Привет, коллеги!

Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным опроса SuperJob, опубликованного в мае 2026 года, доля высоко вовлеченных сотрудников в России упала до 63% — минимум за последние годы. Компании, которые сталкиваются с сопротивлением при внедрении изменений, как правило, начинают искать причину в самом изменении: неправильно выбрали момент, плохо объяснили, недостаточно вовлекли команду на этапе коммуникации.

Это поиск в неверном месте.

К моменту объявления об изменениях запас доверия в компании уже сформирован. Его не создаёт и не разрушает коммуникационная сессия — он накапливается через управленческое поведение в периоды, когда никаких изменений нет.
⏺Выполнялись ли обещания, данные на предыдущем стратегическом совещании.
⏺Как компания вела себя во время прошлого кризиса.
⏺Получал ли человек честный ответ, когда задавал неудобный вопрос.

Именно это определяет, как команда воспримет следующее решение сверху.

По данным ЭКОПСИ, доверие к руководству — один из измеримых индикаторов вовлечённости: сотрудники оценивают, воспринимают ли они руководство как честное и справедливое. При этом ЭКОПСИ фиксирует: в компаниях, где руководитель объяснял непопулярное решение напрямую, вовлечённость команды статистически росла — даже когда само решение было непростым. Это подтверждает: люди реагируют на поведение руководителя, а не на содержание решения.

Здесь есть важный практический вывод, который редко формулируют явно. Работа с сопротивлением изменениям начинается задолго до объявления о них — в том, как компания ведёт себя в обычные периоды.

Реальные зарплаты в 2025 году выросли на 4,4% против 9,1% в 2024-м. Буфер материальной лояльности сократился. Это означает, что нематериальный капитал доверия стал весить больше — и его дефицит обходится дороже, чем раньше.

Компании, которые инвестируют в качество управленческого поведения в спокойные периоды, входят в изменения с другим запасом. Те, кто этого не делает, обнаруживают проблему в момент, когда изменить что-то уже сложно.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

🏆 Объявлены лауреаты Employer Branding Awards 2026

26 мая в рамках «Employer Brand Summit & Awards» прошла церемония вручения премии «Employer Branding Awards 2026». Награды вручили лучшим работодателям страны за достижения в управлении брендом работодателя.

Гран-При Employer Branding Awards 2026 в номинации «Лучший бренд работодателя»:
🔴Группа «Черкизово» — пищевая промышленность
🔴SOKOLOV — ювелирная отрасль
🔴ГК «Росатом» — атомная энергетика
🔴«Норникель» — горно-металлургическая отрасль
🔴Inwhite Medical — медицина
🔴«Эн+» — энергетика
🔴«Контур» — ИТ
🔴УК «Альфа Капитал» — финансовые услуги
🔴«Мегафон» — телекоммуникации
🔴«Ростелеком» — цифровые услуги

«Директор года по управлению брендом работодателя» и Гран-При Employer Branding Awards 2026:
🔴Ирина Спиридонова — МТС Web Services
🔴Яна Белоножкина — «Северсталь»
🔴Татьяна Смирнова — «Норникель»
🔴Елизавета Хинчагова — «Ростелеком»

Специальные номинации:
🔴«Лучшая стратегия укрепления бренда работодателя» — УК «Управление комфортом» и ТС «Монетка»
🔴«Успешное построение бренда работодателя с нуля» — MAGNIT TECH
🔴«Лучшая система продвижения в соцсетях» — Группа «Черкизово»
🔴«Лучшая программа благополучия сотрудников» — ГК «Магнит» и курорт «Мрия»
🔴«Лучшее digital-решение» — «Северсталь» и MAGNIT OMNI

ГК «Росатом» стала абсолютным лидером премии, получила Гран-при сразу в пяти номинациях:
🔴«Лучший бренд работодателя»
🔴«Команда года по развитию бренда работодателя»
🔴«Лучшая коммуникационная кампания»
🔴«Лучший проект по развитию бренда работодателя» международного уровня
🔴«Лучшее мероприятие для укрепления бренда работодателя»

🔥 Поздравляем всех лауреатов премии «Employer Branding Awards 2026» с заслуженными победами!

Крупный HR в маленькой компании

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о том, как опыт крупных компаний столкнулся с реальностью небольшого бизнеса и что из этого вышло.

Я пришла в девелоперскую компанию на проект. Задача стандартная: оргструктура, штатное расписание, KPI под новые направления. Компания небольшая — около 50 человек на тот момент. После того как я управляла фондом оплаты труда более 400 миллионов рублей в месяц, это казалось несложным.

Рынок шёл вверх, загородная и коммерческая недвижимость в период ковида и после росла хорошо. Я сделала срез рынка, выстроила структуру под рост, подобрали дополнительную команду под развитие. Через пять месяцев случилось СВО.

Первое, что я поняла: мы сформировали структуру под рост, не просчитав риски. Я выдернула людей из стабильных компаний в стартап, не подумав, что 30% роста придётся оптимизировать обратно.

❗Но главное открытие было впереди.

Когда начались сокращения, компания одномоментно потеряла трёх людей — держателей информации, электронных подписей и процессов. За один день полностью остановились платежи.

Был один казначей, с доступом ко всем ЭЦП. При десяти директорах, главном бухгалтере и финансовом директоре — один человек остановил всё. Платежей в день более 800. За 12 лет работы я ни разу не сталкивалась с тем, что нельзя выплатить зарплату. В крупной компании такое физически невозможно: на каждом критическом процессе несколько человек. Этот риск был за пределами моего опыта.

Следом — бухгалтер по зарплате. Технический специалист, исполнитель. Когда она ушла, выяснилось: главный бухгалтер и его заместитель не умеют рассчитывать зарплату или не хотят. В крупной компании это никогда не создаёт проблем. А здесь стройка миллиардная, рабочие в бытовках — не выплатишь вовремя, встанут и уйдут. Значит, нужен минимум один-два доверенных контакта или проверенный фриланс, кому можно дать доступ: чтобы даже с минимальными ошибками рассчитать и не нарушить сроки выплаты.

Когда я вышла туда уже штатным HR в единственном лице, без команды, первым порывом было автоматизировать кадровый документооборот и рекрутмент, залить всё в HRLink. Но вместо этого провела простой опрос. Коллеги и друзья из HR других компаний посоветовали спросить: «Знаете ли вы, кто ваш непосредственный руководитель?» Я отнеслась скептически: в крупной компании это знают все, от уборщицы до индустриального директора.

➡ По результатам, из 60 человек 50% не знали, кто их непосредственный руководитель.

Я поняла: структура, которую я нарисовала и защитила, — это документ. В реальности структура подчинения меняется минимум дважды в год, иногда трижды. Это не патология, а особенность такого бизнеса.

Три вещи я теперь считаю обязательными при работе с небольшими компаниями:

1⃣ На любом критическом процессе должен быть минимум один дублёр — пусть с ошибками, но способный не остановить работу.

2⃣ Риски оргструктуры в небольшой компании — это не теория, а прямые операционные риски. Уход одного человека может остановить платежи, закупки или даже работу строительной площадки.

3⃣ Я бы намного раньше признала, что мой опыт ограничен крупными компаниями, и пошла бы к коллегам из небольших бизнесов с простым вопросом: «Что у вас бывает?» Это не слабость, а честность, которая экономит время.

📢 4 и 5 июня в Москве состоялся HR-саммит «Директор по персоналу 2026»

Ассоциация экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» выступила информационным партнером события.

🔥Коротко о главном в нашем репортаже ⬆

Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства.

Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект.

Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться.

Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков.

Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет.
По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем.

🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений.

Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Когнитивное здоровье как HR-инвестиция

💬 Марина Миронова, директор по персоналу ИК «Велес Капитал», о программе нейротренировок для сотрудников финансовой компании.

В нашей компании специалисты рынка ценных бумаг испытывают дополнительные нагрузки, связанные с высокой скоростью изменений и высоким уровнем ответственности за эффективность принимаемых финансовых решений. Стресс здесь - профессиональный фон. При этом у нас зрелый коллектив: средний стаж - 8,5 лет, 67% руководителей выросли внутри компании. Когда я вижу снижение эффективности сотрудника, за ним почти всегда стоит состояние: эмоциональные качели, оборонительные реакции, потеря фокуса.

Несколько лет назад мы начали сотрудничество с фондом ФРОНТМЕД, который инвестирует в нейронаучные исследования и разрабатывает прикладные программы на их основе. Совместно мы разработали программу с использованием нейротренировок с биологической обратной связью. Сотрудник надевает повязку с датчиками, которые фиксируют электрическую активность мозга, программа переводит данные в визуальный интерфейс, и человек учится самостоятельно переходить в альфа-ритм — состояние расслабленного бодрствования, при котором когнитивные функции работают оптимально. Одна сессия — 20–30 минут. К программе подключены практикующие неврологи, всё опирается на верифицированную доказательную базу.

✔ После успешного пилотного проекта, мы реализуем данную программу на постоянной основе. Оборудовали постоянную комнату когнитивной перезагрузки, сотрудник заходит сам, когда нужно, без записи и расписания. Инструмент, встроенный в инфраструктуру, используют иначе, чем тот, на который нужно специально выкроить время.
По результатам замеров: доля времени в альфа-ритме выросла в среднем с 25–40% до 60–75%. Уровень выгорания по опроснику Маслач–Джексон снизился на 10%. На 16% меньше сотрудников оценивают своё состояние как «я в напряжении», на 28% больше — как «я спокоен». Более 60% отметили рост внимательности и продуктивности. Оценка программы — 9,5 из 10.

❗Как член жюри HR-конкурсов я часто наблюдаю ситуацию, как большинство проектов не могут внятно обосновать результат. Затраты на программу — 3,225 млн рублей в год: оборудование, ПО, сопровождение плюс трудозатраты HR-департамента. Расчёт эффекта через косвенные показатели: снижение выгорания у 5 руководителей со средним окладом 400 000 даёт рост продуктивности на 30% в течение 6 месяцев; рост продуктивности на 15% у 30 сотрудников со средним окладом 150 000 в течение 3 месяцев. Итого 5,625 млн. Я честно говорю: изолировать эффект одной программы от всего остального невозможно. Но измеримые изменения в состоянии людей — достаточное основание для инвестиционного решения. Программа работает третий год, это и есть мой главный аргумент.

🔥WOWBIZ Россия - премия работающих бизнес-решений

7 июля в Москве состоится международная конференция и бизнес-премия "WOWBIZ Россия", отмечающая реальные проекты с измеримым результатом на российском рынке.

Премия объединяет компании из разных отраслей и функций — от стратегии и операций до HR и маркетинга. Участником может стать только реализованное решение с доказанным эффектом. В разные годы победителями становились МТС, Билайн, Т2, Сбер, Т-банк, Пятёрочка, Магнит, X5 Group и другие.

Что получает номинант:
✔ Независимую экспертизу от жюри с детальной обратной связью
✔ Публичное признание и усиление бренда в медиа
✔ Нетворкинг с топ-менеджерами и предпринимателями
✔ Доступ к лучшим бизнес-практикам рынка

Свои проекты можно представить в 7 категориях:
🔴Стратегия и рост бизнеса
🔴Эффективность бизнеса
🔴Технологии и Digital
🔴Продукт, маркетинг и клиент
🔴Команда и культура
🔴Предпринимательство
🔴Спецкатегории

Формат участия — открытая экспертиза: верификация заявки, шорт-лист, очная защита перед жюри, публичное голосование и церемония награждения.

🤝 Приём заявок открыт до 25 июня 2026 года

📆 7 июля 2026 года
📌 Москва
🔗Узнать подробнее

Привет, коллеги!

Пишет Роман Кузьмицкий, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в области HR-автоматизации и трансформации бизнеса.

Компания передаёт решение о найме алгоритму — и одновременно сохраняет за собой юридическую ответственность за него. Когда алгоритм отсеял кандидата, кто в компании может объяснить, почему? В большинстве случаев — никто. Система выдала результат, рекрутер двинулся дальше. 

Российские правоведы фиксируют: ответственность за решение алгоритма при найме лежит исключительно на работодателе — в том числе в случаях, когда к отбору привлечены третьи стороны. Статья 16 152-ФЗ «О персональных данных» прямо обязывает: при принятии решения на основании исключительно автоматизированной обработки оператор должен уведомить человека и обеспечить ему право оспорить это решение. Это действует прямо сейчас.

Параллельно работает менее очевидный риск: алгоритм обучается на исторических данных найма. Если компания годами предпочитала определённый профиль — по возрасту, образованию, траектории — система воспроизведёт эти предпочтения через корреляции признаков, без явных формулировок. Когда «чёрный ящик» опирается на предвзятые данные, работодатели могут нарушать антидискриминационное законодательство, даже не подозревая об этом: непрозрачность системы делает практически невозможной проверку юридической чистоты процесса найма изнутри. Снаружи — легко доказать через статистику отказов.

Пять практик:
1️⃣Требовать от вендора объяснимости как условия контракта. Вендор должен обеспечивать прозрачность, делиться результатами аудитов и принимать договорную ответственность за дискриминационные результаты. Если не может объяснить, почему система отсеяла конкретного кандидата — риск на компании.

2️⃣Проводить регулярный аудит на дискриминационные паттерны. Ежеквартально — сейчас считается лучшей практикой для управления рисками. Особенно важно, если модель обучалась на данных старше трёх лет: рынок труда за это время мог существенно измениться.

3️⃣Сохранять финальное решение за человеком. Это не только требование 152-ФЗ, но и единственная позиция, которая защищает компанию в суде: только аргументированное человеком решение может быть обосновано при оспаривании.

4️⃣Прописать регламент: какие решения принимает алгоритм, какие — рекрутер, как хранятся логи, как обрабатывается письменный запрос кандидата на объяснение отказа. Без регламента семь рабочих дней, которые даёт закон на ответ, превращаются в неуправляемый риск.

5️⃣Уведомлять кандидатов об использовании автоматизированного отбора. Это прямое требование статьи 16 152-ФЗ, которое большинство компаний игнорирует. Кандидат, который знает, что его оценивала система, воспринимает отказ иначе, чем тот, кто получил тишину.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📢 25 июня 2026 года в Москве состоится форум городского и инфраструктурного развития «Инфрагород», посвящённый реализации национального проекта «Инфраструктура для жизни». Мероприятие объединит представителей девелоперских компаний, органов власти, институтов развития, производителей, финансового сектора и экспертного сообщества.

Ключевые темы деловой программы:
🔴Туристическая инфраструктура и инвестиции
🔴Пространственное развитие территорий и Северный морской путь
🔴Город как экосистема: энергоэффективность и цифровой двойник
🔴Кадровый потенциал и HR в инфраструктурных отраслях

Формат мероприятия:
— 4 тематические панельные дискуссии
— Интерактивная выставка технологий
— Профессиональный нетворкинг
— Приветственный коктейль
— Церемония вручения премии «ИнфраРос» 2026

🔥 Среди спикеров, представители ведущих организаций: ВЭБ .РФ, Корпорация Туризм .РФ, Фонд «Сколково», НИУ ВШЭ, ППК «Единый заказчик», ОК РУСАЛ, Шкулёв Холдинг, Университет Минстроя, РАНХиГС, Мастерская управления «Сенеж».

📆 25 июня 2026
📌 Москва, Отель «МонАрх»
🔗 Узнать подробнее и зарегистрироваться

Агентные ИИ-системы в HR в 2026 году

С октября 2025 по июнь 2026 года ведущие международные HR-платформы — Workday, Visier, Gloat — перешли от ИИ-рекомендаций к ИИ-действиям: агент планирует собеседование без запроса. Решение уже в системе.

На российском рынке наблюдаются три режима внедрения агентных функций:

➡ HeadHunter. «ИИ-помощник», запущенный в ноябре 2025, с начала 2026 года масштабируется на всю клиентскую базу. Функционально — ассистент: первичный отбор, генерация вакансий, коммуникация с кандидатами. Решение остаётся за рекрутером. Директор HeadHunter Дмитрий Сергиенков формулирует принцип: «человек полностью контролирует работу на всех ключевых этапах».

➡ Skillaz. В марте 2026 года развернул на базе HeadHunter единое HR-пространство: адаптация, обучение, оценка, целеполагание в одном контуре.

➡Сбер. Первый публично подтверждённый российский кейс мультиагентной системы с кадровыми последствиями. На AI Journey в ноябре 2025 года Герман Греф описал: система проанализировала эффективность продуктов и проектов, предложила закрыть неэффективные.Формально решение об увольнении каждого конкретного человека принимал руководитель — то, что Греф называет «командой экспертов». По итогам — 20% сотрудников центрального аппарата выбыли до 1 января 2026 года.

Каждое конкретное решение принимал руководитель. Диагностику неэффективности инициировала система.

По данным опроса HeadHunter (1 314 компаний, ноябрь 2025): 57% уже применяют ИИ в HR-задачах. По данным ВШЭ (306 компаний, ноябрь 2025): 59% ищут возможности внедрения ИИ-агентов — самый быстрорастущий интерес среди всех цифровых технологий.
Агентные HR-системы в российских компаниях сейчас регулируются статьёй 16 152-ФЗ (ред. от 24 июня 2025): решения с юридическими последствиями для сотрудника или кандидата нельзя принимать исключительно на основе автоматизированной обработки данных. Законопроект о регулировании ИИ, подготовленный Минцифры, вступает в силу не раньше сентября 2027 года и на коммерческий сектор напрямую не распространяется. Внешней нормы, на которую можно сослаться в споре с юристом или акционером по конкретному HR-сценарию, на сегодня нет. Статья 16 — единственный прямо применимый нормативный инструмент

Три вопроса, которые стоит закрыть до внедрения:
🔴Какие HR-решения система инициирует самостоятельно, какие требуют согласования с руководителем?
🔴Что логируется, сколько хранится, кто читает логи?
🔴Кто отвечает за решение, инициированное агентом: HR, ИТ или поставщик?

CTO Workday сформулировал последний вопрос прямо в момент запуска собственной системы верификации агентов в июне 2026 года: «Если протестированный агент сделает что-то неправильно — кто несёт ответственность? Это то, с чем мы всё ещё разбираемся с партнёрами».

Границы автономности, аудит решений и распределение ответственности — внутренняя работа каждой компании. Момент, когда HR-функция формально не работает с агентами, фактически уже прошёл или пройдёт в ближайшие месяцы. Подготовка операционной базы до этого момента — единственный способ удержать контроль над процессом.

🔗 Полная версия, с разбором международных кейсов (Workday, Visier, Gloat), детальной матрицей границ автономности по HR-функциям и анализом регуляторной рамки, по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/lfh8iu9e21-agentnie-ii-sistemi-v-hr-v-2026-godu

📢 17-18 июня в Москве прошла HR-конференция «Управление производственным персоналом 2026»

Ассоциацию экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» на конференции представила Надежда Маркелова, начальник отдела по работе с персоналом «ЭвоКом».

🔥Коротко о главном в нашем репортаже⬆

🔥Безработица в России — 2,1%, расходы компаний на найм выросли на 10% за год. При этом каждый седьмой новый сотрудник уходит, не пройдя испытательный срок.

Как в этих условиях HR-бренд влияет на скорость и стоимость закрытия вакансий, разобрала Александра Иванова, эксперт HR-ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в статье для The HRD.

🔗 Читать статью по ссылке⬇
https://thehrd.ru/articles/pochemu-hr-brend-stanovitsya-glavnym-aktivom-kompanii/

📢 Почему в найме достоверность стала цениться выше привлекательности?

Продающее описание вакансии сервисы подбора собирают за минуты, и привлекательность вакансии стала общедоступной. Усталость от одинаковых, собранных нейросетью текстов растёт у соискателей и работодателей: описание перестаёт что-либо сообщать о конкретной компании, одинаково гладко выглядят все.

Ценность смещается к достоверности — к тому, насколько описание совпадает с происходящим на месте в первые недели.

➡ Первая причина — короткий горизонт планирования. Трудовая жизнь удлинилась вместе с повышением пенсионного возраста, и длинная карьера сегодня набирается короткими отрезками у разных работодателей. Средний стаж на одном месте 8,5 года (Росстат) держат возрастные работники; у молодых специалистов горизонт измеряется месяцами, сменить работу в близкой перспективе намерен каждый третий из них (среди тех, кто старше 36 лет — каждый пятый). Кандидата интересует содержание ближайшего отрезка: реальная нагрузка, руководитель, процессы — расхождение с обещанным проявится уже в первые недели.

➡ Вторая причина — состав ожиданий меняется с опытом. Молодые специалисты предъявляют высокий запрос на условия: гибкого графика при найме ждут 23% молодых против 9% работников старше 36 лет, быстрого карьерного роста — 26% против 19%, причём зарплатные притязания у молодых ниже, чем у старших коллег, с медианной справедливой зарплатой 70 тысяч против 100–115 тысяч. Для молодых идеализированная картинка пока убедительна, опыт её не проверял. Работники со стажем эту проверку прошли: о выгорании при расхождении с обещанным сообщают 53% из них, зарплату причиной ухода называют 71%.

Та же закономерность заметна на потребительских рынках. Товар с рейтингом 4,2–4,7 выбирают чаще, чем с 4,7–5,0. Безупречная оценка читается как неправдоподобная. 82% покупателей перед решением специально ищут отрицательные отзывы, а их наличие удерживает на странице дольше и повышает вероятность покупки.

Цена расхождения поддаётся подсчёту. В первые три месяца компанию покидают от четверти до трети новичков, и решение складывается уже в первые недели, при столкновении с реальностью. Точные ожидания вместе со структурной адаптацией снизили текучесть новичков с 35% до 12% в одном из розничных кейсов, при сокращении срока выхода на продуктивность почти вдвое.

📌 Привлекательное описание вакансии остаётся нужным, оно даёт кандидату повод обратить внимание. Дальнейшие усилия определяют, совпадёт ли описание с тем, что кандидат увидит на месте.

🔗Полная версия аналитического обзора с разбором двух структурных причин, источниками и кейсом снижения текучести по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/3v803nfnm1-pochemu-v-naime-dostovernost-stala-tseni

📢 ИИ и рынок труда: что меняется в структуре занятости

Технологические перестройки рынка труда уничтожают одни группы профессий, сохраняют другие, создают третьи — но ни одна не уничтожила спрос на труд целиком. Внедрение ИИ воспроизводит эту закономерность.

Общее число рабочих мест восстанавливается за счёт новых профессий. Попадёт ли в них уволенный работник, зависит от возможности применения его навыков в смежных профессиях.

История даёт два сценария:

➡ Телефонистки AT&T в 1920–1940 годах. В городах, где автоматизировали коммутацию, набор молодых женщин на эту работу в следующих поколениях сократился на 50–80%. Совокупная занятость при этом не упала — рядом стояли конторские и сервисные профессии, принявшие их. Потери легли на тех, кто уже работал у коммутатора: через десять лет они чаще оказывались на менее оплачиваемых местах.
➡ Британский уголь. Спрос упал из-за перехода энергетики на нефть и газ, добыча сворачивалась, занятость за век сократилась на 90%. Перейти горнякам было некуда — узкая квалификация и привязка к угольным городам обернулись падением часовой ставки на 40% после увольнения и долгим возвратом к прежнему заработку. Исход решает переносимость навыка и наличие смежных профессий.

Распространяется ли этот механизм на интеллектуальный труд — открытый вопрос. Аджемоглу и Рестрепо отвечают аналогией с тягловой лошадью: вытесненная двигателем, она имела единственное применение, тогда как человек получает преимущество в более сложных задачах, и, пока такие задачи создаются, спрос на труд восстанавливается. По их расчётам, за последние 40 лет автоматизация в среднем вытесняла работников быстрее, чем появлялись новые занятия. Правило держится, но его действие в нынешнем переходе остаётся эмпирическим вопросом; гарантии нет.

Данные 2025–2026 годов общей потери рабочих мест не показывают. Йельская бюджетная лаборатория не фиксирует общеэкономического вытеснения. Сам ИИ в публичной риторике звучит громче, чем в цифрах: по опросу Harvard Business Review, руководители всё чаще объясняют сокращения ожиданиями от ИИ, а не его уже достигнутыми результатами.

Структура спроса на труд при этом всё-таки меняется, и яснее всего это видно в компаниях, собранных на ИИ с нуля: ключевой показатель там — выручка на сотрудника. Штат остаётся небольшим, зарплаты —высокими. Нанимают универсалов с обязательным владением ИИ и проверяют кандидата вопросом, не сделает ли его работу следующая версия модели. Та же логика приходит в действующие компании: новые ставки открывают только там, где задачу нельзя передать ИИ. Малочисленность — обычно фаза перед масштабированием, и сама модель сложилась в IT-компаниях и продуктовых стартапах. На производство, розницу и физические услуги она не переносится.

📌 Отсюда практический вывод. Профессии, где за человеком остаются суждение, ответственность за решение и прямой контакт, дорожают; роли, сводимые к одной автоматизируемой операции, уходят к алгоритмам. Растущие в цене позиции — самые дефицитные при найме, поэтому вырастить такого сотрудника из тех, чья прежняя работа исчезает, дешевле и быстрее, чем искать готового на рынке. Планировать стоит состав задач, а не общую численность.

🔗Полная версия исследования с историческими прецедентами, данными 2025–2026 годов и устройством ИИ-нативных компаний — по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/ej7pbc8vx1-ii-i-rinok-truda-chto-menyaetsya-v-struk

Привет, коллеги!

Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

Когда назначение лучшего специалиста в руководители не срабатывает, обычно говорят: человек оказался не готов к управленческой роли. Это правда, но не вся.

Исследование NBER на данных 214 компаний фиксирует устойчивый паттерн: компании последовательно выбирают для повышения лучших исполнителей, а не лучших потенциальных руководителей — и оценивают это как дорогостоящее решение. Ошибка при назначении — это ещё полбеды.
Настоящая проблема в том, что обратного пути нет.

Снять человека с управленческой позиции обратно в экспертную культурно невозможно. Это воспринимается как понижение — самим человеком, командой, рынком. Поэтому ошибочное назначение держат годами: платят дважды — за некачественное управление и за то, что сильный эксперт больше не занимается тем, в чём был хорош.

Второй вопрос, который задают редко: а человек сам хотел управлять людьми, или хотел расти в деньгах? В большинстве российских компаний экспертная карьера финансово тупиковая. Руководить — единственный способ получать больше.
Специалист идёт в управление не потому что ему интересна эта работа, а потому что других вариантов нет.

Компании с двумя параллельными карьерными треками — управленческим и экспертным — фиксируют удержание специалистов на 37% выше. Большинство российских компаний такого выбора не предлагает.

Вопрос не в том, как лучше готовить к управленческой роли. Вопрос в том, есть ли в компании альтернативный путь для тех, кто хочет расти, но не хочет управлять.

〰️Как выстроить экспертный трек?
Компании, которые решают эту проблему, выстраивают параллельный карьерный трек: свою градацию — от специалиста до главного эксперта или внутреннего советника — с сопоставимой компенсацией на каждом уровне.

Три вещи, без которых это не работает:

⏺Выровнять зарплатные вилки. Если управленческий уровень Х платит больше, чем экспертный уровень Х, выбор фиктивен. Одна из наиболее распространённых ошибок — вознаграждать руководителей больше, чем экспертов, по умолчанию. Компенсация должна отражать ценность вклада, а не количество прямых подчинённых.
⏺Прописать, что означает рост в экспертном треке: какие задачи, какой масштаб влияния, какие компетенции на каждом уровне. Без этого трек существует на бумаге. Нужна понятная матрица: что делает специалист уровня Х, что — уровня Х+1. Не набор расплывчатых ожиданий, а конкретные индикаторы.
⏺Дать экспертам видимость. Публично называть лучших внутри компании, дать им статус, возможность представлять компанию профессиональному сообществу. 
Экспертный трек не работает, если он культурно воспринимается как утешительный приз для тех, кто не стал руководителем.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📈 Экономика глазами HR

Лейла Бабаева, директор по персоналу кондитерской фабрики «ПОБЕДА», — о том, как производство отвечает на ключевые экономические тренды.

В России проектируется 150 новых машиностроительных проектов.
По данным отраслевого обзора INFOline, в 2026 году в стране реализуются и проектируются 150 новых машиностроительных проектов с горизонтом ввода до 2030 года. Новые мощности создаются в энергетическом, транспортном и высокотехнологичном машиностроении — направлениях, связанных с технологическим суверенитетом и импортозамещением. Отрасль уже работает в условиях кадрового дефицита, а главным фактором роста производительности названа автоматизация.

💬 «Меня эта новость не тревожит. В Егорьевском районе Подмосковья, где работают два наших предприятия и строится третье, на 100 тысяч жителей приходится 20 крупных промышленных производств. К такой плотности конкуренции за людей мы готовились последние 10 лет. Стратегия сместилась с привлечения на удержание: программы адаптации и обучения на испытательном сроке выстроены, корпоративная культура и условия труда конкурентны для района. На днях актуализировали “Положение о наставничестве” — дополнили систему мотивации наставников, которые обучают и удерживают производственный персонал внутри компании», — комментирует Лейла Бабаева.

Продажи шоколада падают второй год, спрос смещается в мармелад и зефир.
По данным отраслевой статистики WorldFood Moscow, за 2025 год производство кондитерских изделий сократилось на 1,2% — с 4,324 до 4,272 млн тонн. Себестоимость шоколада выросла не менее чем на 25% с начала года, средняя розничная цена достигла 1482,9 ₽/кг (+31% г/г). На этом фоне потребитель смещается в доступные категории: продажи мармелада выросли на 12%, зефира — на 9%; продажи шоколадных конфет снизились на 3%, плиток и батончиков — на 8%.

💬 «Линии под мармелад мы закупили заранее. Тенденцию ощутили давно, ассортимент закрывает спрос. Сейчас наша задача — переквалификация людей. По каждому сотруднику в 1С:ЗУП ведётся карта компетенций: каким оборудованием владеет, какой следующий вид техники в плане обучения. Если человек работает на одной линии, наставник готовит его к работе на другой. Это страховка: при смене ассортимента производства сотрудника можно перевести без простоя. Подход начал формироваться в декабре 2021 года, когда фабрика вошла в национальный проект «Производительность труда». За 3 года производительность выросла на 30% — план перевыполнили на полгода раньше срока. Сейчас процесс систематизирован: Служба управления персоналом ведёт карту компетенции, контролирует планы обучения, фиксирует уровень квалификации каждого», — заключает Лейла Бабаева.

📢 Кадровая динамика июня: ротации в digital-маркетинге, новые роли в e-commerce и реструктуризации в финтехе

Июнь стал месяцем активных кадровых ротаций: компании обновляют маркетинговые и digital-команды, создают новые роли под задачи роста. На фоне внутренних реорганизаций и корректировки бизнес-стратегий часть топ-менеджеров покинули свои посты.

Самые заметные назначения месяца:
🔴Михаил Горбунцов покинул пост медиадиректора «Т-Банка»
🔴Йоханнес Толай вошёл в совет директоров «М.Видео»
🔴Мария Белоконь сменила Андрея Крисюка на позиции гендиректора OOM by Okkam
🔴Полина Франдлих заняла позицию директора по перформанс-маркетингу в агентстве «Зорка»
🔴Ольга Алексеева стала руководителем новой объединённой структуры Kokoc Group, в которую войдут дивизионы Performance, Marketplaces и центр Growth
🔴Вадим Кулик покинул пост куратора ИТ-блока ВТБ
🔴Тимур Спиридонов занял позицию директора департамента по работе с клиентами Rambler&Co
🔴Онлайн-кинотеатр START объявил о новых кадровых назначениях: Ника Курасова стала директором по продукту, Василий Ничипуренко возглавил направление развития бизнеса и новых инициатив
🔴Павел Мордаев стал гендиректором Admetrix
🔴Алексей Шлюнкин возглавил «Яндекс Маркет»
🔴Ольга Абдуллина заняла позицию директора по маркетингу «Авито Услуг»
🔴Иван Данюшкин присоединился к Record Pro
🔴Александр Панченко перешёл из VK Games в «Кион» на позицию директора по развитию
🔴Иван Фёдоров занял новую для компании должность руководителя по репутационному менеджменту в Центре биометрических технологий
🔴Антон Егоров стал коммерческим директором в МТС Live
🔴Андрей Крисюк перешёл в коммерческий блок VK
🔴Ольга Троценко, Ксения Джурко, Екатерина Зубачевская и Кирилл Корепанов покинули топ-менеджмент бренда «Твое»
🔴Александр Смирнов возглавил направление новых цифровых платформ в маркетинговом департаменте группы Wildberries и Russ
🔴Софья Кобизь стала бренд-директором «Академи Рус»
🔴Алексей Бигильдин перешёл из Pari в «Перекрёсток»
🔴Елена Певень назначена директором департамента маркетинга Центра развития перспективных технологий («Честный знак»)
🔴Дарья Комиссарова стала коммерческим директором девелопера Asterus
🔴Евгений Вольнов завершил работу на позиции директора по контенту HeadHunter
🔴Наталья Пейсахович возглавила департамент бизнес-маркетинга Альфа-банка
🔴Юлия Егорова назначена директором агентского направления «X5 Медиа»
🔴Татьяна Мосеева ушла с должности креативного директора в DDB Navigator
🔴Михаил Лисовский покидает пост директора по маркетингу «Домклик»
🔴Наталья Делло возглавила Natura Siberica в качестве гендиректора
🔴Оксана Деревянко-Гоззи заняла позицию управляющего директора Управления по связям с общественностью и медиакоммуникациям Российского союза промышленников и предпринимателей
🔴Ольга Очеретина назначена директором по коммуникациям в СОГАЗ

Основным итогом июня стала перестройка структуры управления: компании объединяют разрозненные направления в единые блоки, создают кросс-функциональные роли и выводят на первый план гибридные компетенции — на стыке маркетинга, продукта и данных.

50+ как ответ на кадровый дефицит: кейс T2

Светлана Макарова, директор по персоналу дистанционного сервиса T2 о том, как демографический сдвиг заставил перестроить логику массового найма.

Когда привычная воронка найма перестала давать результат, первая мысль была простой: что-то сломалось технически. Но довольно быстро стало понятно: дело не в платформе. Закончилась аудитория, под которую годами выстраивалась модель массового рекрутинга.
За последние 13 лет численность молодёжи 20–25 лет сократилась в 1,7 раза. При этом 72% соискателей 40+ сталкиваются с эйджизмом при найме, а 51% кандидатов до 25 лет отмечают предвзятое отношение к себе.

У T2 — 48,9 млн клиентов, присутствие в 70 регионах и четыре контактных центра численностью 2500 человек: в Саранске, Челябинске, Иркутске и Ростове-на-Дону. Дефицит компания почувствовала раньше многих: откликов на вакансии стало заметно меньше.

Решением стало расширение воронки. В людях старшего возраста увидели аудиторию с большим опытом, которую массовый рекрутинг раньше часто просто игнорировал. Так появился проект «Алмазики T2» — целенаправленная работа с кандидатами 50+ для контактных центров компании.

Перед командой стояли три задачи:
✔ Расширить воронку массового найма
✔ Снять внутренние барьеры, влияющие на стратегию подбора
✔ Сохранить эффективность без роста стоимости найма

Была и стратегическая цель: изменить отношение рынка к людям старшего возраста — в логике HR-бренда T2 «Меняем правила» и «Ценим каждого».

➡Первым шагом стала внутренняя сессия со всеми командами. Пока компания не снимет собственные блоки, устойчивого результата не будет.

Типовые представления о кандидатах 50+ разобрали по одному. Желание делиться знаниями — сильная сторона для сервиса. Разговорчивость — преимущество для работы на линии. Потребность быть полезными — прямое попадание в суть клиентской поддержки.

➡Затем работа пошла по всем направлениям.
Аудиторию 50+ нельзя искать там же, где студентов: реклама в электричках и на квитанциях ЖКХ сработала лучше, чем HeadHunter. Реферальную программу расширили на родственников и знакомых: для старшей аудитории доверие к работодателю часто формируется через личную рекомендацию.

Запустили курс «Руки прочь от мыши» — про горячие клавиши и приёмы быстрой работы. Интересно, что молодые специалисты тоже начали брать из него новое.

Для молодых руководителей, у которых в командах появились сотрудники 50+, провели отдельный тренинг по управлению разными поколениями.

➡ Пересобрали и льготы.
Сделали их гибкими и удобными для каждой категории персонала. Помимо стандартного ДМС сотрудники теперь могут выбирать: медицинские чек-апы, обследования здоровья сердца и гормонального фона, дополнительные оплачиваемые выходные на семейные события — то, что особенно актуально для старшей аудитории. Для родителей — компенсация детского лагеря и оплата спорта.

❗Результат: до запуска проекта представителей категории 50+ в дистанционном сервисе не было. После первого года работы их стало 128, сейчас — больше 150. Самому взрослому — 74 года. Отток в этой группе — 3%.

А ещё один из сотрудников, чемпион Саранска по шахматам, предложил провести внутренний турнир. Он его выиграл — и начал обучать всех желающих.

После появления «алмазиков» компания увидела собственную систему с другой стороны. Взрослые сотрудники высоко оценили то, что T2 уже делала для всех. А через их взгляд команда по-новому увидела ценность решений, которые раньше казались само собой разумеющимися.

Возрастное разнообразие оказалось не социальной инициативой, а реальным кадровым ресурсом.

Привет, коллеги!

Пишет Ритеш Дайал, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области глобального рекрутинга и Executive Search.

Компания нанимает агентство Executive Search и ждёт списка кандидатов. Логика понятная: мы описали позицию, теперь ваша очередь работать. Но качество поиска определяется не тем, насколько хорошо агентство знает рынок.

Наиболее распространённая ошибка при найме топ-менеджеров — отсутствие чёткого определения измеримых результатов и некомпромиссных культурных требований на старте. Это ведёт к широким, неэффективным поискам и в итоге к людям, которые технически соответствуют описанию, но не приносят ожидаемого стратегического эффекта.
Расплывчатый бриф даёт технически правильных кандидатов — с нужным опытом, нужной отраслью, нужным уровнем дохода. Но не тех.

❗️Найм топ-менеджеров проваливается из-за несовпадения ожиданий и слабого культурного соответствия, не из-за недостатка технической компетентности.

Это обнаруживается не на финальном интервью, а через год после выхода человека, когда становится понятно, что он решает не ту задачу, которая на самом деле стояла.

Хороший поиск начинается не с карты рынка, а с другого разговора: 
➖Что компания не смогла сделать без этого человека последние два года? 
➖Какие решения откладывались? 
➖Какие конфликты не разрешались? 

Ответы на эти вопросы формируют не должностную инструкцию, а профиль задачи. Именно под него ищут — и именно это имеет значение при разговоре с кандидатом, который о смене работы пока не думает.

До 80% кандидатов уровня топ-менеджера находятся вне открытого рынка труда. Если поиск настроен только на тех, кто ищет сам — он структурно не достигает нужных людей.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh