Три лица реорганизации

💬 Марина Романова, HRD ГК “DOGMA”, о трёх проектах реорганизации из личной практики.

➡Кейс №1. Сбербанк: плановая хирургия
Мы упраздняли структуру территориального банка. Горизонт — около полугода. Аутплейсмент, раннее предупреждение сотрудников, соблюдение всех ритуалов и процедур. Всё шло очень плавно и прозрачно.
Что я вынесла: если заранее и открыто проговариваешь с людьми правила игры, получаешь не сопротивление, а поддержку. Правда, сегодня такой подход — редкость.

➡Кейс №2. Самолет: шоковая терапия
Когда я только приступила к своей роли, сверху спустили задачу: сократить 30% персонала. Без аудитов, без оценки квалификации, без анализа функций. Просто «сделайте». Давление жёсткое. За два месяца мы вывели около 600 человек. В моменте мне казалось, что это ужас и непрофессионализм.
Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю: именно этот быстрый шаг позволил «облегчить» компанию, пересобрать корпоративную культуру и подготовить её к рывку. Через девять месяцев изменения стали очевидны. Вывод: иногда скорость важнее глубины проработки, и ничего не рухнуло.

➡Кейс №3. DOGMA: регулярная ревизия
Сейчас я в процессе медленной оптимизации. Компании двенадцать лет, за последние годы она выросла в несколько раз, и многие вещи делаются просто потому, что «так исторически сложилось». Мы подчищаем дублирующие функции, повышаем прозрачность процессов. Это самый трудоёмкий тип реорганизации, но задача вневременная — заниматься ею нужно постоянно. Здесь нет чёткого KPI, результат размыт, и руководители стараются спрятаться от этих разговоров.
Что помогает? Настойчивость. Не давать задаче утонуть в операционке, всё время к ней возвращаться. И обучение руководителей: лидер отвечает за стоимость всей функции, а не только за свою зарплату. Жалость к сотруднику, который давно не приносит ценности — это медвежья услуга: мы отучаем его работать, он теряет квалификацию. Честное расставание — правильная модель управления.

Разные типы реорганизации приводят к правильным результатам. Вопрос в том, чтобы действия соответствовали задаче и контексту.

Привет, коллеги!

Пишет Тамара Стороженко, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области управления персоналом.

❗️По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, сокращающих расходы на персонал, за квартал выросла вдвое — с 12,4% до 25%. Около половины из них рассматривает увольнения, неполный день или неоплачиваемые отпуска. Но есть вопрос, который в этом разговоре почти не звучит: что происходит с теми, кто остался?

⏩Исследования фиксируют устойчивый паттерн: после сокращений первыми уходят не те, кого сокращали. В исследовании по сотрудникам компаний, переживших сокращения, 64% сообщили, что активно ищут новую работу. Механизм понятный: у сильных сотрудников есть выбор — именно поэтому они и были сильными. Сокращение разрушает негласный договор «я работаю хорошо, меня не трогают» — и те, кто может уйти, начинают взвешивать. По данным Culture Amp, вовлечённость оставшихся сотрудников падает на 13,5% после волны сокращений. По Всероссийскому мониторингу ЭКОПСИ, индекс лояльности в 2024 году уже снизился на 13 пунктов до 19% — и это до нынешней волны оптимизаций.

⏩Второй эффект менее очевидный. После сокращений люди не саботируют — они демонстрируют лояльность. Начинают говорить то, что хотят услышать. Соглашаются там, где раньше возражали. Молчат на планёрках. Это не стабилизация — это отключение обратной связи в момент, когда она нужна больше всего. Руководство теряет реальную картину происходящего одновременно с тем, как нагрузка на оставшихся растёт.

Компании, которые проходят через это без потери костяка команды, делают три вещи не после, а во время и сразу:

✅Живой разговор с командой до того, как информационный вакуум заполнился домыслами: не корпоративное сообщение, а ответы на конкретные вопросы о зонах ответственности. 

✅Явная ревизия нагрузки: кто берёт задачи ушедших, что при этом снимается, на какой срок. Без этого разговора люди тянут всё подряд и параллельно обновляют резюме. 

✅Отдельное внимание к тем, на кого перегрузка ляжет сильнее всего: именно они уйдут следующими, и именно их уход компания меньше всего может себе позволить.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📢 Кадровая динамика мая: укрепление цифровых команд и ротации в ритейле

Май показал активное усиление маркетинговых функций в технологических компаниях и банках, а также серию назначений на позиции первых лиц в ритейле и медиа. Параллельно ряд крупных игроков провели точечные кадровые корректировки в коммерческих блоках.

Самые заметные назначения месяца:

🔴Владимир Мосин перешёл в «Альфа-Банк» из Telega.in
🔴Анастасия Белашова заняла пост генерального директора Media Wise
🔴Арсен Султанян назначен генеральным директором Digital Caramel
🔴Сергей Становкин перешёл в коммерческий блок «МегаФона» (ранее — МТС AdTech)
🔴Дмитрий Михайлов назначен PR-директором B2C-бизнеса «Сбера»
🔴Виктория Морозова возглавила маркетинговое направление МТС Web Services
🔴Дмитрий Климишин ушёл с поста гендиректора издательства «Просвещение»
🔴Виктория Одинцова назначена директором по маркетингу Yandex Cloud
🔴Антон Журавлев сменил Юлию Долгову на должности главы агентства JAMI
🔴Игорь Соломатин возглавил дирекцию по маркетингу и коммуникациям АО «Просвещение»
🔴Яна Чупина оставила должность заместителя директора департамента маркетинга и коммуникаций в Национальной системе платежных карт
🔴Дмитрий Егудин и Антон Кокорин покинули МТС AdTechh
🔴Наталья Делло назначена генеральным директором Natura Siberica
🔴Оксана Трофимова заняла место директора по маркетингу холдинга Юлии Высоцкой
🔴Юлия Лазарева-Волкова возглавила работу с партнерами в агентском направлении «RWB Медиа»
🔴Лидия Текучева назначена бренд-директором портфеля энергетиков Happyland (18+)
🔴Максимилиан Маликов покинул позицию бренд-директора в «О'Кей»
🔴Максим Агаханов ушёл с поста директора по маркетинговым коммуникациям O'stin
🔴Борис Базанов покинул должность диджитал-директора «О'Кей»
🔴Игорь Герасимов перешёл в «Т-Технологии» с позиции финдиректора Ozon

Кадровые решения мая демонстрируют зрелость подхода: компании не просто закрывают вакансии, а точечно усиливают ключевые направления — от клиентского опыта до цифровых продуктов, формируя команды под задачи следующего этапа роста.

📢Ассоциация даёт слово практикам — и открыта новым авторам

Мы приглашаем HRD, руководителей HR-функций, ведущих экспертов ключевых HR-направлений стать авторами материалов для рубрик нашего канала.

Нам важен живой профессиональный опыт: не только успешные кейсы, но и провалы, нетривиальные методы, муки выбора, выводы, которые помогают смотреть на HR шире и глубже.

Мы даем возможность голосу HR обозначить себя в публичной повестке, стать услышанным. Только вы, изо дня в день, принимая множество управленческих решений, знаете, как сложно бывает внутри компании и что на самом деле стоит за успешным HR - брендом.

Приходите к нам со своими идеями и темами или поделитесь материалами для рубрик:

🔴«Как я стал HRD»
Биография от первого лица: личная история о пути в профессию, ключевых выборах, людях, проектах и решениях, которые повлияли на карьеру.

🔴«Экономика глазами HR»
Разбор того, как экономические события отражаются на найме, мотивации, удержании, рынке труда и роли HR в бизнесе.

🔴Кейс из практики
Ваш кейс: задача, контекст, действия, результат, выводы. Ценен любой опыт — победы, ошибки, неочевидные решения и их последствия.

🔴Экспертный разбор в вашем направлении
Узкая тема из вашей практики или актуальная повестка, о которой вы хотите высказаться как эксперт.

Мы хотим, чтобы в канале звучали голоса тех, кто каждый день работает с реальными HR-вызовами и влияет на развитие людей, команд и бизнеса.

✉ Если вам есть чем поделиться — напишите нам.
Обсудим тему, формат и поможем подготовить материал к публикации.

💬 Разговор в другом жанре

В 2013-м в Цинциннати стартовал DisruptHR: 5 минут на спикера, 20 слайдов, автопереключение каждые 15 секунд. Остановить нельзя. Сегодня формат работает в 260+ городах. Это один из нескольких форматов, появившихся в HR-сообществе за последние полтора десятилетия.

Пять форматов, каждый из которых предлагает свой способ организации разговора о профессии:

✔ DisruptHR переносит усилие со сцены на подготовку. Импровизация исключена — только отточенные тезисы. Для аудитории это другой режим внимания: за 15 минут проходят три выступления — отвлёкся, потерял нить. Спикеров намеренно набирают не только из HR. Конференция собирается как столкновение HR-аудитории с людьми из других областей.

✔ HR Leaders Unconference. Летом 2023 года в лондонском Клеркенуэлле прошла конференция без заранее подготовленной программы. Около пятидесяти HR-директоров и ещё трёх десятков компаний приехали на день без программы. В основе — методология Open Space: участники пишут темы на стикерах, формируют расписание на месте и сами расходятся по группам. Работает «закон двух ног» — не зацепило, встаёшь и уходишь без объяснений. Ответственность за контент переходит к залу, но требует готовности: нужно приехать с реальным вопросом, а не ждать готовой повестки.

✔ RecFest. До 2019 — года стандартная британская конференция по рекрутингу. Затем организаторы перенесли её на концертную площадку. Формат стал фестивальным: открытое поле, сцены под шатрами, вечерний концерт, отсутствие линейной программы. Наблюдение, которое за этим стоит: человек, слушающий доклад о бренде работодателя сидя на траве с едой, физически в другом состоянии, чем тот, кто сидит на пластиковом стуле в конгресс-центре. Это меняет регистр разговора.

✔ Wisdom 2.0. Конференция в Сан-Франциско, построенная на одном тезисе: способность концентрироваться — профессиональный навык. Программа чередует лекции по нейронауке и медитативные практики. В 2014-м во время панельной сессии сотрудников Google вышла группа активистов с баннером «Сан-Франциско без выселений», указав на разрыв: отрасль, обсуждающая осознанность, одновременно выдавливает из города семьи. Wisdom 2.0 не дала убедительного ответа на эту критику за прошедшее десятилетие. Для HR вывод точный: инструменты для внутреннего состояния требуют честности — кому они доступны и что остаётся за кадром.

✔ «НЕ ТАК». Организованна ЭКОПСИ в декабре 2025 года в Москве. Принцип заложен в названии: каждое выступление разбирает, почему привычный HR-инструмент работает не так, как принято думать. Акцент смещён с инструкций на анализ, часть сессий — дискуссия противоположных позиций. Отдельный элемент — исследование в реальном времени: зал опрашивают через смартфоны, данные обрабатываются мгновенно. К финалу аудитория видит срез самой себя, а не прошлогодние отчёты.

Пять форматов решают разные задачи, но построены на одном допущении: то, как люди собираются и разговаривают о своей работе, влияет на то, что они в итоге думают о ней.

🔗Полная версия разбора по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/hvs2n3jbs1-razgovor-v-drugom-zhanre

📕 Главные материалы Ассоциации в мае

Судебная практика, исследования рынка труда и личный опыт HRD:

🔴Кадровая динамика апреля: новые лидеры и ротации в маркетинге
🔴Как я стала HRD? Карьерный путь Ксении Замуховской, HRD Postgres Pro
🔴Экономика глазами HR. Анастасия Юрлова, директор Ассоциации, и Марина Романова, HRD ГК DOGMA, с экспертной оценкой ключевых экономических новостей месяца
🔴Сокращение штата в 2026 году. Разбор основных рисков для работодателя от эксперта Ассоциации Марины Косяковой
🔴Одна должность на четырёх языках. Исследование публичного голоса HRD
🔴Как я стала HRD? Карьерный путь Татьяны Андрюшиной, владелицы агентства «HR Gambit»
🔴Корпоративная молодёжная политика. Новый экспертно-аналитический доклад АЦ ВЦИОМ
🔴HR-коммуникации 2026. Аналитическое наблюдение о разрыве между формулировками и данными об удержании
🔴Работодатель теряет доверие. Исследовательский обзор рынка труда России, 2025–2026 гг.
🔴ИИ-скрининг в России. Эксперт Ассоциации Роман Кузьмицкий, о структурной экономике российского HR-tech
🔴Три лица реорганизации. Марина Романова, HRD ГК “DOGMA”, проектах из личной практики

Привет, коллеги!

Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным опроса SuperJob, опубликованного в мае 2026 года, доля высоко вовлеченных сотрудников в России упала до 63% — минимум за последние годы. Компании, которые сталкиваются с сопротивлением при внедрении изменений, как правило, начинают искать причину в самом изменении: неправильно выбрали момент, плохо объяснили, недостаточно вовлекли команду на этапе коммуникации.

Это поиск в неверном месте.

К моменту объявления об изменениях запас доверия в компании уже сформирован. Его не создаёт и не разрушает коммуникационная сессия — он накапливается через управленческое поведение в периоды, когда никаких изменений нет.
⏺Выполнялись ли обещания, данные на предыдущем стратегическом совещании.
⏺Как компания вела себя во время прошлого кризиса.
⏺Получал ли человек честный ответ, когда задавал неудобный вопрос.

Именно это определяет, как команда воспримет следующее решение сверху.

По данным ЭКОПСИ, доверие к руководству — один из измеримых индикаторов вовлечённости: сотрудники оценивают, воспринимают ли они руководство как честное и справедливое. При этом ЭКОПСИ фиксирует: в компаниях, где руководитель объяснял непопулярное решение напрямую, вовлечённость команды статистически росла — даже когда само решение было непростым. Это подтверждает: люди реагируют на поведение руководителя, а не на содержание решения.

Здесь есть важный практический вывод, который редко формулируют явно. Работа с сопротивлением изменениям начинается задолго до объявления о них — в том, как компания ведёт себя в обычные периоды.

Реальные зарплаты в 2025 году выросли на 4,4% против 9,1% в 2024-м. Буфер материальной лояльности сократился. Это означает, что нематериальный капитал доверия стал весить больше — и его дефицит обходится дороже, чем раньше.

Компании, которые инвестируют в качество управленческого поведения в спокойные периоды, входят в изменения с другим запасом. Те, кто этого не делает, обнаруживают проблему в момент, когда изменить что-то уже сложно.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

🏆 Объявлены лауреаты Employer Branding Awards 2026

26 мая в рамках «Employer Brand Summit & Awards» прошла церемония вручения премии «Employer Branding Awards 2026». Награды вручили лучшим работодателям страны за достижения в управлении брендом работодателя.

Гран-При Employer Branding Awards 2026 в номинации «Лучший бренд работодателя»:
🔴Группа «Черкизово» — пищевая промышленность
🔴SOKOLOV — ювелирная отрасль
🔴ГК «Росатом» — атомная энергетика
🔴«Норникель» — горно-металлургическая отрасль
🔴Inwhite Medical — медицина
🔴«Эн+» — энергетика
🔴«Контур» — ИТ
🔴УК «Альфа Капитал» — финансовые услуги
🔴«Мегафон» — телекоммуникации
🔴«Ростелеком» — цифровые услуги

«Директор года по управлению брендом работодателя» и Гран-При Employer Branding Awards 2026:
🔴Ирина Спиридонова — МТС Web Services
🔴Яна Белоножкина — «Северсталь»
🔴Татьяна Смирнова — «Норникель»
🔴Елизавета Хинчагова — «Ростелеком»

Специальные номинации:
🔴«Лучшая стратегия укрепления бренда работодателя» — УК «Управление комфортом» и ТС «Монетка»
🔴«Успешное построение бренда работодателя с нуля» — MAGNIT TECH
🔴«Лучшая система продвижения в соцсетях» — Группа «Черкизово»
🔴«Лучшая программа благополучия сотрудников» — ГК «Магнит» и курорт «Мрия»
🔴«Лучшее digital-решение» — «Северсталь» и MAGNIT OMNI

ГК «Росатом» стала абсолютным лидером премии, получила Гран-при сразу в пяти номинациях:
🔴«Лучший бренд работодателя»
🔴«Команда года по развитию бренда работодателя»
🔴«Лучшая коммуникационная кампания»
🔴«Лучший проект по развитию бренда работодателя» международного уровня
🔴«Лучшее мероприятие для укрепления бренда работодателя»

🔥 Поздравляем всех лауреатов премии «Employer Branding Awards 2026» с заслуженными победами!

Крупный HR в маленькой компании

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о том, как опыт крупных компаний столкнулся с реальностью небольшого бизнеса и что из этого вышло.

Я пришла в девелоперскую компанию на проект. Задача стандартная: оргструктура, штатное расписание, KPI под новые направления. Компания небольшая — около 50 человек на тот момент. После того как я управляла фондом оплаты труда более 400 миллионов рублей в месяц, это казалось несложным.

Рынок шёл вверх, загородная и коммерческая недвижимость в период ковида и после росла хорошо. Я сделала срез рынка, выстроила структуру под рост, подобрали дополнительную команду под развитие. Через пять месяцев случилось СВО.

Первое, что я поняла: мы сформировали структуру под рост, не просчитав риски. Я выдернула людей из стабильных компаний в стартап, не подумав, что 30% роста придётся оптимизировать обратно.

❗Но главное открытие было впереди.

Когда начались сокращения, компания одномоментно потеряла трёх людей — держателей информации, электронных подписей и процессов. За один день полностью остановились платежи.

Был один казначей, с доступом ко всем ЭЦП. При десяти директорах, главном бухгалтере и финансовом директоре — один человек остановил всё. Платежей в день более 800. За 12 лет работы я ни разу не сталкивалась с тем, что нельзя выплатить зарплату. В крупной компании такое физически невозможно: на каждом критическом процессе несколько человек. Этот риск был за пределами моего опыта.

Следом — бухгалтер по зарплате. Технический специалист, исполнитель. Когда она ушла, выяснилось: главный бухгалтер и его заместитель не умеют рассчитывать зарплату или не хотят. В крупной компании это никогда не создаёт проблем. А здесь стройка миллиардная, рабочие в бытовках — не выплатишь вовремя, встанут и уйдут. Значит, нужен минимум один-два доверенных контакта или проверенный фриланс, кому можно дать доступ: чтобы даже с минимальными ошибками рассчитать и не нарушить сроки выплаты.

Когда я вышла туда уже штатным HR в единственном лице, без команды, первым порывом было автоматизировать кадровый документооборот и рекрутмент, залить всё в HRLink. Но вместо этого провела простой опрос. Коллеги и друзья из HR других компаний посоветовали спросить: «Знаете ли вы, кто ваш непосредственный руководитель?» Я отнеслась скептически: в крупной компании это знают все, от уборщицы до индустриального директора.

➡ По результатам, из 60 человек 50% не знали, кто их непосредственный руководитель.

Я поняла: структура, которую я нарисовала и защитила, — это документ. В реальности структура подчинения меняется минимум дважды в год, иногда трижды. Это не патология, а особенность такого бизнеса.

Три вещи я теперь считаю обязательными при работе с небольшими компаниями:

1⃣ На любом критическом процессе должен быть минимум один дублёр — пусть с ошибками, но способный не остановить работу.

2⃣ Риски оргструктуры в небольшой компании — это не теория, а прямые операционные риски. Уход одного человека может остановить платежи, закупки или даже работу строительной площадки.

3⃣ Я бы намного раньше признала, что мой опыт ограничен крупными компаниями, и пошла бы к коллегам из небольших бизнесов с простым вопросом: «Что у вас бывает?» Это не слабость, а честность, которая экономит время.

📢 4 и 5 июня в Москве состоялся HR-саммит «Директор по персоналу 2026»

Ассоциация экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» выступила информационным партнером события.

🔥Коротко о главном в нашем репортаже ⬆

Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства.

Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект.

Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться.

Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков.

Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет.
По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем.

🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений.

Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Когнитивное здоровье как HR-инвестиция

💬 Марина Миронова, директор по персоналу ИК «Велес Капитал», о программе нейротренировок для сотрудников финансовой компании.

В нашей компании специалисты рынка ценных бумаг испытывают дополнительные нагрузки, связанные с высокой скоростью изменений и высоким уровнем ответственности за эффективность принимаемых финансовых решений. Стресс здесь - профессиональный фон. При этом у нас зрелый коллектив: средний стаж - 8,5 лет, 67% руководителей выросли внутри компании. Когда я вижу снижение эффективности сотрудника, за ним почти всегда стоит состояние: эмоциональные качели, оборонительные реакции, потеря фокуса.

Несколько лет назад мы начали сотрудничество с фондом ФРОНТМЕД, который инвестирует в нейронаучные исследования и разрабатывает прикладные программы на их основе. Совместно мы разработали программу с использованием нейротренировок с биологической обратной связью. Сотрудник надевает повязку с датчиками, которые фиксируют электрическую активность мозга, программа переводит данные в визуальный интерфейс, и человек учится самостоятельно переходить в альфа-ритм — состояние расслабленного бодрствования, при котором когнитивные функции работают оптимально. Одна сессия — 20–30 минут. К программе подключены практикующие неврологи, всё опирается на верифицированную доказательную базу.

✔ После успешного пилотного проекта, мы реализуем данную программу на постоянной основе. Оборудовали постоянную комнату когнитивной перезагрузки, сотрудник заходит сам, когда нужно, без записи и расписания. Инструмент, встроенный в инфраструктуру, используют иначе, чем тот, на который нужно специально выкроить время.
По результатам замеров: доля времени в альфа-ритме выросла в среднем с 25–40% до 60–75%. Уровень выгорания по опроснику Маслач–Джексон снизился на 10%. На 16% меньше сотрудников оценивают своё состояние как «я в напряжении», на 28% больше — как «я спокоен». Более 60% отметили рост внимательности и продуктивности. Оценка программы — 9,5 из 10.

❗Как член жюри HR-конкурсов я часто наблюдаю ситуацию, как большинство проектов не могут внятно обосновать результат. Затраты на программу — 3,225 млн рублей в год: оборудование, ПО, сопровождение плюс трудозатраты HR-департамента. Расчёт эффекта через косвенные показатели: снижение выгорания у 5 руководителей со средним окладом 400 000 даёт рост продуктивности на 30% в течение 6 месяцев; рост продуктивности на 15% у 30 сотрудников со средним окладом 150 000 в течение 3 месяцев. Итого 5,625 млн. Я честно говорю: изолировать эффект одной программы от всего остального невозможно. Но измеримые изменения в состоянии людей — достаточное основание для инвестиционного решения. Программа работает третий год, это и есть мой главный аргумент.

🔥WOWBIZ Россия - премия работающих бизнес-решений

7 июля в Москве состоится международная конференция и бизнес-премия "WOWBIZ Россия", отмечающая реальные проекты с измеримым результатом на российском рынке.

Премия объединяет компании из разных отраслей и функций — от стратегии и операций до HR и маркетинга. Участником может стать только реализованное решение с доказанным эффектом. В разные годы победителями становились МТС, Билайн, Т2, Сбер, Т-банк, Пятёрочка, Магнит, X5 Group и другие.

Что получает номинант:
✔ Независимую экспертизу от жюри с детальной обратной связью
✔ Публичное признание и усиление бренда в медиа
✔ Нетворкинг с топ-менеджерами и предпринимателями
✔ Доступ к лучшим бизнес-практикам рынка

Свои проекты можно представить в 7 категориях:
🔴Стратегия и рост бизнеса
🔴Эффективность бизнеса
🔴Технологии и Digital
🔴Продукт, маркетинг и клиент
🔴Команда и культура
🔴Предпринимательство
🔴Спецкатегории

Формат участия — открытая экспертиза: верификация заявки, шорт-лист, очная защита перед жюри, публичное голосование и церемония награждения.

🤝 Приём заявок открыт до 25 июня 2026 года

📆 7 июля 2026 года
📌 Москва
🔗Узнать подробнее

Привет, коллеги!

Пишет Роман Кузьмицкий, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в области HR-автоматизации и трансформации бизнеса.

Компания передаёт решение о найме алгоритму — и одновременно сохраняет за собой юридическую ответственность за него. Когда алгоритм отсеял кандидата, кто в компании может объяснить, почему? В большинстве случаев — никто. Система выдала результат, рекрутер двинулся дальше. 

Российские правоведы фиксируют: ответственность за решение алгоритма при найме лежит исключительно на работодателе — в том числе в случаях, когда к отбору привлечены третьи стороны. Статья 16 152-ФЗ «О персональных данных» прямо обязывает: при принятии решения на основании исключительно автоматизированной обработки оператор должен уведомить человека и обеспечить ему право оспорить это решение. Это действует прямо сейчас.

Параллельно работает менее очевидный риск: алгоритм обучается на исторических данных найма. Если компания годами предпочитала определённый профиль — по возрасту, образованию, траектории — система воспроизведёт эти предпочтения через корреляции признаков, без явных формулировок. Когда «чёрный ящик» опирается на предвзятые данные, работодатели могут нарушать антидискриминационное законодательство, даже не подозревая об этом: непрозрачность системы делает практически невозможной проверку юридической чистоты процесса найма изнутри. Снаружи — легко доказать через статистику отказов.

Пять практик:
1️⃣Требовать от вендора объяснимости как условия контракта. Вендор должен обеспечивать прозрачность, делиться результатами аудитов и принимать договорную ответственность за дискриминационные результаты. Если не может объяснить, почему система отсеяла конкретного кандидата — риск на компании.

2️⃣Проводить регулярный аудит на дискриминационные паттерны. Ежеквартально — сейчас считается лучшей практикой для управления рисками. Особенно важно, если модель обучалась на данных старше трёх лет: рынок труда за это время мог существенно измениться.

3️⃣Сохранять финальное решение за человеком. Это не только требование 152-ФЗ, но и единственная позиция, которая защищает компанию в суде: только аргументированное человеком решение может быть обосновано при оспаривании.

4️⃣Прописать регламент: какие решения принимает алгоритм, какие — рекрутер, как хранятся логи, как обрабатывается письменный запрос кандидата на объяснение отказа. Без регламента семь рабочих дней, которые даёт закон на ответ, превращаются в неуправляемый риск.

5️⃣Уведомлять кандидатов об использовании автоматизированного отбора. Это прямое требование статьи 16 152-ФЗ, которое большинство компаний игнорирует. Кандидат, который знает, что его оценивала система, воспринимает отказ иначе, чем тот, кто получил тишину.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📢 25 июня 2026 года в Москве состоится форум городского и инфраструктурного развития «Инфрагород», посвящённый реализации национального проекта «Инфраструктура для жизни». Мероприятие объединит представителей девелоперских компаний, органов власти, институтов развития, производителей, финансового сектора и экспертного сообщества.

Ключевые темы деловой программы:
🔴Туристическая инфраструктура и инвестиции
🔴Пространственное развитие территорий и Северный морской путь
🔴Город как экосистема: энергоэффективность и цифровой двойник
🔴Кадровый потенциал и HR в инфраструктурных отраслях

Формат мероприятия:
— 4 тематические панельные дискуссии
— Интерактивная выставка технологий
— Профессиональный нетворкинг
— Приветственный коктейль
— Церемония вручения премии «ИнфраРос» 2026

🔥 Среди спикеров, представители ведущих организаций: ВЭБ .РФ, Корпорация Туризм .РФ, Фонд «Сколково», НИУ ВШЭ, ППК «Единый заказчик», ОК РУСАЛ, Шкулёв Холдинг, Университет Минстроя, РАНХиГС, Мастерская управления «Сенеж».

📆 25 июня 2026
📌 Москва, Отель «МонАрх»
🔗 Узнать подробнее и зарегистрироваться

Агентные ИИ-системы в HR в 2026 году

С октября 2025 по июнь 2026 года ведущие международные HR-платформы — Workday, Visier, Gloat — перешли от ИИ-рекомендаций к ИИ-действиям: агент планирует собеседование без запроса. Решение уже в системе.

На российском рынке наблюдаются три режима внедрения агентных функций:

➡ HeadHunter. «ИИ-помощник», запущенный в ноябре 2025, с начала 2026 года масштабируется на всю клиентскую базу. Функционально — ассистент: первичный отбор, генерация вакансий, коммуникация с кандидатами. Решение остаётся за рекрутером. Директор HeadHunter Дмитрий Сергиенков формулирует принцип: «человек полностью контролирует работу на всех ключевых этапах».

➡ Skillaz. В марте 2026 года развернул на базе HeadHunter единое HR-пространство: адаптация, обучение, оценка, целеполагание в одном контуре.

➡Сбер. Первый публично подтверждённый российский кейс мультиагентной системы с кадровыми последствиями. На AI Journey в ноябре 2025 года Герман Греф описал: система проанализировала эффективность продуктов и проектов, предложила закрыть неэффективные.Формально решение об увольнении каждого конкретного человека принимал руководитель — то, что Греф называет «командой экспертов». По итогам — 20% сотрудников центрального аппарата выбыли до 1 января 2026 года.

Каждое конкретное решение принимал руководитель. Диагностику неэффективности инициировала система.

По данным опроса HeadHunter (1 314 компаний, ноябрь 2025): 57% уже применяют ИИ в HR-задачах. По данным ВШЭ (306 компаний, ноябрь 2025): 59% ищут возможности внедрения ИИ-агентов — самый быстрорастущий интерес среди всех цифровых технологий.
Агентные HR-системы в российских компаниях сейчас регулируются статьёй 16 152-ФЗ (ред. от 24 июня 2025): решения с юридическими последствиями для сотрудника или кандидата нельзя принимать исключительно на основе автоматизированной обработки данных. Законопроект о регулировании ИИ, подготовленный Минцифры, вступает в силу не раньше сентября 2027 года и на коммерческий сектор напрямую не распространяется. Внешней нормы, на которую можно сослаться в споре с юристом или акционером по конкретному HR-сценарию, на сегодня нет. Статья 16 — единственный прямо применимый нормативный инструмент

Три вопроса, которые стоит закрыть до внедрения:
🔴Какие HR-решения система инициирует самостоятельно, какие требуют согласования с руководителем?
🔴Что логируется, сколько хранится, кто читает логи?
🔴Кто отвечает за решение, инициированное агентом: HR, ИТ или поставщик?

CTO Workday сформулировал последний вопрос прямо в момент запуска собственной системы верификации агентов в июне 2026 года: «Если протестированный агент сделает что-то неправильно — кто несёт ответственность? Это то, с чем мы всё ещё разбираемся с партнёрами».

Границы автономности, аудит решений и распределение ответственности — внутренняя работа каждой компании. Момент, когда HR-функция формально не работает с агентами, фактически уже прошёл или пройдёт в ближайшие месяцы. Подготовка операционной базы до этого момента — единственный способ удержать контроль над процессом.

🔗 Полная версия, с разбором международных кейсов (Workday, Visier, Gloat), детальной матрицей границ автономности по HR-функциям и анализом регуляторной рамки, по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/lfh8iu9e21-agentnie-ii-sistemi-v-hr-v-2026-godu

📢 17-18 июня в Москве прошла HR-конференция «Управление производственным персоналом 2026»

Ассоциацию экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» на конференции представила Надежда Маркелова, начальник отдела по работе с персоналом «ЭвоКом».

🔥Коротко о главном в нашем репортаже⬆

🔥Безработица в России — 2,1%, расходы компаний на найм выросли на 10% за год. При этом каждый седьмой новый сотрудник уходит, не пройдя испытательный срок.

Как в этих условиях HR-бренд влияет на скорость и стоимость закрытия вакансий, разобрала Александра Иванова, эксперт HR-ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в статье для The HRD.

🔗 Читать статью по ссылке⬇
https://thehrd.ru/articles/pochemu-hr-brend-stanovitsya-glavnym-aktivom-kompanii/

📢 Почему в найме достоверность стала цениться выше привлекательности?

Продающее описание вакансии сервисы подбора собирают за минуты, и привлекательность вакансии стала общедоступной. Усталость от одинаковых, собранных нейросетью текстов растёт у соискателей и работодателей: описание перестаёт что-либо сообщать о конкретной компании, одинаково гладко выглядят все.

Ценность смещается к достоверности — к тому, насколько описание совпадает с происходящим на месте в первые недели.

➡ Первая причина — короткий горизонт планирования. Трудовая жизнь удлинилась вместе с повышением пенсионного возраста, и длинная карьера сегодня набирается короткими отрезками у разных работодателей. Средний стаж на одном месте 8,5 года (Росстат) держат возрастные работники; у молодых специалистов горизонт измеряется месяцами, сменить работу в близкой перспективе намерен каждый третий из них (среди тех, кто старше 36 лет — каждый пятый). Кандидата интересует содержание ближайшего отрезка: реальная нагрузка, руководитель, процессы — расхождение с обещанным проявится уже в первые недели.

➡ Вторая причина — состав ожиданий меняется с опытом. Молодые специалисты предъявляют высокий запрос на условия: гибкого графика при найме ждут 23% молодых против 9% работников старше 36 лет, быстрого карьерного роста — 26% против 19%, причём зарплатные притязания у молодых ниже, чем у старших коллег, с медианной справедливой зарплатой 70 тысяч против 100–115 тысяч. Для молодых идеализированная картинка пока убедительна, опыт её не проверял. Работники со стажем эту проверку прошли: о выгорании при расхождении с обещанным сообщают 53% из них, зарплату причиной ухода называют 71%.

Та же закономерность заметна на потребительских рынках. Товар с рейтингом 4,2–4,7 выбирают чаще, чем с 4,7–5,0. Безупречная оценка читается как неправдоподобная. 82% покупателей перед решением специально ищут отрицательные отзывы, а их наличие удерживает на странице дольше и повышает вероятность покупки.

Цена расхождения поддаётся подсчёту. В первые три месяца компанию покидают от четверти до трети новичков, и решение складывается уже в первые недели, при столкновении с реальностью. Точные ожидания вместе со структурной адаптацией снизили текучесть новичков с 35% до 12% в одном из розничных кейсов, при сокращении срока выхода на продуктивность почти вдвое.

📌 Привлекательное описание вакансии остаётся нужным, оно даёт кандидату повод обратить внимание. Дальнейшие усилия определяют, совпадёт ли описание с тем, что кандидат увидит на месте.

🔗Полная версия аналитического обзора с разбором двух структурных причин, источниками и кейсом снижения текучести по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/3v803nfnm1-pochemu-v-naime-dostovernost-stala-tseni

📢 ИИ и рынок труда: что меняется в структуре занятости

Технологические перестройки рынка труда уничтожают одни группы профессий, сохраняют другие, создают третьи — но ни одна не уничтожила спрос на труд целиком. Внедрение ИИ воспроизводит эту закономерность.

Общее число рабочих мест восстанавливается за счёт новых профессий. Попадёт ли в них уволенный работник, зависит от возможности применения его навыков в смежных профессиях.

История даёт два сценария:

➡ Телефонистки AT&T в 1920–1940 годах. В городах, где автоматизировали коммутацию, набор молодых женщин на эту работу в следующих поколениях сократился на 50–80%. Совокупная занятость при этом не упала — рядом стояли конторские и сервисные профессии, принявшие их. Потери легли на тех, кто уже работал у коммутатора: через десять лет они чаще оказывались на менее оплачиваемых местах.
➡ Британский уголь. Спрос упал из-за перехода энергетики на нефть и газ, добыча сворачивалась, занятость за век сократилась на 90%. Перейти горнякам было некуда — узкая квалификация и привязка к угольным городам обернулись падением часовой ставки на 40% после увольнения и долгим возвратом к прежнему заработку. Исход решает переносимость навыка и наличие смежных профессий.

Распространяется ли этот механизм на интеллектуальный труд — открытый вопрос. Аджемоглу и Рестрепо отвечают аналогией с тягловой лошадью: вытесненная двигателем, она имела единственное применение, тогда как человек получает преимущество в более сложных задачах, и, пока такие задачи создаются, спрос на труд восстанавливается. По их расчётам, за последние 40 лет автоматизация в среднем вытесняла работников быстрее, чем появлялись новые занятия. Правило держится, но его действие в нынешнем переходе остаётся эмпирическим вопросом; гарантии нет.

Данные 2025–2026 годов общей потери рабочих мест не показывают. Йельская бюджетная лаборатория не фиксирует общеэкономического вытеснения. Сам ИИ в публичной риторике звучит громче, чем в цифрах: по опросу Harvard Business Review, руководители всё чаще объясняют сокращения ожиданиями от ИИ, а не его уже достигнутыми результатами.

Структура спроса на труд при этом всё-таки меняется, и яснее всего это видно в компаниях, собранных на ИИ с нуля: ключевой показатель там — выручка на сотрудника. Штат остаётся небольшим, зарплаты —высокими. Нанимают универсалов с обязательным владением ИИ и проверяют кандидата вопросом, не сделает ли его работу следующая версия модели. Та же логика приходит в действующие компании: новые ставки открывают только там, где задачу нельзя передать ИИ. Малочисленность — обычно фаза перед масштабированием, и сама модель сложилась в IT-компаниях и продуктовых стартапах. На производство, розницу и физические услуги она не переносится.

📌 Отсюда практический вывод. Профессии, где за человеком остаются суждение, ответственность за решение и прямой контакт, дорожают; роли, сводимые к одной автоматизируемой операции, уходят к алгоритмам. Растущие в цене позиции — самые дефицитные при найме, поэтому вырастить такого сотрудника из тех, чья прежняя работа исчезает, дешевле и быстрее, чем искать готового на рынке. Планировать стоит состав задач, а не общую численность.

🔗Полная версия исследования с историческими прецедентами, данными 2025–2026 годов и устройством ИИ-нативных компаний — по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/ej7pbc8vx1-ii-i-rinok-truda-chto-menyaetsya-v-struk