Продающее описание вакансии сервисы подбора собирают за минуты, и привлекательность вакансии стала общедоступной. Усталость от одинаковых, собранных нейросетью текстов растёт у соискателей и работодателей: описание перестаёт что-либо сообщать о конкретной компании, одинаково гладко выглядят все.
Ценность смещается к достоверности — к тому, насколько описание совпадает с происходящим на месте в первые недели.
Та же закономерность заметна на потребительских рынках. Товар с рейтингом 4,2–4,7 выбирают чаще, чем с 4,7–5,0. Безупречная оценка читается как неправдоподобная. 82% покупателей перед решением специально ищут отрицательные отзывы, а их наличие удерживает на странице дольше и повышает вероятность покупки.
Цена расхождения поддаётся подсчёту. В первые три месяца компанию покидают от четверти до трети новичков, и решение складывается уже в первые недели, при столкновении с реальностью. Точные ожидания вместе со структурной адаптацией снизили текучесть новичков с 35% до 12% в одном из розничных кейсов, при сокращении срока выхода на продуктивность почти вдвое.
https://hrasc.ru/presscenter/news/3v803nfnm1-pochemu-v-naime-dostovernost-stala-tseni
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6⚡1👍1👏1
Технологические перестройки рынка труда уничтожают одни группы профессий, сохраняют другие, создают третьи — но ни одна не уничтожила спрос на труд целиком. Внедрение ИИ воспроизводит эту закономерность.
Общее число рабочих мест восстанавливается за счёт новых профессий. Попадёт ли в них уволенный работник, зависит от возможности применения его навыков в смежных профессиях.
История даёт два сценария:
Распространяется ли этот механизм на интеллектуальный труд — открытый вопрос. Аджемоглу и Рестрепо отвечают аналогией с тягловой лошадью: вытесненная двигателем, она имела единственное применение, тогда как человек получает преимущество в более сложных задачах, и, пока такие задачи создаются, спрос на труд восстанавливается. По их расчётам, за последние 40 лет автоматизация в среднем вытесняла работников быстрее, чем появлялись новые занятия. Правило держится, но его действие в нынешнем переходе остаётся эмпирическим вопросом; гарантии нет.
Данные 2025–2026 годов общей потери рабочих мест не показывают. Йельская бюджетная лаборатория не фиксирует общеэкономического вытеснения. Сам ИИ в публичной риторике звучит громче, чем в цифрах: по опросу Harvard Business Review, руководители всё чаще объясняют сокращения ожиданиями от ИИ, а не его уже достигнутыми результатами.
Структура спроса на труд при этом всё-таки меняется, и яснее всего это видно в компаниях, собранных на ИИ с нуля: ключевой показатель там — выручка на сотрудника. Штат остаётся небольшим, зарплаты —высокими. Нанимают универсалов с обязательным владением ИИ и проверяют кандидата вопросом, не сделает ли его работу следующая версия модели. Та же логика приходит в действующие компании: новые ставки открывают только там, где задачу нельзя передать ИИ. Малочисленность — обычно фаза перед масштабированием, и сама модель сложилась в IT-компаниях и продуктовых стартапах. На производство, розницу и физические услуги она не переносится.
https://hrasc.ru/presscenter/news/ej7pbc8vx1-ii-i-rinok-truda-chto-menyaetsya-v-struk
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤2⚡1👍1
Forwarded from ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.
Когда назначение лучшего специалиста в руководители не срабатывает, обычно говорят: человек оказался не готов к управленческой роли. Это правда, но не вся.
Исследование NBER на данных 214 компаний фиксирует устойчивый паттерн: компании последовательно выбирают для повышения лучших исполнителей, а не лучших потенциальных руководителей — и оценивают это как дорогостоящее решение. Ошибка при назначении — это ещё полбеды.
Настоящая проблема в том, что обратного пути нет.
Снять человека с управленческой позиции обратно в экспертную культурно невозможно. Это воспринимается как понижение — самим человеком, командой, рынком. Поэтому ошибочное назначение держат годами: платят дважды — за некачественное управление и за то, что сильный эксперт больше не занимается тем, в чём был хорош.
Второй вопрос, который задают редко: а человек сам хотел управлять людьми, или хотел расти в деньгах? В большинстве российских компаний экспертная карьера финансово тупиковая. Руководить — единственный способ получать больше.
Специалист идёт в управление не потому что ему интересна эта работа, а потому что других вариантов нет.
Компании с двумя параллельными карьерными треками — управленческим и экспертным — фиксируют удержание специалистов на 37% выше. Большинство российских компаний такого выбора не предлагает.
Вопрос не в том, как лучше готовить к управленческой роли. Вопрос в том, есть ли в компании альтернативный путь для тех, кто хочет расти, но не хочет управлять.
〰️ Как выстроить экспертный трек?
Компании, которые решают эту проблему, выстраивают параллельный карьерный трек: свою градацию — от специалиста до главного эксперта или внутреннего советника — с сопоставимой компенсацией на каждом уровне.
Три вещи, без которых это не работает:
⏺ Выровнять зарплатные вилки. Если управленческий уровень Х платит больше, чем экспертный уровень Х, выбор фиктивен. Одна из наиболее распространённых ошибок — вознаграждать руководителей больше, чем экспертов, по умолчанию. Компенсация должна отражать ценность вклада, а не количество прямых подчинённых.
⏺ Прописать, что означает рост в экспертном треке: какие задачи, какой масштаб влияния, какие компетенции на каждом уровне. Без этого трек существует на бумаге. Нужна понятная матрица: что делает специалист уровня Х, что — уровня Х+1. Не набор расплывчатых ожиданий, а конкретные индикаторы.
⏺ Дать экспертам видимость. Публично называть лучших внутри компании, дать им статус, возможность представлять компанию профессиональному сообществу.
Экспертный трек не работает, если он культурно воспринимается как утешительный приз для тех, кто не стал руководителем.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.
Когда назначение лучшего специалиста в руководители не срабатывает, обычно говорят: человек оказался не готов к управленческой роли. Это правда, но не вся.
Исследование NBER на данных 214 компаний фиксирует устойчивый паттерн: компании последовательно выбирают для повышения лучших исполнителей, а не лучших потенциальных руководителей — и оценивают это как дорогостоящее решение. Ошибка при назначении — это ещё полбеды.
Настоящая проблема в том, что обратного пути нет.
Снять человека с управленческой позиции обратно в экспертную культурно невозможно. Это воспринимается как понижение — самим человеком, командой, рынком. Поэтому ошибочное назначение держат годами: платят дважды — за некачественное управление и за то, что сильный эксперт больше не занимается тем, в чём был хорош.
Второй вопрос, который задают редко: а человек сам хотел управлять людьми, или хотел расти в деньгах? В большинстве российских компаний экспертная карьера финансово тупиковая. Руководить — единственный способ получать больше.
Специалист идёт в управление не потому что ему интересна эта работа, а потому что других вариантов нет.
Компании с двумя параллельными карьерными треками — управленческим и экспертным — фиксируют удержание специалистов на 37% выше. Большинство российских компаний такого выбора не предлагает.
Вопрос не в том, как лучше готовить к управленческой роли. Вопрос в том, есть ли в компании альтернативный путь для тех, кто хочет расти, но не хочет управлять.
Компании, которые решают эту проблему, выстраивают параллельный карьерный трек: свою градацию — от специалиста до главного эксперта или внутреннего советника — с сопоставимой компенсацией на каждом уровне.
Три вещи, без которых это не работает:
Экспертный трек не работает, если он культурно воспринимается как утешительный приз для тех, кто не стал руководителем.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤1👍1
📈 Экономика глазами HR
Лейла Бабаева, директор по персоналу кондитерской фабрики «ПОБЕДА», — о том, как производство отвечает на ключевые экономические тренды.
В России проектируется 150 новых машиностроительных проектов.
По данным отраслевого обзора INFOline, в 2026 году в стране реализуются и проектируются 150 новых машиностроительных проектов с горизонтом ввода до 2030 года. Новые мощности создаются в энергетическом, транспортном и высокотехнологичном машиностроении — направлениях, связанных с технологическим суверенитетом и импортозамещением. Отрасль уже работает в условиях кадрового дефицита, а главным фактором роста производительности названа автоматизация.
💬 «Меня эта новость не тревожит. В Егорьевском районе Подмосковья, где работают два наших предприятия и строится третье, на 100 тысяч жителей приходится 20 крупных промышленных производств. К такой плотности конкуренции за людей мы готовились последние 10 лет. Стратегия сместилась с привлечения на удержание: программы адаптации и обучения на испытательном сроке выстроены, корпоративная культура и условия труда конкурентны для района. На днях актуализировали “Положение о наставничестве” — дополнили систему мотивации наставников, которые обучают и удерживают производственный персонал внутри компании», — комментирует Лейла Бабаева.
Продажи шоколада падают второй год, спрос смещается в мармелад и зефир.
По данным отраслевой статистики WorldFood Moscow, за 2025 год производство кондитерских изделий сократилось на 1,2% — с 4,324 до 4,272 млн тонн. Себестоимость шоколада выросла не менее чем на 25% с начала года, средняя розничная цена достигла 1482,9 ₽/кг (+31% г/г). На этом фоне потребитель смещается в доступные категории: продажи мармелада выросли на 12%, зефира — на 9%; продажи шоколадных конфет снизились на 3%, плиток и батончиков — на 8%.
💬 «Линии под мармелад мы закупили заранее. Тенденцию ощутили давно, ассортимент закрывает спрос. Сейчас наша задача — переквалификация людей. По каждому сотруднику в 1С:ЗУП ведётся карта компетенций: каким оборудованием владеет, какой следующий вид техники в плане обучения. Если человек работает на одной линии, наставник готовит его к работе на другой. Это страховка: при смене ассортимента производства сотрудника можно перевести без простоя. Подход начал формироваться в декабре 2021 года, когда фабрика вошла в национальный проект «Производительность труда». За 3 года производительность выросла на 30% — план перевыполнили на полгода раньше срока. Сейчас процесс систематизирован: Служба управления персоналом ведёт карту компетенции, контролирует планы обучения, фиксирует уровень квалификации каждого», — заключает Лейла Бабаева.
Лейла Бабаева, директор по персоналу кондитерской фабрики «ПОБЕДА», — о том, как производство отвечает на ключевые экономические тренды.
В России проектируется 150 новых машиностроительных проектов.
По данным отраслевого обзора INFOline, в 2026 году в стране реализуются и проектируются 150 новых машиностроительных проектов с горизонтом ввода до 2030 года. Новые мощности создаются в энергетическом, транспортном и высокотехнологичном машиностроении — направлениях, связанных с технологическим суверенитетом и импортозамещением. Отрасль уже работает в условиях кадрового дефицита, а главным фактором роста производительности названа автоматизация.
Продажи шоколада падают второй год, спрос смещается в мармелад и зефир.
По данным отраслевой статистики WorldFood Moscow, за 2025 год производство кондитерских изделий сократилось на 1,2% — с 4,324 до 4,272 млн тонн. Себестоимость шоколада выросла не менее чем на 25% с начала года, средняя розничная цена достигла 1482,9 ₽/кг (+31% г/г). На этом фоне потребитель смещается в доступные категории: продажи мармелада выросли на 12%, зефира — на 9%; продажи шоколадных конфет снизились на 3%, плиток и батончиков — на 8%.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9👍5
Июнь стал месяцем активных кадровых ротаций: компании обновляют маркетинговые и digital-команды, создают новые роли под задачи роста. На фоне внутренних реорганизаций и корректировки бизнес-стратегий часть топ-менеджеров покинули свои посты.
Самые заметные назначения месяца:
Основным итогом июня стала перестройка структуры управления: компании объединяют разрозненные направления в единые блоки, создают кросс-функциональные роли и выводят на первый план гибридные компетенции — на стыке маркетинга, продукта и данных.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
50+ как ответ на кадровый дефицит: кейс T2
Светлана Макарова, директор по персоналу дистанционного сервиса T2 о том, как демографический сдвиг заставил перестроить логику массового найма.
Когда привычная воронка найма перестала давать результат, первая мысль была простой: что-то сломалось технически. Но довольно быстро стало понятно: дело не в платформе. Закончилась аудитория, под которую годами выстраивалась модель массового рекрутинга.
За последние 13 лет численность молодёжи 20–25 лет сократилась в 1,7 раза. При этом 72% соискателей 40+ сталкиваются с эйджизмом при найме, а 51% кандидатов до 25 лет отмечают предвзятое отношение к себе.
У T2 — 48,9 млн клиентов, присутствие в 70 регионах и четыре контактных центра численностью 2500 человек: в Саранске, Челябинске, Иркутске и Ростове-на-Дону. Дефицит компания почувствовала раньше многих: откликов на вакансии стало заметно меньше.
Решением стало расширение воронки. В людях старшего возраста увидели аудиторию с большим опытом, которую массовый рекрутинг раньше часто просто игнорировал. Так появился проект «Алмазики T2» — целенаправленная работа с кандидатами 50+ для контактных центров компании.
Перед командой стояли три задачи:
✔ Расширить воронку массового найма
✔ Снять внутренние барьеры, влияющие на стратегию подбора
✔ Сохранить эффективность без роста стоимости найма
Была и стратегическая цель: изменить отношение рынка к людям старшего возраста — в логике HR-бренда T2 «Меняем правила» и «Ценим каждого».
➡ Первым шагом стала внутренняя сессия со всеми командами. Пока компания не снимет собственные блоки, устойчивого результата не будет.
Типовые представления о кандидатах 50+ разобрали по одному. Желание делиться знаниями — сильная сторона для сервиса. Разговорчивость — преимущество для работы на линии. Потребность быть полезными — прямое попадание в суть клиентской поддержки.
➡ Затем работа пошла по всем направлениям.
Аудиторию 50+ нельзя искать там же, где студентов: реклама в электричках и на квитанциях ЖКХ сработала лучше, чем HeadHunter. Реферальную программу расширили на родственников и знакомых: для старшей аудитории доверие к работодателю часто формируется через личную рекомендацию.
Запустили курс «Руки прочь от мыши» — про горячие клавиши и приёмы быстрой работы. Интересно, что молодые специалисты тоже начали брать из него новое.
Для молодых руководителей, у которых в командах появились сотрудники 50+, провели отдельный тренинг по управлению разными поколениями.
➡ Пересобрали и льготы.
Сделали их гибкими и удобными для каждой категории персонала. Помимо стандартного ДМС сотрудники теперь могут выбирать: медицинские чек-апы, обследования здоровья сердца и гормонального фона, дополнительные оплачиваемые выходные на семейные события — то, что особенно актуально для старшей аудитории. Для родителей — компенсация детского лагеря и оплата спорта.
❗ Результат: до запуска проекта представителей категории 50+ в дистанционном сервисе не было. После первого года работы их стало 128, сейчас — больше 150. Самому взрослому — 74 года. Отток в этой группе — 3%.
А ещё один из сотрудников, чемпион Саранска по шахматам, предложил провести внутренний турнир. Он его выиграл — и начал обучать всех желающих.
После появления «алмазиков» компания увидела собственную систему с другой стороны. Взрослые сотрудники высоко оценили то, что T2 уже делала для всех. А через их взгляд команда по-новому увидела ценность решений, которые раньше казались само собой разумеющимися.
Возрастное разнообразие оказалось не социальной инициативой, а реальным кадровым ресурсом.
Светлана Макарова, директор по персоналу дистанционного сервиса T2 о том, как демографический сдвиг заставил перестроить логику массового найма.
Когда привычная воронка найма перестала давать результат, первая мысль была простой: что-то сломалось технически. Но довольно быстро стало понятно: дело не в платформе. Закончилась аудитория, под которую годами выстраивалась модель массового рекрутинга.
За последние 13 лет численность молодёжи 20–25 лет сократилась в 1,7 раза. При этом 72% соискателей 40+ сталкиваются с эйджизмом при найме, а 51% кандидатов до 25 лет отмечают предвзятое отношение к себе.
У T2 — 48,9 млн клиентов, присутствие в 70 регионах и четыре контактных центра численностью 2500 человек: в Саранске, Челябинске, Иркутске и Ростове-на-Дону. Дефицит компания почувствовала раньше многих: откликов на вакансии стало заметно меньше.
Решением стало расширение воронки. В людях старшего возраста увидели аудиторию с большим опытом, которую массовый рекрутинг раньше часто просто игнорировал. Так появился проект «Алмазики T2» — целенаправленная работа с кандидатами 50+ для контактных центров компании.
Перед командой стояли три задачи:
Была и стратегическая цель: изменить отношение рынка к людям старшего возраста — в логике HR-бренда T2 «Меняем правила» и «Ценим каждого».
Типовые представления о кандидатах 50+ разобрали по одному. Желание делиться знаниями — сильная сторона для сервиса. Разговорчивость — преимущество для работы на линии. Потребность быть полезными — прямое попадание в суть клиентской поддержки.
Аудиторию 50+ нельзя искать там же, где студентов: реклама в электричках и на квитанциях ЖКХ сработала лучше, чем HeadHunter. Реферальную программу расширили на родственников и знакомых: для старшей аудитории доверие к работодателю часто формируется через личную рекомендацию.
Запустили курс «Руки прочь от мыши» — про горячие клавиши и приёмы быстрой работы. Интересно, что молодые специалисты тоже начали брать из него новое.
Для молодых руководителей, у которых в командах появились сотрудники 50+, провели отдельный тренинг по управлению разными поколениями.
Сделали их гибкими и удобными для каждой категории персонала. Помимо стандартного ДМС сотрудники теперь могут выбирать: медицинские чек-апы, обследования здоровья сердца и гормонального фона, дополнительные оплачиваемые выходные на семейные события — то, что особенно актуально для старшей аудитории. Для родителей — компенсация детского лагеря и оплата спорта.
А ещё один из сотрудников, чемпион Саранска по шахматам, предложил провести внутренний турнир. Он его выиграл — и начал обучать всех желающих.
После появления «алмазиков» компания увидела собственную систему с другой стороны. Взрослые сотрудники высоко оценили то, что T2 уже делала для всех. А через их взгляд команда по-новому увидела ценность решений, которые раньше казались само собой разумеющимися.
Возрастное разнообразие оказалось не социальной инициативой, а реальным кадровым ресурсом.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍2👏2
В Москве подвели итоги премии «Инфрарос-2026» в области городского и инфраструктурного развития.
Награду получили более 40 организаций — компании и проекты, которые развивают городскую среду, цифровые сервисы и инфраструктуру для жизни. Среди лауреатов — ДОМ.РФ, Правительство Москвы, ГК «Галс-Девелопмент», S.Holding, АНО ДПО «Орбита» совместно с администрацией Алупки, «ТехноКРТ», АНО «Энергия развития», «Солнце Москвы», «Мосгортранс», VESNA и коммуникационное агентство «ДБО».
По итогам премии эксперты выделили три заметных тренда.
➡️ Первый — цифровизация вместо привычного «бетона». Городские сервисы становятся инструментом диалога между властью, бизнесом и жителями.
➡️ Второй — комплексный подход вместо точечных решений. Инфраструктура всё чаще создаётся как экосистема, где вместе работают строительство, ИТ, урбанистика, сервисы и управление.
➡️ Третий — баланс истории и технологий. Современная городская среда должна не только быть удобной, но и сохранять культурную идентичность территорий.
Для HR-сообщества это тоже важный сигнал: за каждым инфраструктурным проектом стоят команды, управленческие решения, кадровый резерв, новые компетенции и способность бизнеса работать в партнёрстве с государством и городом.
Современная инфраструктура — это не только здания, дороги и сервисы. Это люди, которые создают среду для жизни.
Награду получили более 40 организаций — компании и проекты, которые развивают городскую среду, цифровые сервисы и инфраструктуру для жизни. Среди лауреатов — ДОМ.РФ, Правительство Москвы, ГК «Галс-Девелопмент», S.Holding, АНО ДПО «Орбита» совместно с администрацией Алупки, «ТехноКРТ», АНО «Энергия развития», «Солнце Москвы», «Мосгортранс», VESNA и коммуникационное агентство «ДБО».
По итогам премии эксперты выделили три заметных тренда.
➡️ Первый — цифровизация вместо привычного «бетона». Городские сервисы становятся инструментом диалога между властью, бизнесом и жителями.
➡️ Второй — комплексный подход вместо точечных решений. Инфраструктура всё чаще создаётся как экосистема, где вместе работают строительство, ИТ, урбанистика, сервисы и управление.
➡️ Третий — баланс истории и технологий. Современная городская среда должна не только быть удобной, но и сохранять культурную идентичность территорий.
Для HR-сообщества это тоже важный сигнал: за каждым инфраструктурным проектом стоят команды, управленческие решения, кадровый резерв, новые компетенции и способность бизнеса работать в партнёрстве с государством и городом.
Современная инфраструктура — это не только здания, дороги и сервисы. Это люди, которые создают среду для жизни.
❤1👍1🔥1
Forwarded from ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Ритеш Дайал, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области глобального рекрутинга и Executive Search.
Компания нанимает агентство Executive Search и ждёт списка кандидатов. Логика понятная: мы описали позицию, теперь ваша очередь работать. Но качество поиска определяется не тем, насколько хорошо агентство знает рынок.
Наиболее распространённая ошибка при найме топ-менеджеров — отсутствие чёткого определения измеримых результатов и некомпромиссных культурных требований на старте. Это ведёт к широким, неэффективным поискам и в итоге к людям, которые технически соответствуют описанию, но не приносят ожидаемого стратегического эффекта.
Расплывчатый бриф даёт технически правильных кандидатов — с нужным опытом, нужной отраслью, нужным уровнем дохода. Но не тех.
❗️ Найм топ-менеджеров проваливается из-за несовпадения ожиданий и слабого культурного соответствия, не из-за недостатка технической компетентности.
Это обнаруживается не на финальном интервью, а через год после выхода человека, когда становится понятно, что он решает не ту задачу, которая на самом деле стояла.
Хороший поиск начинается не с карты рынка, а с другого разговора:
➖ Что компания не смогла сделать без этого человека последние два года?
➖ Какие решения откладывались?
➖ Какие конфликты не разрешались?
Ответы на эти вопросы формируют не должностную инструкцию, а профиль задачи. Именно под него ищут — и именно это имеет значение при разговоре с кандидатом, который о смене работы пока не думает.
До 80% кандидатов уровня топ-менеджера находятся вне открытого рынка труда. Если поиск настроен только на тех, кто ищет сам — он структурно не достигает нужных людей.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Пишет Ритеш Дайал, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области глобального рекрутинга и Executive Search.
Компания нанимает агентство Executive Search и ждёт списка кандидатов. Логика понятная: мы описали позицию, теперь ваша очередь работать. Но качество поиска определяется не тем, насколько хорошо агентство знает рынок.
Наиболее распространённая ошибка при найме топ-менеджеров — отсутствие чёткого определения измеримых результатов и некомпромиссных культурных требований на старте. Это ведёт к широким, неэффективным поискам и в итоге к людям, которые технически соответствуют описанию, но не приносят ожидаемого стратегического эффекта.
Расплывчатый бриф даёт технически правильных кандидатов — с нужным опытом, нужной отраслью, нужным уровнем дохода. Но не тех.
Это обнаруживается не на финальном интервью, а через год после выхода человека, когда становится понятно, что он решает не ту задачу, которая на самом деле стояла.
Хороший поиск начинается не с карты рынка, а с другого разговора:
Ответы на эти вопросы формируют не должностную инструкцию, а профиль задачи. Именно под него ищут — и именно это имеет значение при разговоре с кандидатом, который о смене работы пока не думает.
До 80% кандидатов уровня топ-менеджера находятся вне открытого рынка труда. Если поиск настроен только на тех, кто ищет сам — он структурно не достигает нужных людей.
#блоги
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡1❤1👍1👏1🤔1
Рынок труда, разъяснения ведомств, меры поддержки работодателей, инициативы и принятые законы — в зеркале российских СМИ.
Рынок труда: цифры и тренды
Законодательство: инициативы
Законодательство: принятые законы
Разъяснения Ведомств и практика
Меры поддержки
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3👏3❤2
«Янг Групп» 10 лет изучает поведение людей на стыке антропологии, поведенческой экономики и социальных наук.
Компании как социальные системы и их влияние на продуктивность, выручку и управляемость бизнеса.
HR-функция застревает в операционной деятельности и не обладает достаточным влиянием, чтобы поддержать бизнес на пути к устойчивости.
Исследователи ищут союзников, чтобы подтвердить её или опровергнуть.
Участники ответят на вопросы о том, как HR-лидеры видят компанию и роль HR в 2035 году, какие изменения ждут бизнес и что мешает двигаться к этому будущему.
Заполнение анкеты займет не более 15–20 минут. Ответы конфиденциальны. Результаты — в открытом отчёте и на HR-конференциях. Участники получат ранний доступ к отчёту и чек-лист по оценке поддержки сотрудников с детьми.
https://forms.yandex.ru/cloud/69fc70d690fa7b472c752d0e
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥3❤2
🔐 Персональные данные в HR: новые требования, штрафы и проверки
HR - эксперт Роман Орехов — о законодательных изменениях в сфере персональных данных и главных зонах регуляторного риска для компаний.
⚠️ Что изменилось в 2025–2026 годах?
Законодательные изменения напрямую затронули кадровую функцию:
— штрафы за повторные утечки могут достигать 3% годовой выручки компании
— статья 272.1 УК РФ установила уголовную ответственность для должностных лиц, включая HRD, IT-директоров и специалистов, работающих с персональными данными
— Роскомнадзор начал автоматически анализировать корпоративные сайты.\
HR работает с персональными данными практически на каждом этапе: найм, оформление ДМС, зарплатные проекты, медосмотры. Поэтому кадровая функция оказывается в зоне повышенного внимания регуляторов.
📄 1. Согласия на обработку персональных данных
С 1 сентября 2025 года согласие нельзя включать в трудовой договор — под каждую цель требуется отдельный документ.
Например, для передачи данных:
🏦 в банк
🩺 в страховую компанию
🏛 в Социальный фонд —
нужны три разные формы согласия
Многие компании до сих пор не обновили документы, и Роскомнадзор фиксирует это нарушение при проверках.
🖥 2. Инфраструктура и хранение данных
С 1 июля 2025 года хранить персональные данные сотрудников на серверах за пределами России запрещено.
Системы и облачные платформы с зарубежной инфраструктурой могут не соответствовать этому требованию.
При этом нарушение может быть выявлено автоматически — без визита инспектора, с помощью анализа интернет-трафика корпоративного сайта.
🤝 3. Работа с подрядчиками
В январе 2026 года Верховный Суд РФ подтвердил: оператор персональных данных несёт ответственность, даже если утечка произошла по вине подрядчика.
Первые дела по новым составам показывают штрафы в размере 7–9 млн рублей за один эпизод.
🚨 Мораторий на плановые проверки здесь не спасает: он не распространяется на проверки, которые проводятся по жалобам.
📌 Что важно сделать компаниям уже сейчас?
Большинство действующих регламентов по работе с персональными данными требует пересмотра.
Особое внимание стоит уделить:
✅ формам согласий
✅ местам хранения данных
✅ договорам с подрядчиками
✅ внутренним регламентам и зонам ответственности
📎 Полная версия материала с таблицами штрафов, перечнем приоритетных мер и условиями снижения штрафа на сайте: https://hrasc.ru/newsandarticles
HR - эксперт Роман Орехов — о законодательных изменениях в сфере персональных данных и главных зонах регуляторного риска для компаний.
⚠️ Что изменилось в 2025–2026 годах?
Законодательные изменения напрямую затронули кадровую функцию:
— штрафы за повторные утечки могут достигать 3% годовой выручки компании
— статья 272.1 УК РФ установила уголовную ответственность для должностных лиц, включая HRD, IT-директоров и специалистов, работающих с персональными данными
— Роскомнадзор начал автоматически анализировать корпоративные сайты.\
HR работает с персональными данными практически на каждом этапе: найм, оформление ДМС, зарплатные проекты, медосмотры. Поэтому кадровая функция оказывается в зоне повышенного внимания регуляторов.
📄 1. Согласия на обработку персональных данных
С 1 сентября 2025 года согласие нельзя включать в трудовой договор — под каждую цель требуется отдельный документ.
Например, для передачи данных:
🏦 в банк
🩺 в страховую компанию
🏛 в Социальный фонд —
нужны три разные формы согласия
Многие компании до сих пор не обновили документы, и Роскомнадзор фиксирует это нарушение при проверках.
🖥 2. Инфраструктура и хранение данных
С 1 июля 2025 года хранить персональные данные сотрудников на серверах за пределами России запрещено.
Системы и облачные платформы с зарубежной инфраструктурой могут не соответствовать этому требованию.
При этом нарушение может быть выявлено автоматически — без визита инспектора, с помощью анализа интернет-трафика корпоративного сайта.
🤝 3. Работа с подрядчиками
В январе 2026 года Верховный Суд РФ подтвердил: оператор персональных данных несёт ответственность, даже если утечка произошла по вине подрядчика.
Первые дела по новым составам показывают штрафы в размере 7–9 млн рублей за один эпизод.
🚨 Мораторий на плановые проверки здесь не спасает: он не распространяется на проверки, которые проводятся по жалобам.
📌 Что важно сделать компаниям уже сейчас?
Большинство действующих регламентов по работе с персональными данными требует пересмотра.
Особое внимание стоит уделить:
✅ формам согласий
✅ местам хранения данных
✅ договорам с подрядчиками
✅ внутренним регламентам и зонам ответственности
📎 Полная версия материала с таблицами штрафов, перечнем приоритетных мер и условиями снижения штрафа на сайте: https://hrasc.ru/newsandarticles
👍2👏1
📂 Рубрика «Кейсы»
HR как инструмент бизнес-стратегии
Наталья Овчинникова, заместитель директора по персоналу Технониколь, — о том, как выстроить прочную связь между целями бизнеса и HR-функцией.
В определённый момент стало очевидно: бизнес-цели компании всегда «упираются» в людей, но HR при этом нередко остаётся в роли операционного кадрового подразделения.
Проблема не в компетенциях команды, а в позиционировании функции.
💡 HR-стратегия должна быть инструментом реализации бизнес-стратегии.
🔄 Трансформация HR-функции
Мы начали трансформацию, чтобы вывести HR на уровень полноценного бизнес-партнёра — подразделения, которое отвечает за ключевые показатели компании наравне с производственными функциями.
Для этого потребовалось пересмотреть:
🔹 архитектуру процессов
🔹 качество и доступность данных
🔹 задачи HR-подразделения
🔹 роль HR в достижении целей бизнеса
🎯 От бизнес-целей — к HR-процессам
Первым шагом стало генеральное целеполагание.
Мы взяли четыре ключевые цели компании и для каждой выстроили цепочку:
бизнес-цель → HR-задача → HR-процесс
1️⃣ Производительность труда
Развитие навыков через TWI и лидерские программы
2️⃣ Технологический суверенитет
Развитие IT-компетенций всего персонала
3️⃣ Лидерство в издержках
Повышение эффективности самой HR-функции
4️⃣ Бренд № 1 в отрасли
Развитие HR-бренда как измеримого актива
📌 Результат такого подхода виден по распределению проектов между стратегическими инициативами.
Повышение зрелости кадровых процессов, корпоративный университет и автоматизация поддерживают сразу несколько направлений. HR-функция становится сетевой опорой бизнес-стратегии.
📊 С какой точки мы начали
Параллельно мы оценили текущее состояние HR-функции:
— зрелость HR-процессов — 1,89 из 5;
— зрелость HR-tech — 1,85 из 5.
На старте у нас не было единой централизованной базы данных. Подбор и управление компетенциями не были автоматизированы, часть информации хранилась в Excel.
Аналитика по адаптации, оценке и обучению оставалась разрозненной.
⚠️ Автоматизировать хаос невозможно.
Поэтому трансформация строится на четырёх принципах.
🧩 Четыре принципа трансформации
📋 Стандартизация
Все подразделения работают в рамках единых регламентированных процессов.
💻 Цифровизация
Отказ от Excel и бумажных носителей в ключевых HR-процессах.
🪟 Единое окно
Одна точка входа для всех HR-сервисов вместо множества систем и контактов.
📈 Data-driven подход
Решения принимаются на основе данных единой HR-аналитики.
🗺 Дорожная карта до 2030 года
2025 год
✅ утверждение HR-стратегии
✅ стандартизация и автоматизация найма
✅ старт корпоративного КЭДО
✅ запуск платформы обучения
✅ развитие HR-бренда
2026 год
🔹 внедрение системы управления карьерой
🔹 развитие карьерных треков и кадрового резерва
🔹 развитие C&B и нематериальной мотивации
🔹 запуск системы управления результативностью
2027–2030 годы
🚀 интеграция HR-систем с бизнес-стратегией
🤖 внедрение ИИ-ассистентов
📊 формирование единых показателей эффективности со сквозной связью с производственными KPI
🏆 Промежуточные результаты 2025 года
📉 Текучесть — 11,5%
В 2,5 раза ниже среднего показателя в производственной отрасли.
💬 eNPS — 89%
При среднем отраслевом показателе 26%.
🙌 Вовлечённость — 64%
При среднем показателе по отрасли 51%.
⚙️ Производительность труда — 23,7 млн на человека
В три раза выше среднего показателя по России.
🎯 Финальная цель
Наша задача — сделать эти результаты устойчивым свойством системы, а не заслугой конкретной команды.
HR-процессы должны обеспечивать предсказуемый результат:
— при любом масштабе компании
— при изменении бизнес-задач
— при ротации сотрудников внутри HR-функции
💡 Сильная HR-система — это не набор отдельных проектов, а полноценный механизм реализации бизнес-стратегии.
HR как инструмент бизнес-стратегии
Наталья Овчинникова, заместитель директора по персоналу Технониколь, — о том, как выстроить прочную связь между целями бизнеса и HR-функцией.
В определённый момент стало очевидно: бизнес-цели компании всегда «упираются» в людей, но HR при этом нередко остаётся в роли операционного кадрового подразделения.
Проблема не в компетенциях команды, а в позиционировании функции.
💡 HR-стратегия должна быть инструментом реализации бизнес-стратегии.
🔄 Трансформация HR-функции
Мы начали трансформацию, чтобы вывести HR на уровень полноценного бизнес-партнёра — подразделения, которое отвечает за ключевые показатели компании наравне с производственными функциями.
Для этого потребовалось пересмотреть:
🔹 архитектуру процессов
🔹 качество и доступность данных
🔹 задачи HR-подразделения
🔹 роль HR в достижении целей бизнеса
🎯 От бизнес-целей — к HR-процессам
Первым шагом стало генеральное целеполагание.
Мы взяли четыре ключевые цели компании и для каждой выстроили цепочку:
бизнес-цель → HR-задача → HR-процесс
1️⃣ Производительность труда
Развитие навыков через TWI и лидерские программы
2️⃣ Технологический суверенитет
Развитие IT-компетенций всего персонала
3️⃣ Лидерство в издержках
Повышение эффективности самой HR-функции
4️⃣ Бренд № 1 в отрасли
Развитие HR-бренда как измеримого актива
📌 Результат такого подхода виден по распределению проектов между стратегическими инициативами.
Повышение зрелости кадровых процессов, корпоративный университет и автоматизация поддерживают сразу несколько направлений. HR-функция становится сетевой опорой бизнес-стратегии.
📊 С какой точки мы начали
Параллельно мы оценили текущее состояние HR-функции:
— зрелость HR-процессов — 1,89 из 5;
— зрелость HR-tech — 1,85 из 5.
На старте у нас не было единой централизованной базы данных. Подбор и управление компетенциями не были автоматизированы, часть информации хранилась в Excel.
Аналитика по адаптации, оценке и обучению оставалась разрозненной.
⚠️ Автоматизировать хаос невозможно.
Поэтому трансформация строится на четырёх принципах.
🧩 Четыре принципа трансформации
📋 Стандартизация
Все подразделения работают в рамках единых регламентированных процессов.
💻 Цифровизация
Отказ от Excel и бумажных носителей в ключевых HR-процессах.
🪟 Единое окно
Одна точка входа для всех HR-сервисов вместо множества систем и контактов.
📈 Data-driven подход
Решения принимаются на основе данных единой HR-аналитики.
🗺 Дорожная карта до 2030 года
2025 год
✅ утверждение HR-стратегии
✅ стандартизация и автоматизация найма
✅ старт корпоративного КЭДО
✅ запуск платформы обучения
✅ развитие HR-бренда
2026 год
🔹 внедрение системы управления карьерой
🔹 развитие карьерных треков и кадрового резерва
🔹 развитие C&B и нематериальной мотивации
🔹 запуск системы управления результативностью
2027–2030 годы
🚀 интеграция HR-систем с бизнес-стратегией
🤖 внедрение ИИ-ассистентов
📊 формирование единых показателей эффективности со сквозной связью с производственными KPI
🏆 Промежуточные результаты 2025 года
📉 Текучесть — 11,5%
В 2,5 раза ниже среднего показателя в производственной отрасли.
💬 eNPS — 89%
При среднем отраслевом показателе 26%.
🙌 Вовлечённость — 64%
При среднем показателе по отрасли 51%.
⚙️ Производительность труда — 23,7 млн на человека
В три раза выше среднего показателя по России.
🎯 Финальная цель
Наша задача — сделать эти результаты устойчивым свойством системы, а не заслугой конкретной команды.
HR-процессы должны обеспечивать предсказуемый результат:
— при любом масштабе компании
— при изменении бизнес-задач
— при ротации сотрудников внутри HR-функции
💡 Сильная HR-система — это не набор отдельных проектов, а полноценный механизм реализации бизнес-стратегии.
❤1👍1
📌 Рубрика «Экономика глазами HR»
Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы, — о том, как производство реагирует на ключевые экономические тренды.
📉 Отрасль металлоконструкций входит в структурный кризис
По данным «Коммерсанта», в I квартале 2026 года спрос на стальной прокат для металлоконструкций упал на 17% — до 1,2 млн тонн.
Ёмкость рынка, по оценкам, может сократиться на 20–30% год к году, а стоимость продукции — снизиться на 25–30% по итогам первого полугодия.
Часть заказов производители берут по цене, близкой к себестоимости, с рентабельностью около 3% или вовсе нулевой — чтобы сохранить людей. К началу 2027 года участники рынка ожидают ухода наименее эффективных предприятий.
💬 Наталья Агафонова:
🛠 Программы среднего профобразования отстают от производства на 7–10 лет
По оценке экспертов АБН24, программы среднего профессионального образования нередко оторваны от производственных реалий на 7–10 лет.
Студенты отрабатывают навыки на устаревшем оборудовании, тогда как современные производства требуют работы с адаптивными контроллерами и программной диагностикой.
Материальная база многих техникумов не обновлялась с начала 2000-х. Поэтому компании всё чаще инвестируют в собственные учебные центры. Но высокая текучесть персонала делает такие вложения рискованными.
💬 Наталья Агафонова:
Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы, — о том, как производство реагирует на ключевые экономические тренды.
📉 Отрасль металлоконструкций входит в структурный кризис
По данным «Коммерсанта», в I квартале 2026 года спрос на стальной прокат для металлоконструкций упал на 17% — до 1,2 млн тонн.
Ёмкость рынка, по оценкам, может сократиться на 20–30% год к году, а стоимость продукции — снизиться на 25–30% по итогам первого полугодия.
Часть заказов производители берут по цене, близкой к себестоимости, с рентабельностью около 3% или вовсе нулевой — чтобы сохранить людей. К началу 2027 года участники рынка ожидают ухода наименее эффективных предприятий.
💬 Наталья Агафонова:
«Новости о состоянии рынка, которые мы получаем от собственника, примерно такие же: ёмкость сокращается, себестоимость давит. Рынок расслаивается: заказы берут либо крупные игроки, либо, условно, “гаражи”.
Собственники активно ищут союзы и коллаборации: отдают то, что делают хуже, а берут то, чего не умеют или не успевают делать другие.
Внутри компании задача — сохранить костяк рабочих средней квалификации: сварщиков, сборщиков, маляров. Тех, кто может и интенсивно поработать, и пережить период простоя.
Управленческую надстройку готовы сокращать жёстко. При этом растут требования к менеджменту: любой руководитель должен видеть бизнес на 360°, понимать экономику и производство».
🛠 Программы среднего профобразования отстают от производства на 7–10 лет
По оценке экспертов АБН24, программы среднего профессионального образования нередко оторваны от производственных реалий на 7–10 лет.
Студенты отрабатывают навыки на устаревшем оборудовании, тогда как современные производства требуют работы с адаптивными контроллерами и программной диагностикой.
Материальная база многих техникумов не обновлялась с начала 2000-х. Поэтому компании всё чаще инвестируют в собственные учебные центры. Но высокая текучесть персонала делает такие вложения рискованными.
💬 Наталья Агафонова:
«В нашем случае такого разрыва нет: сварка и сборка на производстве полуавтоматические, и ребята с практики приходят к такому же оборудованию.
Тезис про отставание на 7–10 лет скорее актуален для производств с ЧПУ и конвейерами.
Другая проблема действительно есть: к нам приходят с удостоверением сварщика или технолога, но без опыта работы в реальном цехе. Их нужно прикреплять к действующим мастерам, а это дополнительные человеческие ресурсы и затраты на наставничество.
При этом вероятность того, что стажёр уйдёт после стажировки, довольно высока. Поэтому совсем новичков мы не берём — работаем с уже обученным персоналом.
При этом сложная ситуация в отрасли даёт неожиданный побочный эффект: таких специалистов на рынке стало больше».
🔥1
🏆 Сильный HR-проект не должен оставаться внутренней историей компании
Вы пересобрали систему мотивации, повысили вовлечённость, запустили программу развития лидеров или провели трансформацию, которая дала измеримый результат?
Такой кейс может стать ориентиром для всего рынка.
До 10 сентября 2026 года открыт приём заявок на международную бизнес-премию WOWBIZ Россия — площадку, где компании представляют реализованные решения и получают обратную связь от профессионального жюри.
👥 Для HR-команд предусмотрены отдельные номинации:
— HR-проект года
— корпоративная культура и вовлечённость
— развитие и лидерство команд
Также проект можно представить в других направлениях: бизнес-трансформация, операционная эффективность, цифровые решения, клиентский опыт, коммуникации, импортозамещение и масштабирование бизнеса.
💼 Почему участие может быть полезно HRD и команде:
— возможность показать бизнесу измеримый вклад HR-функции
— независимая экспертная оценка проекта
— публичное признание команды и её практики
— обмен опытом с лидерами из других отраслей
— усиление профессионального и корпоративного бренда
🎤 Проекты, вошедшие в шорт-лист, будут представлены на очной защите. Жюри проведёт открытое голосование и даст обратную связь по каждому кейсу.
📍 Финал премии и конференция пройдут 21 сентября 2026 года в Москве.
Ранее в премиях WOW GROUP участвовали МТС, Билайн, Т2, Сбер, Т-Банк, X5 Group, «Пятёрочка», «Магнит», Skillbox, «Газпром нефть», СИБУР, «ЕвроХим» и другие компании.
🔗 Подать заявку и узнать подробности:
https://wowbiz.global/
Какой проект вашей HR-команды уже достоин того, чтобы о нём узнал рынок?
Вы пересобрали систему мотивации, повысили вовлечённость, запустили программу развития лидеров или провели трансформацию, которая дала измеримый результат?
Такой кейс может стать ориентиром для всего рынка.
До 10 сентября 2026 года открыт приём заявок на международную бизнес-премию WOWBIZ Россия — площадку, где компании представляют реализованные решения и получают обратную связь от профессионального жюри.
👥 Для HR-команд предусмотрены отдельные номинации:
— HR-проект года
— корпоративная культура и вовлечённость
— развитие и лидерство команд
Также проект можно представить в других направлениях: бизнес-трансформация, операционная эффективность, цифровые решения, клиентский опыт, коммуникации, импортозамещение и масштабирование бизнеса.
💼 Почему участие может быть полезно HRD и команде:
— возможность показать бизнесу измеримый вклад HR-функции
— независимая экспертная оценка проекта
— публичное признание команды и её практики
— обмен опытом с лидерами из других отраслей
— усиление профессионального и корпоративного бренда
🎤 Проекты, вошедшие в шорт-лист, будут представлены на очной защите. Жюри проведёт открытое голосование и даст обратную связь по каждому кейсу.
📍 Финал премии и конференция пройдут 21 сентября 2026 года в Москве.
Ранее в премиях WOW GROUP участвовали МТС, Билайн, Т2, Сбер, Т-Банк, X5 Group, «Пятёрочка», «Магнит», Skillbox, «Газпром нефть», СИБУР, «ЕвроХим» и другие компании.
🔗 Подать заявку и узнать подробности:
https://wowbiz.global/
Какой проект вашей HR-команды уже достоин того, чтобы о нём узнал рынок?
📂 Рубрика «Кейсы»
Как интегрировать мигрантов в производственный коллектив: кейс фабрики «ПОБЕДА»
На кондитерской фабрике «ПОБЕДА» работают 1250 человек. Каждый пятый сотрудник — трудовой мигрант 👥
Для предприятия в Егорьевске это не просто социальная повестка, а практическая необходимость: в городе около двадцати крупных промышленных компаний, и конкуренция за сотрудников остается высокой.
Лейла Бабаева, директор по персоналу фабрики "ПОБЕДА", рассказывает, как компания встроила адаптацию иностранных сотрудников в общую производственную систему.
📘 Обучение
Стандартные операционные процедуры перевели в цифровой формат и добавили русскоязычную озвучку. Сотрудник одновременно видит инструкцию на экране и слышит ее — это помогает снизить языковой барьер.
Каждому новичку назначают наставника: соотечественника или сотрудника с опытом работы с иностранными коллегами 🤝
🙏 Быт и религиозные особенности
График работы и отдыха скорректировали так, чтобы у сотрудников оставалось время для молитвы.
В раздевалках предусмотрели место, где можно подготовиться к ней и хранить молитвенные коврики.
Бесплатное питание организовали с учетом религиозных ограничений, постов и национальных особенностей. В меню регулярно появляются национальные блюда, а на фабрике проходят Дни национальной кухни
🎉 Праздники и спорт ⚽️
В компании отмечают Масленицу, Ураза-байрам и Яблочный Спас, проводят семейные мероприятия.
Сотрудники могут бесплатно тренироваться в многонациональной футбольной команде под руководством тренера
🚌 Условия работы
На фабрику принимают семьями: супруги могут работать в одну смену.
Сотрудникам предоставляют:
— бесплатный транспорт до работы и обратно
— обед, чай и выпечку
— рабочую форму
📌 Главный результат — интеграция стала частью системы
На предприятии, где 20% коллектива составляют трудовые мигранты, работа с иностранными сотрудниками перестала быть отдельной HR-задачей.
Она стала частью общей производственной системы — наряду с обучением, наставничеством и стандартизацией процессов.
Такой подход помогает не просто нанять людей, а создать условия, в которых они быстрее адаптируются, эффективно работают и становятся частью команды 💼
Как интегрировать мигрантов в производственный коллектив: кейс фабрики «ПОБЕДА»
На кондитерской фабрике «ПОБЕДА» работают 1250 человек. Каждый пятый сотрудник — трудовой мигрант 👥
Для предприятия в Егорьевске это не просто социальная повестка, а практическая необходимость: в городе около двадцати крупных промышленных компаний, и конкуренция за сотрудников остается высокой.
Лейла Бабаева, директор по персоналу фабрики "ПОБЕДА", рассказывает, как компания встроила адаптацию иностранных сотрудников в общую производственную систему.
📘 Обучение
Стандартные операционные процедуры перевели в цифровой формат и добавили русскоязычную озвучку. Сотрудник одновременно видит инструкцию на экране и слышит ее — это помогает снизить языковой барьер.
Каждому новичку назначают наставника: соотечественника или сотрудника с опытом работы с иностранными коллегами 🤝
🙏 Быт и религиозные особенности
График работы и отдыха скорректировали так, чтобы у сотрудников оставалось время для молитвы.
В раздевалках предусмотрели место, где можно подготовиться к ней и хранить молитвенные коврики.
Бесплатное питание организовали с учетом религиозных ограничений, постов и национальных особенностей. В меню регулярно появляются национальные блюда, а на фабрике проходят Дни национальной кухни
🎉 Праздники и спорт ⚽️
В компании отмечают Масленицу, Ураза-байрам и Яблочный Спас, проводят семейные мероприятия.
Сотрудники могут бесплатно тренироваться в многонациональной футбольной команде под руководством тренера
🚌 Условия работы
На фабрику принимают семьями: супруги могут работать в одну смену.
Сотрудникам предоставляют:
— бесплатный транспорт до работы и обратно
— обед, чай и выпечку
— рабочую форму
📌 Главный результат — интеграция стала частью системы
На предприятии, где 20% коллектива составляют трудовые мигранты, работа с иностранными сотрудниками перестала быть отдельной HR-задачей.
Она стала частью общей производственной системы — наряду с обучением, наставничеством и стандартизацией процессов.
Такой подход помогает не просто нанять людей, а создать условия, в которых они быстрее адаптируются, эффективно работают и становятся частью команды 💼
Реорганизация — не сокращение ⚖️
Когда компания проходит слияние, присоединение или преобразование, работодатели нередко запускают процедуру сокращения: уведомляют сотрудников, предлагают выходные пособия и расторгают договоры. Но это разные процессы. Ошибка может привести к трудовым спорам и судебным искам.
В материале на VC.ru Марина Косякова, эксперт по трудовому праву Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», разбирает 7 правил, которые важно соблюдать при реорганизации:
📌 когда и кого необходимо уведомлять
📌 можно ли автоматически расторгать трудовые договоры
📌 в каких случаях требуется согласие сотрудника
📌 как оформить изменения в документах
📌 что делать, если меняются условия труда
Читайте статью и сохраняйте памятку, чтобы привести реорганизацию без кадровых и юридических ошибок.
🔗 Материал на VC.ru:
https://vc.ru/id4319728/3017400-reorganizatsiya-v-kompanii-kak-izbezhat-oshibok
Когда компания проходит слияние, присоединение или преобразование, работодатели нередко запускают процедуру сокращения: уведомляют сотрудников, предлагают выходные пособия и расторгают договоры. Но это разные процессы. Ошибка может привести к трудовым спорам и судебным искам.
В материале на VC.ru Марина Косякова, эксперт по трудовому праву Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», разбирает 7 правил, которые важно соблюдать при реорганизации:
📌 когда и кого необходимо уведомлять
📌 можно ли автоматически расторгать трудовые договоры
📌 в каких случаях требуется согласие сотрудника
📌 как оформить изменения в документах
📌 что делать, если меняются условия труда
Читайте статью и сохраняйте памятку, чтобы привести реорганизацию без кадровых и юридических ошибок.
🔗 Материал на VC.ru:
https://vc.ru/id4319728/3017400-reorganizatsiya-v-kompanii-kak-izbezhat-oshibok
Рубрика: Как я стала HRD
Путь от рекрутера до директора по персоналу
Марина Романова, HRD ГК DOGMA, — о ключевых этапах карьеры и принципах, которые помогают расти в профессии.
🎓 Осознанный выбор
В 2003 году я поступила на факультет психологии и выбрала кафедру организационного поведения. Тогда направление называлось психологией труда, но, по сути, это был вход в HR.
Я понимала, что начинать придётся с рекрутинга, хотя в 17 лет роль HR-директора казалась почти фантастической.
🏭 Первый профессиональный урок
Моим первым местом работы стал судостроительный завод с 90-летней историей. Меня взяли менеджером по подбору — для предприятия это была новая роль.
Там я увидела, как кадровики внимательно работают с людьми: подробно объясняют документы, помогают и относятся к каждому с уважением. Именно тогда я поняла, что HR — это не только приказы и учёт, но прежде всего человеческое отношение.
Я бралась за дополнительные задачи, изучала кадровое делопроизводство и постоянно просила: «Дайте попробовать». Через год меня назначили исполняющей обязанности руководителя отдела по персоналу. При этом я была втрое младше большинства коллег.
📈 Школа системного HR
Затем были производство в Группе ГАЗ и шесть лет в Сбербанке.
В Сбере я прошла рекрутинг, оценку и обучение, начала работать с бюджетами, управлением эффективностью и системными процессами.
Уходила я с позиции руководителя федерального операционного подбора и уже чётко знала, что хочу стать HR-директором. При этом понимала, какие компетенции нужно усилить: C&B, развитие персонала и корпоративную культуру.
🚀 Первый опыт HRD
Следующим этапом стала позиция HR-партнёра в девелоперской компании «Самолёт». Через три месяца мне предложили возглавить HR-блок.
В течение трёх лет мы практически с нуля выстраивали кадровые процессы, корпоративную культуру и организационную структуру. Это стало отличной школой первого директорского опыта.
Позже я попробовала себя в роли операционного руководителя небольшой компании и отвечала уже не только за HR, но и за другие направления. Этот этап помог мне глубже понять бизнес и роль директора по персоналу.
Сегодня я работаю HRD ГК DOGMA.
💬 Главные уроки
Одной из самых сложных задач оказалось показывать ценность собственной работы.
Хороший HR-директор действует через руководителей, а сам удерживает рамку, методологию и общее видение. Но акционерам нужны цифры и понятные результаты. Поэтому важно уметь говорить о своей работе на языке бизнеса.
Второй урок — забота о себе. Долгое время я откладывала отдых и восстановление, пока не поняла: сначала нужно надеть кислородную маску на себя. Иначе ресурсов на помощь другим не останется.
🧭 Роль HRD сегодня
Для меня HR-директор — это организационный архитектор. Он формирует среду, в которой работает бизнес, и помогает определить, какие люди и принципы будут двигать компанию вперёд.
Тем, кто строит карьеру в HR, я советую не бояться выходить за рамки своей функции, предлагать идеи и давать честную обратную связь.
HR не должен быть просто удобным. Его задача — отражать реальность и предлагать альтернативную точку зрения.
В этом и заключается наша настоящая сила.
Путь от рекрутера до директора по персоналу
Марина Романова, HRD ГК DOGMA, — о ключевых этапах карьеры и принципах, которые помогают расти в профессии.
🎓 Осознанный выбор
В 2003 году я поступила на факультет психологии и выбрала кафедру организационного поведения. Тогда направление называлось психологией труда, но, по сути, это был вход в HR.
Я понимала, что начинать придётся с рекрутинга, хотя в 17 лет роль HR-директора казалась почти фантастической.
🏭 Первый профессиональный урок
Моим первым местом работы стал судостроительный завод с 90-летней историей. Меня взяли менеджером по подбору — для предприятия это была новая роль.
Там я увидела, как кадровики внимательно работают с людьми: подробно объясняют документы, помогают и относятся к каждому с уважением. Именно тогда я поняла, что HR — это не только приказы и учёт, но прежде всего человеческое отношение.
Я бралась за дополнительные задачи, изучала кадровое делопроизводство и постоянно просила: «Дайте попробовать». Через год меня назначили исполняющей обязанности руководителя отдела по персоналу. При этом я была втрое младше большинства коллег.
📈 Школа системного HR
Затем были производство в Группе ГАЗ и шесть лет в Сбербанке.
В Сбере я прошла рекрутинг, оценку и обучение, начала работать с бюджетами, управлением эффективностью и системными процессами.
Уходила я с позиции руководителя федерального операционного подбора и уже чётко знала, что хочу стать HR-директором. При этом понимала, какие компетенции нужно усилить: C&B, развитие персонала и корпоративную культуру.
🚀 Первый опыт HRD
Следующим этапом стала позиция HR-партнёра в девелоперской компании «Самолёт». Через три месяца мне предложили возглавить HR-блок.
В течение трёх лет мы практически с нуля выстраивали кадровые процессы, корпоративную культуру и организационную структуру. Это стало отличной школой первого директорского опыта.
Позже я попробовала себя в роли операционного руководителя небольшой компании и отвечала уже не только за HR, но и за другие направления. Этот этап помог мне глубже понять бизнес и роль директора по персоналу.
Сегодня я работаю HRD ГК DOGMA.
💬 Главные уроки
Одной из самых сложных задач оказалось показывать ценность собственной работы.
Хороший HR-директор действует через руководителей, а сам удерживает рамку, методологию и общее видение. Но акционерам нужны цифры и понятные результаты. Поэтому важно уметь говорить о своей работе на языке бизнеса.
Второй урок — забота о себе. Долгое время я откладывала отдых и восстановление, пока не поняла: сначала нужно надеть кислородную маску на себя. Иначе ресурсов на помощь другим не останется.
🧭 Роль HRD сегодня
Для меня HR-директор — это организационный архитектор. Он формирует среду, в которой работает бизнес, и помогает определить, какие люди и принципы будут двигать компанию вперёд.
Тем, кто строит карьеру в HR, я советую не бояться выходить за рамки своей функции, предлагать идеи и давать честную обратную связь.
HR не должен быть просто удобным. Его задача — отражать реальность и предлагать альтернативную точку зрения.
В этом и заключается наша настоящая сила.
❤2🔥2
Как HR добиваться большего меньшими ресурсами?
➡️ 9 сентября в Москве пройдет Всероссийский форум директоров по персоналу «HR-СТРАТЕГИЯ 2027».
Более 80 HR-директоров обсудят, как:
— повышать производительность без увеличения численности
— оптимизировать расходы на персонал без потери качества
— внедрять ИИ и автоматизацию в HR-процессы
— сохранять вовлеченность сотрудников и устойчивость бизнеса
В программе:
• два круглых стола о пересборке HR-стратегии и балансе между развитием и оптимизацией
• открытая дискуссия о росте производительности при ограничениях фонда оплаты труда
• восемь практических кейсов и докладов
• профессиональный нетворкинг и обмен опытом
Среди подтвержденных спикеров — директора по персоналу СБЕР, ЭТАЛОН, ЭН+, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ИРКУТСКОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ, НЕФТЬМАГИСТРАЛЬ и других компаний.
Форум для руководителей, которым важно превращать тренды и технологии в конкретные управленческие решения.
📍 Москва
🔗 Программа, спикеры и регистрация:
https://auditorium-cg.ru/hrsr27
➡️ 9 сентября в Москве пройдет Всероссийский форум директоров по персоналу «HR-СТРАТЕГИЯ 2027».
Более 80 HR-директоров обсудят, как:
— повышать производительность без увеличения численности
— оптимизировать расходы на персонал без потери качества
— внедрять ИИ и автоматизацию в HR-процессы
— сохранять вовлеченность сотрудников и устойчивость бизнеса
В программе:
• два круглых стола о пересборке HR-стратегии и балансе между развитием и оптимизацией
• открытая дискуссия о росте производительности при ограничениях фонда оплаты труда
• восемь практических кейсов и докладов
• профессиональный нетворкинг и обмен опытом
Среди подтвержденных спикеров — директора по персоналу СБЕР, ЭТАЛОН, ЭН+, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ИРКУТСКОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ, НЕФТЬМАГИСТРАЛЬ и других компаний.
Форум для руководителей, которым важно превращать тренды и технологии в конкретные управленческие решения.
📍 Москва
🔗 Программа, спикеры и регистрация:
https://auditorium-cg.ru/hrsr27
Рубрика: "Экономика глазами HR"
Почему сигналы ЦБ не говорят, пора ли сокращать персонал
24 июля Банк России снизил ключевую ставку до 14%, понизил прогноз роста ВВП на 2026 год до 0–1% и отметил существенное снижение ожиданий бизнеса по будущему спросу и выпуску. Регулятор также зафиксировал, что обеспеченность предприятий работниками улучшилась.
Для компаний это описание среды, в которой почти автоматически начинается обсуждение сокращений: рост замедляется, ожидания спроса ухудшаются, нанимать становится легче, а фонд оплаты труда остаётся крупнейшей управляемой статьёй расходов.
Но макроэкономические показатели фиксируют изменение конъюнктуры, а не подсказывают, нужно ли сокращать персонал. Низкий рост ВВП и ухудшение ожиданий бизнеса описывают экономику в целом. Кадровое решение принимается в конкретной компании и зависит от того, что произошло с объёмом работы именно в ней.
Смешение этих двух уровней — макросигнала и внутренней загрузки — становится причиной многих преждевременных сокращений.
Поэтому фокус стоит сместить с внешнего давления на природу спада. За прогнозом роста в диапазоне 0–1% могут скрываться два принципиально разных состояния.
Циклическое сжатие означает, что спрос снизился временно: заказы отложены, инвестиционные решения контрагентов заморожены из-за высокой ставки, но структура рынка сохранилась. Работа не исчезла — она отсрочена и может вернуться по мере смягчения денежно-кредитных условий. Прогноз ЦБ предполагает снижение средней ключевой ставки в 2027 году по сравнению с 2026-м.
Структурное сжатие означает другое: спрос ушёл из-за технологического замещения, регуляторных изменений или исчезновения целого сегмента. Его объём не восстановится независимо от уровня ставки.
Реакция на эти ситуации должна быть противоположной.
Сокращение при циклическом спаде часто обходится дороже достигнутой экономии. Компания теряет накопленный опыт, оставшиеся сотрудники получают дополнительную нагрузку, а через несколько кварталов, когда спрос возвращается, начинается обратный набор — по более высоким зарплатам и с потерей квалификации.
Улучшение ситуации с доступностью кадров, которое сегодня может казаться аргументом в пользу сокращений, к моменту разворота способно исчезнуть. В итоге компании приходится дороже нанимать тех же специалистов или заново восстанавливать утраченные компетенции.
При структурном спаде сокращение, напротив, необходимо: удержание людей под работу, которая не вернётся, лишь консервирует убыток.
Отсюда следует практический порядок действий. Сигналы июльского заседания ЦБ — основание не для сокращения, а для диагностики. Компании нужно определить, отложен ли спрос в её отрасли или исчез окончательно — и на каком горизонте.
При циклической природе спада цена преждевременного сокращения может оказаться выше экономии. При структурной — промедление увеличивает убыток.
Именно ответ на вопрос о природе спада, а не сам факт ухудшения конъюнктуры, должен определять кадровое решение. Компания, которая сокращает штат без такой диагностики, рискует устранить не только временную издержку, но и собственную способность к восстановлению.
Почему сигналы ЦБ не говорят, пора ли сокращать персонал
24 июля Банк России снизил ключевую ставку до 14%, понизил прогноз роста ВВП на 2026 год до 0–1% и отметил существенное снижение ожиданий бизнеса по будущему спросу и выпуску. Регулятор также зафиксировал, что обеспеченность предприятий работниками улучшилась.
Для компаний это описание среды, в которой почти автоматически начинается обсуждение сокращений: рост замедляется, ожидания спроса ухудшаются, нанимать становится легче, а фонд оплаты труда остаётся крупнейшей управляемой статьёй расходов.
Но макроэкономические показатели фиксируют изменение конъюнктуры, а не подсказывают, нужно ли сокращать персонал. Низкий рост ВВП и ухудшение ожиданий бизнеса описывают экономику в целом. Кадровое решение принимается в конкретной компании и зависит от того, что произошло с объёмом работы именно в ней.
Смешение этих двух уровней — макросигнала и внутренней загрузки — становится причиной многих преждевременных сокращений.
Поэтому фокус стоит сместить с внешнего давления на природу спада. За прогнозом роста в диапазоне 0–1% могут скрываться два принципиально разных состояния.
Циклическое сжатие означает, что спрос снизился временно: заказы отложены, инвестиционные решения контрагентов заморожены из-за высокой ставки, но структура рынка сохранилась. Работа не исчезла — она отсрочена и может вернуться по мере смягчения денежно-кредитных условий. Прогноз ЦБ предполагает снижение средней ключевой ставки в 2027 году по сравнению с 2026-м.
Структурное сжатие означает другое: спрос ушёл из-за технологического замещения, регуляторных изменений или исчезновения целого сегмента. Его объём не восстановится независимо от уровня ставки.
Реакция на эти ситуации должна быть противоположной.
Сокращение при циклическом спаде часто обходится дороже достигнутой экономии. Компания теряет накопленный опыт, оставшиеся сотрудники получают дополнительную нагрузку, а через несколько кварталов, когда спрос возвращается, начинается обратный набор — по более высоким зарплатам и с потерей квалификации.
Улучшение ситуации с доступностью кадров, которое сегодня может казаться аргументом в пользу сокращений, к моменту разворота способно исчезнуть. В итоге компании приходится дороже нанимать тех же специалистов или заново восстанавливать утраченные компетенции.
При структурном спаде сокращение, напротив, необходимо: удержание людей под работу, которая не вернётся, лишь консервирует убыток.
Отсюда следует практический порядок действий. Сигналы июльского заседания ЦБ — основание не для сокращения, а для диагностики. Компании нужно определить, отложен ли спрос в её отрасли или исчез окончательно — и на каком горизонте.
При циклической природе спада цена преждевременного сокращения может оказаться выше экономии. При структурной — промедление увеличивает убыток.
Именно ответ на вопрос о природе спада, а не сам факт ухудшения конъюнктуры, должен определять кадровое решение. Компания, которая сокращает штат без такой диагностики, рискует устранить не только временную издержку, но и собственную способность к восстановлению.
Как я стала руководителем по подбору?
Вероника Гарковенко, руководитель группы подбора и адаптации персонала сегмента сбыта моторных топлив «Газпром нефти», — о карьерном пути без плана Б.
➡️ В профессию я попала не случайно. Это был осознанный выбор, к которому я шла последовательно.
После вуза я устроилась офис-менеджером в региональное кадровое агентство. Формально занималась обеспечением офиса, но параллельно вела архив резюме — тогда еще бумажных, поддерживала электронную базу и организовывала встречи с кандидатами.
В какой-то момент я поняла: рекрутмент — то, чем хочу заниматься профессионально.
📩 Я подала заявки в «Анкор» и «Аванту» — два федеральных кадровых агентства. Навсегда запомнила вопрос на собеседовании в «Аванте»: что я буду делать, если ни одно из агентств меня не выберет?
Я ответила, что такого варианта нет.
Я действительно не рассматривала сценарий, в котором меня не возьмут. Запасной выход отрезала сама — только вперед. Моя решимость убедила работодателя, и меня приняли на позицию ресерчера.
☎️ Поначалу получалось не всё. Особенно тяжело давались холодные звонки: рука немела, голос садился, отказы кандидатов следовали один за другим. Десятки звонков — и нулевой результат.
Но непростую рутину компенсировала сильная школа рекрутмента «Аванты». Именно там я получила системную профессиональную базу:
— интервью по компетенциям
— ассессмент-центры
— методологию подбора
— инструменты оценки кандидатов
🧩 За сложными первыми месяцами постепенно сформировался профессиональный фундамент.
В период кризиса я решила перейти во внутреннюю HR-команду. Увидела вакансию на работном сайте, но не стала ждать приглашения. Нашла контакты HRD и напрямую отправила отклик.
Сработало.
🚀 За годы в профессии рекрутмент дал мне многое:
• международные поисковые проекты в разных отраслях и на разных уровнях
• погружение в IT — от работы с ATS и автоматизацией подбора до использования ИИ
• опыт разработки EVP и экспериментов с каналами привлечения
• профессиональное сообщество и друзей по всей стране и за ее пределами
• опору, на которой строится всё остальное
💡 Несколько советов тем, кто только начинает свой путь:
— оставайтесь любопытными к каждой анкете и каждому разговору
— верьте в себя даже там, где страшно
— ищите обходной путь, если прямой не работает
— не забывайте о восстановлении: когда есть силы, всё получается легче
И главный совет лично от меня: не оставляйте себе пути назад. Иногда это лучший двигатель.
❤️ Быть рекрутером — мой выбор. И я ни разу о нем не пожалела.
Вероника Гарковенко, руководитель группы подбора и адаптации персонала сегмента сбыта моторных топлив «Газпром нефти», — о карьерном пути без плана Б.
➡️ В профессию я попала не случайно. Это был осознанный выбор, к которому я шла последовательно.
После вуза я устроилась офис-менеджером в региональное кадровое агентство. Формально занималась обеспечением офиса, но параллельно вела архив резюме — тогда еще бумажных, поддерживала электронную базу и организовывала встречи с кандидатами.
В какой-то момент я поняла: рекрутмент — то, чем хочу заниматься профессионально.
📩 Я подала заявки в «Анкор» и «Аванту» — два федеральных кадровых агентства. Навсегда запомнила вопрос на собеседовании в «Аванте»: что я буду делать, если ни одно из агентств меня не выберет?
Я ответила, что такого варианта нет.
Я действительно не рассматривала сценарий, в котором меня не возьмут. Запасной выход отрезала сама — только вперед. Моя решимость убедила работодателя, и меня приняли на позицию ресерчера.
☎️ Поначалу получалось не всё. Особенно тяжело давались холодные звонки: рука немела, голос садился, отказы кандидатов следовали один за другим. Десятки звонков — и нулевой результат.
Но непростую рутину компенсировала сильная школа рекрутмента «Аванты». Именно там я получила системную профессиональную базу:
— интервью по компетенциям
— ассессмент-центры
— методологию подбора
— инструменты оценки кандидатов
🧩 За сложными первыми месяцами постепенно сформировался профессиональный фундамент.
В период кризиса я решила перейти во внутреннюю HR-команду. Увидела вакансию на работном сайте, но не стала ждать приглашения. Нашла контакты HRD и напрямую отправила отклик.
Сработало.
🚀 За годы в профессии рекрутмент дал мне многое:
• международные поисковые проекты в разных отраслях и на разных уровнях
• погружение в IT — от работы с ATS и автоматизацией подбора до использования ИИ
• опыт разработки EVP и экспериментов с каналами привлечения
• профессиональное сообщество и друзей по всей стране и за ее пределами
• опору, на которой строится всё остальное
💡 Несколько советов тем, кто только начинает свой путь:
— оставайтесь любопытными к каждой анкете и каждому разговору
— верьте в себя даже там, где страшно
— ищите обходной путь, если прямой не работает
— не забывайте о восстановлении: когда есть силы, всё получается легче
И главный совет лично от меня: не оставляйте себе пути назад. Иногда это лучший двигатель.
❤️ Быть рекрутером — мой выбор. И я ни разу о нем не пожалела.
🔥2❤1👏1