📢 17-18 июня в Москве прошла HR-конференция «Управление производственным персоналом 2026»

Ассоциацию экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» на конференции представила Надежда Маркелова, начальник отдела по работе с персоналом «ЭвоКом».

🔥Коротко о главном в нашем репортаже⬆

🔥Безработица в России — 2,1%, расходы компаний на найм выросли на 10% за год. При этом каждый седьмой новый сотрудник уходит, не пройдя испытательный срок.

Как в этих условиях HR-бренд влияет на скорость и стоимость закрытия вакансий, разобрала Александра Иванова, эксперт HR-ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в статье для The HRD.

🔗 Читать статью по ссылке⬇
https://thehrd.ru/articles/pochemu-hr-brend-stanovitsya-glavnym-aktivom-kompanii/

📢 Почему в найме достоверность стала цениться выше привлекательности?

Продающее описание вакансии сервисы подбора собирают за минуты, и привлекательность вакансии стала общедоступной. Усталость от одинаковых, собранных нейросетью текстов растёт у соискателей и работодателей: описание перестаёт что-либо сообщать о конкретной компании, одинаково гладко выглядят все.

Ценность смещается к достоверности — к тому, насколько описание совпадает с происходящим на месте в первые недели.

➡ Первая причина — короткий горизонт планирования. Трудовая жизнь удлинилась вместе с повышением пенсионного возраста, и длинная карьера сегодня набирается короткими отрезками у разных работодателей. Средний стаж на одном месте 8,5 года (Росстат) держат возрастные работники; у молодых специалистов горизонт измеряется месяцами, сменить работу в близкой перспективе намерен каждый третий из них (среди тех, кто старше 36 лет — каждый пятый). Кандидата интересует содержание ближайшего отрезка: реальная нагрузка, руководитель, процессы — расхождение с обещанным проявится уже в первые недели.

➡ Вторая причина — состав ожиданий меняется с опытом. Молодые специалисты предъявляют высокий запрос на условия: гибкого графика при найме ждут 23% молодых против 9% работников старше 36 лет, быстрого карьерного роста — 26% против 19%, причём зарплатные притязания у молодых ниже, чем у старших коллег, с медианной справедливой зарплатой 70 тысяч против 100–115 тысяч. Для молодых идеализированная картинка пока убедительна, опыт её не проверял. Работники со стажем эту проверку прошли: о выгорании при расхождении с обещанным сообщают 53% из них, зарплату причиной ухода называют 71%.

Та же закономерность заметна на потребительских рынках. Товар с рейтингом 4,2–4,7 выбирают чаще, чем с 4,7–5,0. Безупречная оценка читается как неправдоподобная. 82% покупателей перед решением специально ищут отрицательные отзывы, а их наличие удерживает на странице дольше и повышает вероятность покупки.

Цена расхождения поддаётся подсчёту. В первые три месяца компанию покидают от четверти до трети новичков, и решение складывается уже в первые недели, при столкновении с реальностью. Точные ожидания вместе со структурной адаптацией снизили текучесть новичков с 35% до 12% в одном из розничных кейсов, при сокращении срока выхода на продуктивность почти вдвое.

📌 Привлекательное описание вакансии остаётся нужным, оно даёт кандидату повод обратить внимание. Дальнейшие усилия определяют, совпадёт ли описание с тем, что кандидат увидит на месте.

🔗Полная версия аналитического обзора с разбором двух структурных причин, источниками и кейсом снижения текучести по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/3v803nfnm1-pochemu-v-naime-dostovernost-stala-tseni

📢 ИИ и рынок труда: что меняется в структуре занятости

Технологические перестройки рынка труда уничтожают одни группы профессий, сохраняют другие, создают третьи — но ни одна не уничтожила спрос на труд целиком. Внедрение ИИ воспроизводит эту закономерность.

Общее число рабочих мест восстанавливается за счёт новых профессий. Попадёт ли в них уволенный работник, зависит от возможности применения его навыков в смежных профессиях.

История даёт два сценария:

➡ Телефонистки AT&T в 1920–1940 годах. В городах, где автоматизировали коммутацию, набор молодых женщин на эту работу в следующих поколениях сократился на 50–80%. Совокупная занятость при этом не упала — рядом стояли конторские и сервисные профессии, принявшие их. Потери легли на тех, кто уже работал у коммутатора: через десять лет они чаще оказывались на менее оплачиваемых местах.
➡ Британский уголь. Спрос упал из-за перехода энергетики на нефть и газ, добыча сворачивалась, занятость за век сократилась на 90%. Перейти горнякам было некуда — узкая квалификация и привязка к угольным городам обернулись падением часовой ставки на 40% после увольнения и долгим возвратом к прежнему заработку. Исход решает переносимость навыка и наличие смежных профессий.

Распространяется ли этот механизм на интеллектуальный труд — открытый вопрос. Аджемоглу и Рестрепо отвечают аналогией с тягловой лошадью: вытесненная двигателем, она имела единственное применение, тогда как человек получает преимущество в более сложных задачах, и, пока такие задачи создаются, спрос на труд восстанавливается. По их расчётам, за последние 40 лет автоматизация в среднем вытесняла работников быстрее, чем появлялись новые занятия. Правило держится, но его действие в нынешнем переходе остаётся эмпирическим вопросом; гарантии нет.

Данные 2025–2026 годов общей потери рабочих мест не показывают. Йельская бюджетная лаборатория не фиксирует общеэкономического вытеснения. Сам ИИ в публичной риторике звучит громче, чем в цифрах: по опросу Harvard Business Review, руководители всё чаще объясняют сокращения ожиданиями от ИИ, а не его уже достигнутыми результатами.

Структура спроса на труд при этом всё-таки меняется, и яснее всего это видно в компаниях, собранных на ИИ с нуля: ключевой показатель там — выручка на сотрудника. Штат остаётся небольшим, зарплаты —высокими. Нанимают универсалов с обязательным владением ИИ и проверяют кандидата вопросом, не сделает ли его работу следующая версия модели. Та же логика приходит в действующие компании: новые ставки открывают только там, где задачу нельзя передать ИИ. Малочисленность — обычно фаза перед масштабированием, и сама модель сложилась в IT-компаниях и продуктовых стартапах. На производство, розницу и физические услуги она не переносится.

📌 Отсюда практический вывод. Профессии, где за человеком остаются суждение, ответственность за решение и прямой контакт, дорожают; роли, сводимые к одной автоматизируемой операции, уходят к алгоритмам. Растущие в цене позиции — самые дефицитные при найме, поэтому вырастить такого сотрудника из тех, чья прежняя работа исчезает, дешевле и быстрее, чем искать готового на рынке. Планировать стоит состав задач, а не общую численность.

🔗Полная версия исследования с историческими прецедентами, данными 2025–2026 годов и устройством ИИ-нативных компаний — по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/ej7pbc8vx1-ii-i-rinok-truda-chto-menyaetsya-v-struk

Привет, коллеги!

Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

Когда назначение лучшего специалиста в руководители не срабатывает, обычно говорят: человек оказался не готов к управленческой роли. Это правда, но не вся.

Исследование NBER на данных 214 компаний фиксирует устойчивый паттерн: компании последовательно выбирают для повышения лучших исполнителей, а не лучших потенциальных руководителей — и оценивают это как дорогостоящее решение. Ошибка при назначении — это ещё полбеды.
Настоящая проблема в том, что обратного пути нет.

Снять человека с управленческой позиции обратно в экспертную культурно невозможно. Это воспринимается как понижение — самим человеком, командой, рынком. Поэтому ошибочное назначение держат годами: платят дважды — за некачественное управление и за то, что сильный эксперт больше не занимается тем, в чём был хорош.

Второй вопрос, который задают редко: а человек сам хотел управлять людьми, или хотел расти в деньгах? В большинстве российских компаний экспертная карьера финансово тупиковая. Руководить — единственный способ получать больше.
Специалист идёт в управление не потому что ему интересна эта работа, а потому что других вариантов нет.

Компании с двумя параллельными карьерными треками — управленческим и экспертным — фиксируют удержание специалистов на 37% выше. Большинство российских компаний такого выбора не предлагает.

Вопрос не в том, как лучше готовить к управленческой роли. Вопрос в том, есть ли в компании альтернативный путь для тех, кто хочет расти, но не хочет управлять.

〰️Как выстроить экспертный трек?
Компании, которые решают эту проблему, выстраивают параллельный карьерный трек: свою градацию — от специалиста до главного эксперта или внутреннего советника — с сопоставимой компенсацией на каждом уровне.

Три вещи, без которых это не работает:

⏺Выровнять зарплатные вилки. Если управленческий уровень Х платит больше, чем экспертный уровень Х, выбор фиктивен. Одна из наиболее распространённых ошибок — вознаграждать руководителей больше, чем экспертов, по умолчанию. Компенсация должна отражать ценность вклада, а не количество прямых подчинённых.
⏺Прописать, что означает рост в экспертном треке: какие задачи, какой масштаб влияния, какие компетенции на каждом уровне. Без этого трек существует на бумаге. Нужна понятная матрица: что делает специалист уровня Х, что — уровня Х+1. Не набор расплывчатых ожиданий, а конкретные индикаторы.
⏺Дать экспертам видимость. Публично называть лучших внутри компании, дать им статус, возможность представлять компанию профессиональному сообществу. 
Экспертный трек не работает, если он культурно воспринимается как утешительный приз для тех, кто не стал руководителем.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📈 Экономика глазами HR

Лейла Бабаева, директор по персоналу кондитерской фабрики «ПОБЕДА», — о том, как производство отвечает на ключевые экономические тренды.

В России проектируется 150 новых машиностроительных проектов.
По данным отраслевого обзора INFOline, в 2026 году в стране реализуются и проектируются 150 новых машиностроительных проектов с горизонтом ввода до 2030 года. Новые мощности создаются в энергетическом, транспортном и высокотехнологичном машиностроении — направлениях, связанных с технологическим суверенитетом и импортозамещением. Отрасль уже работает в условиях кадрового дефицита, а главным фактором роста производительности названа автоматизация.

💬 «Меня эта новость не тревожит. В Егорьевском районе Подмосковья, где работают два наших предприятия и строится третье, на 100 тысяч жителей приходится 20 крупных промышленных производств. К такой плотности конкуренции за людей мы готовились последние 10 лет. Стратегия сместилась с привлечения на удержание: программы адаптации и обучения на испытательном сроке выстроены, корпоративная культура и условия труда конкурентны для района. На днях актуализировали “Положение о наставничестве” — дополнили систему мотивации наставников, которые обучают и удерживают производственный персонал внутри компании», — комментирует Лейла Бабаева.

Продажи шоколада падают второй год, спрос смещается в мармелад и зефир.
По данным отраслевой статистики WorldFood Moscow, за 2025 год производство кондитерских изделий сократилось на 1,2% — с 4,324 до 4,272 млн тонн. Себестоимость шоколада выросла не менее чем на 25% с начала года, средняя розничная цена достигла 1482,9 ₽/кг (+31% г/г). На этом фоне потребитель смещается в доступные категории: продажи мармелада выросли на 12%, зефира — на 9%; продажи шоколадных конфет снизились на 3%, плиток и батончиков — на 8%.

💬 «Линии под мармелад мы закупили заранее. Тенденцию ощутили давно, ассортимент закрывает спрос. Сейчас наша задача — переквалификация людей. По каждому сотруднику в 1С:ЗУП ведётся карта компетенций: каким оборудованием владеет, какой следующий вид техники в плане обучения. Если человек работает на одной линии, наставник готовит его к работе на другой. Это страховка: при смене ассортимента производства сотрудника можно перевести без простоя. Подход начал формироваться в декабре 2021 года, когда фабрика вошла в национальный проект «Производительность труда». За 3 года производительность выросла на 30% — план перевыполнили на полгода раньше срока. Сейчас процесс систематизирован: Служба управления персоналом ведёт карту компетенции, контролирует планы обучения, фиксирует уровень квалификации каждого», — заключает Лейла Бабаева.

📢 Кадровая динамика июня: ротации в digital-маркетинге, новые роли в e-commerce и реструктуризации в финтехе

Июнь стал месяцем активных кадровых ротаций: компании обновляют маркетинговые и digital-команды, создают новые роли под задачи роста. На фоне внутренних реорганизаций и корректировки бизнес-стратегий часть топ-менеджеров покинули свои посты.

Самые заметные назначения месяца:
🔴Михаил Горбунцов покинул пост медиадиректора «Т-Банка»
🔴Йоханнес Толай вошёл в совет директоров «М.Видео»
🔴Мария Белоконь сменила Андрея Крисюка на позиции гендиректора OOM by Okkam
🔴Полина Франдлих заняла позицию директора по перформанс-маркетингу в агентстве «Зорка»
🔴Ольга Алексеева стала руководителем новой объединённой структуры Kokoc Group, в которую войдут дивизионы Performance, Marketplaces и центр Growth
🔴Вадим Кулик покинул пост куратора ИТ-блока ВТБ
🔴Тимур Спиридонов занял позицию директора департамента по работе с клиентами Rambler&Co
🔴Онлайн-кинотеатр START объявил о новых кадровых назначениях: Ника Курасова стала директором по продукту, Василий Ничипуренко возглавил направление развития бизнеса и новых инициатив
🔴Павел Мордаев стал гендиректором Admetrix
🔴Алексей Шлюнкин возглавил «Яндекс Маркет»
🔴Ольга Абдуллина заняла позицию директора по маркетингу «Авито Услуг»
🔴Иван Данюшкин присоединился к Record Pro
🔴Александр Панченко перешёл из VK Games в «Кион» на позицию директора по развитию
🔴Иван Фёдоров занял новую для компании должность руководителя по репутационному менеджменту в Центре биометрических технологий
🔴Антон Егоров стал коммерческим директором в МТС Live
🔴Андрей Крисюк перешёл в коммерческий блок VK
🔴Ольга Троценко, Ксения Джурко, Екатерина Зубачевская и Кирилл Корепанов покинули топ-менеджмент бренда «Твое»
🔴Александр Смирнов возглавил направление новых цифровых платформ в маркетинговом департаменте группы Wildberries и Russ
🔴Софья Кобизь стала бренд-директором «Академи Рус»
🔴Алексей Бигильдин перешёл из Pari в «Перекрёсток»
🔴Елена Певень назначена директором департамента маркетинга Центра развития перспективных технологий («Честный знак»)
🔴Дарья Комиссарова стала коммерческим директором девелопера Asterus
🔴Евгений Вольнов завершил работу на позиции директора по контенту HeadHunter
🔴Наталья Пейсахович возглавила департамент бизнес-маркетинга Альфа-банка
🔴Юлия Егорова назначена директором агентского направления «X5 Медиа»
🔴Татьяна Мосеева ушла с должности креативного директора в DDB Navigator
🔴Михаил Лисовский покидает пост директора по маркетингу «Домклик»
🔴Наталья Делло возглавила Natura Siberica в качестве гендиректора
🔴Оксана Деревянко-Гоззи заняла позицию управляющего директора Управления по связям с общественностью и медиакоммуникациям Российского союза промышленников и предпринимателей
🔴Ольга Очеретина назначена директором по коммуникациям в СОГАЗ

Основным итогом июня стала перестройка структуры управления: компании объединяют разрозненные направления в единые блоки, создают кросс-функциональные роли и выводят на первый план гибридные компетенции — на стыке маркетинга, продукта и данных.

50+ как ответ на кадровый дефицит: кейс T2

Светлана Макарова, директор по персоналу дистанционного сервиса T2 о том, как демографический сдвиг заставил перестроить логику массового найма.

Когда привычная воронка найма перестала давать результат, первая мысль была простой: что-то сломалось технически. Но довольно быстро стало понятно: дело не в платформе. Закончилась аудитория, под которую годами выстраивалась модель массового рекрутинга.
За последние 13 лет численность молодёжи 20–25 лет сократилась в 1,7 раза. При этом 72% соискателей 40+ сталкиваются с эйджизмом при найме, а 51% кандидатов до 25 лет отмечают предвзятое отношение к себе.

У T2 — 48,9 млн клиентов, присутствие в 70 регионах и четыре контактных центра численностью 2500 человек: в Саранске, Челябинске, Иркутске и Ростове-на-Дону. Дефицит компания почувствовала раньше многих: откликов на вакансии стало заметно меньше.

Решением стало расширение воронки. В людях старшего возраста увидели аудиторию с большим опытом, которую массовый рекрутинг раньше часто просто игнорировал. Так появился проект «Алмазики T2» — целенаправленная работа с кандидатами 50+ для контактных центров компании.

Перед командой стояли три задачи:
✔ Расширить воронку массового найма
✔ Снять внутренние барьеры, влияющие на стратегию подбора
✔ Сохранить эффективность без роста стоимости найма

Была и стратегическая цель: изменить отношение рынка к людям старшего возраста — в логике HR-бренда T2 «Меняем правила» и «Ценим каждого».

➡Первым шагом стала внутренняя сессия со всеми командами. Пока компания не снимет собственные блоки, устойчивого результата не будет.

Типовые представления о кандидатах 50+ разобрали по одному. Желание делиться знаниями — сильная сторона для сервиса. Разговорчивость — преимущество для работы на линии. Потребность быть полезными — прямое попадание в суть клиентской поддержки.

➡Затем работа пошла по всем направлениям.
Аудиторию 50+ нельзя искать там же, где студентов: реклама в электричках и на квитанциях ЖКХ сработала лучше, чем HeadHunter. Реферальную программу расширили на родственников и знакомых: для старшей аудитории доверие к работодателю часто формируется через личную рекомендацию.

Запустили курс «Руки прочь от мыши» — про горячие клавиши и приёмы быстрой работы. Интересно, что молодые специалисты тоже начали брать из него новое.

Для молодых руководителей, у которых в командах появились сотрудники 50+, провели отдельный тренинг по управлению разными поколениями.

➡ Пересобрали и льготы.
Сделали их гибкими и удобными для каждой категории персонала. Помимо стандартного ДМС сотрудники теперь могут выбирать: медицинские чек-апы, обследования здоровья сердца и гормонального фона, дополнительные оплачиваемые выходные на семейные события — то, что особенно актуально для старшей аудитории. Для родителей — компенсация детского лагеря и оплата спорта.

❗Результат: до запуска проекта представителей категории 50+ в дистанционном сервисе не было. После первого года работы их стало 128, сейчас — больше 150. Самому взрослому — 74 года. Отток в этой группе — 3%.

А ещё один из сотрудников, чемпион Саранска по шахматам, предложил провести внутренний турнир. Он его выиграл — и начал обучать всех желающих.

После появления «алмазиков» компания увидела собственную систему с другой стороны. Взрослые сотрудники высоко оценили то, что T2 уже делала для всех. А через их взгляд команда по-новому увидела ценность решений, которые раньше казались само собой разумеющимися.

Возрастное разнообразие оказалось не социальной инициативой, а реальным кадровым ресурсом.

Привет, коллеги!

Пишет Ритеш Дайал, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области глобального рекрутинга и Executive Search.

Компания нанимает агентство Executive Search и ждёт списка кандидатов. Логика понятная: мы описали позицию, теперь ваша очередь работать. Но качество поиска определяется не тем, насколько хорошо агентство знает рынок.

Наиболее распространённая ошибка при найме топ-менеджеров — отсутствие чёткого определения измеримых результатов и некомпромиссных культурных требований на старте. Это ведёт к широким, неэффективным поискам и в итоге к людям, которые технически соответствуют описанию, но не приносят ожидаемого стратегического эффекта.
Расплывчатый бриф даёт технически правильных кандидатов — с нужным опытом, нужной отраслью, нужным уровнем дохода. Но не тех.

❗️Найм топ-менеджеров проваливается из-за несовпадения ожиданий и слабого культурного соответствия, не из-за недостатка технической компетентности.

Это обнаруживается не на финальном интервью, а через год после выхода человека, когда становится понятно, что он решает не ту задачу, которая на самом деле стояла.

Хороший поиск начинается не с карты рынка, а с другого разговора: 
➖Что компания не смогла сделать без этого человека последние два года? 
➖Какие решения откладывались? 
➖Какие конфликты не разрешались? 

Ответы на эти вопросы формируют не должностную инструкцию, а профиль задачи. Именно под него ищут — и именно это имеет значение при разговоре с кандидатом, который о смене работы пока не думает.

До 80% кандидатов уровня топ-менеджера находятся вне открытого рынка труда. Если поиск настроен только на тех, кто ищет сам — он структурно не достигает нужных людей.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📢 Отраслевой дайджест: главные HR-новости второй половины июня

Рынок труда, разъяснения ведомств, меры поддержки работодателей, инициативы и принятые законы — в зеркале российских СМИ.

Рынок труда: цифры и тренды
🔸 Самой конкурентной сферой для соискателей стал креативный сектор — 45,3 резюме на одну вакансию. Следом идут стратегия и консалтинг (44,4), высший и средний менеджмент (32,6), маркетинг и PR (26,4), IT (22,6).
🔸 Летний рынок труда в России даёт соискателям конкурентное преимущество: в отпускной период на вакансию приходится меньше откликов, а работодатели, продолжающие набор, готовы быстрее принимать решения.

Законодательство: инициативы
🔸 Госдума приняла в первом чтении законопроект о трудовой стажировке: стажёрами смогут работать студенты и выпускники в течение первого года после окончания учёбы, максимальная продолжительность стажировки — шесть месяцев.
🔸 Регионам могут разрешить запрещать труд граждан ЕАЭС, лиц с ВНЖ и РВП — сегодня субъекты вправе ограничивать только работников по патенту. Законопроект группы депутатов во главе с Сергеем Мироновым внесён в Госдуму 25 июня.

Законодательство: принятые законы
🔸 Путин подписал закон о запрете депортации служивших в ВС РФ иностранцев: запрет распространяется также на реадмиссию и решения о сокращении срока пребывания. Об этом пишут Ведомости.
🔸 Госпошлины для иностранцев в миграционной сфере кратно повышены: пошлина за приём в гражданство выросла с 4 200 до 50 000 руб., за ВНЖ — с 6 000 до 30 000 руб., за РВП — с 1 920 до 15 000 руб. Разрешение на привлечение иностранных работников обойдётся работодателю в 15 000 руб. за каждого специалиста.
Разъяснения Ведомств и практика
🔸 Работодатель не вправе запретить сотруднику брать ежегодный оплачиваемый отпуск целиком и делить отдых по своему усмотрению — об этом напомнили в официальном канале портала госуслуг.
🔸 Знакомить работников с результатами СОУТ можно через электронный документооборот — при сохранении срока 30 календарных дней со дня утверждения отчёта. Разъяснение Минтруда.

Меры поддержки
🔸 Соцфонд напомнил работодателям о субсидии за трудоустройство ветеранов СВО: размер рассчитывается от МРОТ, условие получения — зарплата принятому сотруднику не ниже полутора МРОТ.