📢 Экономика в рецессии, бюджеты сжимаются, но рынок труда по-прежнему диктует высокие зарплатные ожидания. Компании в «вилке»: бесконечно повышать ФОТ нельзя, а терять ключевых сотрудников непозволительная роскошь.

Главный вопрос 2026 года: Как перенастроить систему C&B, чтобы она работала на бизнес-результат, а не просто «раздавала блага»?
Ответы на Всероссийском конгрессе «Стратегии вознаграждения 2026». Событие для HRD, C&B-специалистов и руководителей, позволяющее разбирать реальные кейсы и получить доступ к готовым инструментам.

Ключевые темы:
🔴Переосмысление стратегии вознаграждения в условиях рецессии
🔴Оптимизация затрат без роста текучести
🔴Баланс индексации, бонусов и бюджета
🔴Прозрачный ROI инвестиций в C&B
🔴Автоматизация и ИИ: кому делегировать рутину
🔴Велбинг-программы как драйвер лояльности

Форматы:
- Дискуссии и круглые столы. Честный диалог о новых подходах
- Марафоны мини-кейсов. «Диета для бюджета», велбинг и мотивация
- Конструктор коммуникаций. Архитектура донесения ценности Total Rewards
- Мастерские. Отдельные практикумы по настройке мотивации для разных категорий персонала с готовым планом действий и метриками

🔥 Участники получат антикризисные алгоритмы индексации и ROI, инструменты удержания и коммуникации с персоналом, актуальную рыночную аналитику и кейсы автоматизации C&B через ИИ. Уникальная программа сочетает стратегическую глубину и практическую применимость, а живое общение с коллегами поможет вывести систему мотивации на новый уровень эффективности.

📆 9-10 июня
📍 Отель "Сафмар Тверская"
🔗 Узнать подробнее и зарегистрироваться

Сокращение штата: на что смотрят суды в 2026 году

💬 Разбор основных рисков для работодателя при процедуре сокращения от эксперта Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Марины Косяковой

Анализ судебной практики путем случайной выборки дел за 2025 год показывает, что 32,9 % дел в судах, связанных с трудовыми отношениями, это дела об обжаловании работниками сокращения численности или штата. При этом, работник выигрывает примерно только 23,4 % дел, остальные остаются на стороне работодателя. Ключевая причина: суды исходят из того, что работодатель вправе самостоятельно определять штат, но только при точном соблюдении процедуры и сроков.

На что суды обращают внимание?

🔴Срок предупреждения. 2 месяца — обязательный минимум. Само по себе данное нарушение судами трактуется не как незаконность увольнения, а, скорее, как необходимость дополнительной компенсации за недоработанный период. Однако, в совокупности с другими нарушениями, оно уже будет иметь важное значение.
🔴Предложение вакансий. Суды в равной мере проверяют, предлагались ли вакантные должности по квалификации и нижестоящие вакансии. При этом процент дел, в которых по данному факту признано несоблюдение процедуры работодателем, примерно одинаковый (23 % и 21 % соответственно). Если у вас сокращение исполнительного директора, а свободна только вакансия дворника, вы в любом случае должны ее предложить.
🔴Реальность сокращения. Действительно ли при сравнении старого и нового штатного расписания должность сокращаемого работника исключена и не введена ли иная с функционалом этого же сотрудника. Для этого суды в случае появления в штатном расписании иных должностей, не предложенных в качестве вакантных сокращаемому сотруднику, запрашивают должностные инструкции, чтобы определить, не аналогичен ли функционал.
🔴Преимущественное право. Если сокращение коснулось не всех сотрудников по должности, а только части из них — рассматривались ли вопросы преимущественного права оставления на работе? Оформление рассмотрения в этой ситуации лучше проводить через специально созданную комиссию: в протоколе необходимо максимально детально описать, почему за тем или иным сотрудником признали преимущественное право остаться.
🔴Уведомление службы занятости. Нарушение срока или формы уведомления само по себе не отменяет сокращение, но в комплексе с другими нарушениями работает против работодателя. 
🔴Полный расчёт. Были ли увольняемому работнику выплачены все причитающиеся суммы при увольнении, в том числе выходное пособие.

Качество подготовки документов и пошаговое соблюдение процедуры — главный «щит» работодателя в спорах о сокращении. 

Одна должность на четырёх языках

Директор по персоналу в США, Германии, Индии и Японии — принципиально разные функции. Их публичность отражает не «уровень HR», а то, как страна отвечает на вопрос о балансе труда, капитала и управления.

🇺🇸 США
CHRO (директор по персоналу) — третья опора C-suite. В деловой прессе — самостоятельный стратегический голос: интервью с ним выходят в тех же форматах, что и с CEO. Из этой конфигурации вырастает карьерный маршрут: Лина Наир перешла от CHRO Unilever к главе Chanel. В советах Fortune 500 CHRO занимают лишь 1,1% мест, но в 70% компаний их вовлечённость в работу совета за три года выросла: формально — вне состава, фактически — в центре решений.

🇩🇪 Германия
Модель строится на митбештиммунге — участии работников в управлении. В горно-металлургическом секторе закон обязывает иметь арбайтсдиректора («директор по труду»), назначаемого с согласия профсоюзов. Но на выборке 677 компаний фонд Ханса Бёклера фиксирует: в 31% HR не представлен в правлении. Арбайтсдиректор — медиатор, а не стратег. Публичность приходит только в кризисе: кейс Гуннара Килиана (VW) — согласовал сокращение 35 тыс. мест и потерял доверие обеих сторон. В стабильные годы функция в тени.

🇮🇳 Индия
В ИТ-секторе (TCS, Wipro) HR — «комментаторы цифр» в отчётах о найме. Логика операционная, не стратегическая. Но в конгломератах — сдвиг. Назначение Айры Биндры в Reliance Industries (декабрь 2024) стало событием: впервые женщина не из семьи вошла в высший комитет, а владелец Мукеш Амбани объявил об этом лично. Это первый пробой индийского HR из профильной ниши в глобальную деловую повестку. Данных по советам директоров почти нет: единственная оценка — ~9% — основана на наблюдении аналитика, а не на исследовании.

🇯🇵 Япония
Традиционный дзиндзи-бу («кадровый отдел») отвечал за ротацию, а не стратегию. При продвижении по старшинству HR не требовался.Сдвиг (2019–2020): Hitachi, Fujitsu, Sony перешли от «системы членства» к «системе должностей». Так появилась роль CHRO. С марта 2023 Токийская биржа требует раскрывать данные о персонале, началось массовое учреждение роли CHRO. Позиция есть в ~80% крупных компаний, но лишь 10% ввели её в совет директоров. Toyota к апрелю 2026-го такой позиции не имеет вовсе. Тезисы о единой бизнес- и HR-стратегии звучат пока только в специализированных порталах.

🔗Это четыре языка для одной должности. Как публичный голос директора по персоналу отражает национальную бизнес-культуру и куда движется функция — в полном исследовании по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/dddpatutj1-odna-dolzhnost-na-chetiryoh-yazikah

Как я стала HRD?

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о пути от секретаря на заводе до собственного агентства.

Я начала работать в 17 лет секретарём на заводе. У секретаря обычно три пути: кадры, бухгалтерия или связи с общественностью. Мой первый директор был депутатом округа, могла пойти в муниципальное управление, но в 17 лет политика пугала. Выбрала кадры. Через секретаря шёл весь поток людей и информации, это было понятнее всего. Параллельно училась на управлении персоналом.

Следующий этап — инспектор отдела кадров. С этого началась моя карьера в HR: делопроизводство, подбор, первые процессы руками. Потом перешла в крупную пивоваренную компанию на позицию, связанную с подбором и кадрами. Там впервые увидела системную работу: подбор 50 водителей, собрания с ними, полный цикл от закупки до отгрузки. Через два года поняла: я уже давно не инспектор, надо расти. Ушла за масштабом задач.

🔥 После, торгово-производственное предприятие. Пришла HR-специалистом с опытом и амбициями. В 21 год сказала руководителю, что через пять лет буду на её месте. Она смеялась в голос. Через пять лет она ставила меня на своё место. Так в 25 я стала и.о. HRD с численностью сотрудников больше 3000 человек. Средний возраст топов — 45–50, мой — 25. Держалась на двух вещах: быстро училась и находила решение в любом незнакомом блоке. Рядом были сильные люди - финансовый директор, директор по производству, коммерческий, которые не давили, а подстраховывали. Полноценно HRD себя почувствовала в 27. Не когда получила должность, а когда перестала бояться вопросов, на которые не знала ответа сразу.

Следующий шаг делала осознанно — хотела численность от 10 000 и туда, где работают с нематериальной мотивацией и брендом работодателя. Перешла в агрохолдинг — пришла к тому, за чем шла.

А потом был девелопмент - сначала зашла на проект, затем осталась штатным HR. Небольшая компания, 50 человек, и полная перестройка всего, что я знала про HR. Методы из крупного бизнеса не работали, пришлось учиться заново.Потом мы пришли к децентрализации HR-службы, и я перешла на проектную работу с собственником: рекрутмент и точечные задачи, связанные с людьми.

Полтора года назад открыла агентство. Сейчас я работаю на стыке рекрутмента и диагностики. Беру проекты в малом и среднем бизнесе: прихожу, смотрю, что происходит с HR-функцией, и помогаю либо вырастить своего специалиста, либо найти нужного человека под конкретную задачу. Моя позиция — не тащить в небольшой бизнес дорогого HRD из крупной компании. Дать им инструмент, который будет работать именно у них.

🤝 Тем, кто строит карьеру:
🔴Слушайте больше, чем говорите. HR часто обвиняют в болтовне — и это правда. Умение слышать отличает хорошего специалиста от просто активного.
🔴Не бойтесь горизонтального роста. Мне в своё время никто не сказал: иди глубоко в C&B или трудовое право. Я росла вверх, потому что так хотела. Но горизонтальная экспертиза — такой же достойный путь. Часто более устойчивый.

В условиях дефицита кадров эффективное управление персоналом становится ключевым ресурсом для повышения производительности и устойчивости бизнеса.

📢 17–19 июня в Москве состоится конференция «Управление производственным персоналом 2026» — событие для HR-директоров и руководителей HR-функций производственных компаний, директоров по организационному развитию, специалистов по подбору, обучению, мотивации и аналитике, а также директоров производств, заинтересованных в повышении эффективности работы команд. Более 150 профессионалов в области управления персоналом соберутся на площадке, чтобы обсудить актуальные вызовы отрасли.

Ключевые вопросы:
🔴Прогнозы рынка труда в производственном секторе на 2026-2030 год
🔴Отраслевой бенчмаркинг и методы аналитики ключевых показателей эффективности труда
🔴Как модифицировать программы адаптации и оценивать их эффективность?
🔴Динамика заработных плат и немонетарных факторов удержания в ключевых рабочих профессиях
🔴Какие ключевые показатели (KPI) наиболее объективно отражают производительность труда на производстве и как ими управлять?
🔴Как повышать эффективность системы C&B для повышения производительности?
🔴Как осуществлять стратегическое планирование развития кадрового резерва под долгосрочные цели производства?

Программа включает 16 воркшопов для отработки методик, 6 аналитических докладов на основе свежих данных, 4 стратегические дискуссии о будущем роли HRD, менторские комнаты (консультации со спикерами) и нетворкинг с топ-менеджерами и HR-лидерами уровня CEO.

Ключевые спикеры — практики из ведущих компаний: «Газпромнефть», «Биннофарм Групп», «Химпром», «Русская Медная Компания», «Черкизово», «ЭКОНИВА», НЛМК, «Деловые линии», «Северная Железная Дорога», ВШБ НИУ ВШЭ, HH и другие.

🔥 19 июня — специальный онлайн-день «Обучение производственного персонала»: как вовлекать сотрудников и наставников в процесс обучения и повышать квалификацию рабочих кадров.

📅 17–18 июня 2026, офлайн | 19 июня, онлайн
📍 Москва, отель «Radisson Blu Белорусская»
🔗Узнать подробнее и зарегистрироваться

📢 Корпоративная молодёжная политика: условие выживания крупного бизнеса

К 2041 году на российский рынок труда выйдет на 700 тысяч меньше 18-летних, чем в 2030-м — данные Росстата, которые приводит новый аналитический доклад ВЦИОМ. Для крупных компаний с производством в регионах это операционный риск: молодые сотрудники меняют работу из-за отсутствия видимой траектории развития и совпадения ценностей. Стажировки «для галочки», гибкий график без системной поддержки — разрозненные меры, не закрывающие эту проблему.

Доклад предлагает архитектуру корпоративной молодёжной политики: от диагностики барьеров до инструментов, где сама молодёжь становится субъектом изменений. Такой подход рекомендуем руководителям HR-функций и собственникам, которые планируют кадровую стратегию на горизонте 5–10 лет.

🔗 Системные меры по удержанию молодых талантов — в полной версия доклада ВЦИОМ по ссылке⬇

https://wciom.ru/analytical-reports/analiticheskii-doklad/lekarstvo-protiv-morshchin-korporativnaja-molodjozhnaja-politika

💬 HR-коммуникации 2026: декларации опережают измерения

За последние десять лет российские HR-коммуникации прошли через два узнаваемых жанра. Сначала это были тексты о достижениях: премии EVP, фотографии улыбающихся сотрудников, отчёты о вакансиях. Затем появились рассказы о буднях, признания локальных проблем, личные публикации руководителей в социальных сетях. Второй жанр должен был исправить недостатки первого, но к 2026 году в нём прослеживается та же логика: тон стал доверительнее, проверяемость обещаний почти не выросла.

Данные подтверждают это наблюдение. По исследованию Dream Job, в 2026 году 95% соискателей изучают компанию до отправки резюме, а 94% работодателей называют открытость обязательным требованием. Кандидат сверяет публикации компании с отзывами, цифрами, действиями руководителей в публичных каналах. Ни картинка, ни «честная история» не получают кредита доверия по умолчанию.

📈 Параллельно растёт значимость бренда работодателя. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor (382 респондента, осень 2025), он поднялся с пятого на второе место среди HR-приоритетов 2026 года; 73,1% компаний планируют активнее формулировать EVP. Одновременно ЭКОПСИ HR-метр фиксирует, что 75,6% компаний не измеряют эффективность удержания. Декларации растут быстрее измерений. Работодатели, у которых заявленный EVP не подкреплён данными об удержании, столкнутся с расхождением между обещаниями и фактическим опытом сотрудников.

Источник проверяемости — не интонация текстов, а сверка EVP с данными об удержании, выходными интервью, открытыми отзывами. Прикладным навыком становится умение публично описывать, кому компания подходит, а кому не подходит. Универсальная привлекательность реже принимается кандидатами на веру: при массовой проверке она редко подтверждается фактами.

❗Компании, продолжающие инвестировать в коммуникации без аудита внутреннего опыта, получат тот же результат, который ранее получили авторы текстов «новой искренности»: рост охватов при падении конверсии в найме и удержании.

Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее».

Реструктуризация считается завершённой в момент, когда подписан приказ. Но есть более точный критерий: когда люди перестают звонить тем, кому привыкли звонить, и начинают звонить тем, кому положено по новой схеме.

По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, применяющих меры по сокращению расходов на персонал, выросла с 12,4% до 25%. Значит, реструктуризации идут. И у большинства из них одна и та же скрытая проблема.

⚡️Средний менеджмент при реструктуризации транслирует вниз ровно столько определённости, сколько получил сверху.

Это не проблема коммуникации и не вопрос личных качеств. Это математика: если сверху пришла неопределённость — вниз уйдёт страх. Сколько бы мотивационных сессий ни проводилось между этими двумя событиями. Руководители среднего звена оказываются в позиции, где давление идёт и сверху, и снизу — и именно они несут на себе основную тяжесть непопулярных решений, которые сами не принимали.

🔺Второй эффект: реструктуризация считается завершённой по дате приказа, а не по поведению людей.

Реальная структура подчинения меняется медленно — люди продолжают работать по старым связям месяцами. Никто это не измеряет. Исследование повторных реорганизаций показывает: каждая следующая волна изменений имеет меньше шансов на успех, чем предыдущая — и только качество коммуникации во время предыдущей слегка смягчает этот эффект. Горизонт планирования в 1–2 года означает, что следующая реструктуризация начнётся до того, как люди восстановились после предыдущей.

〰️Четыре практики, которые работают:

⏺Карта неформальных связей до утверждения новой структуры. Не социологическое исследование — два-три разговора с правильными людьми: кто на кого реально опирается, через кого идут нестандартные решения. Это влияет на то, как будут сформированы новые команды.
⏺Конкретные ответы для среднего менеджмента до объявления изменений: что меняется в их зоне, какие решения они принимают сами, как будет оцениваться их работа в переходный период. Руководители среднего звена должны рассматриваться как отдельная аудитория изменений — их нужно вооружить ясными ожиданиями и инструментами до того, как они выйдут к своим командам.
⏺Измерять не факт завершения, а поведение через шесть месяцев: кто принимает решения самостоятельно, кто начал всё согласовывать, где упала скорость. Именно там видно, сработала реструктуризация или нет.
⏺Не накапливать волны. Если следующая реструктуризация начинается до завершения предыдущей, люди входят в неё уже истощёнными. Стоимость для компании кратно выше — и результат кратно хуже.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Работодатель теряет доверие: парадокс удовлетворённости работой

По данным ВЦИОМ, в мае 2025 года 79% работающих россиян в целом удовлетворены работой, однако оценка конкретных условий труда последовательно снижается с 2022 года. Все восемь измеряемых параметров ВЦИОМ, от стабильности (3,81–3,20) до психологического климата (4,24–3,86), зафиксировали снижение.

Этот парадокс объясняется двумя независимыми механизмами, расширяющими дистанцию между запросом сотрудника и устойчивой моделью работодателя.

Первый механизм: инфляция ожиданий. По данным марта 2026 года, при трудоустройстве россияне указывают в качестве приоритетов комфортную атмосферу (54%), гарантии стабильности (52%), разумную нагрузку (43%). Высокая зарплата занимает третье место (48%). Выгорание и эмоциональная усталость вышли на второе место среди проблем на работе (39%), а у сотрудников 18–35 лет почти сравнялись с недовольством оплатой. 56% работающих не верят, что более качественный труд приведёт к росту зарплаты; в бюджетном секторе эта доля достигает 78%. В такой ситуации работник формирует ожидания к работодателю как к институту: забота, признание, психологическая безопасность.

Второй механизм: расширение нормативной нагрузки. С сентября 2025 по сентябрь 2026 года вступили в силу изменения ТК РФ: закрепление правил премирования в локальных актах, сохранение заработка за резервистами, расширенные квоты для инвалидов, запрет испытательного срока для матерей детей до трёх лет. Расходы на выполнение этих норм ложатся на операционные бюджеты. С 1 января 2026 года предельная база по страховым взносам выросла на 8%, ИТ-компании утратили льготный тариф.

Два механизма фиксируют документальную основу разрыва, но не покрывают контекст, в котором он развивается. Запрос к работодателю совпадает с изменением ожиданий к базовым институтам: человек ждёт от работы гарантий и смыслов, которые ранее связывались с другими сферами жизни. Информационная среда транслирует отобранные примеры корпоративных условий, формируя референсы, которые реальная операционная модель воспроизвести не способна. Дефицит кадров усиливает переговорную позицию сотрудника, но не меняет структуру запроса: рост дохода сопровождается расширением требований к организации труда. Ответ бизнеса остаётся фрагментированным, каждая компания адаптируется к новым нормам самостоятельно, без возможности агрегировать совокупную нагрузку и обсудить её системно.

Работодатель одновременно должен закрывать растущий спектр нематериальных запросов и финансировать новые регуляторные обязательства. Данные фиксируют устойчивое расширение разрыва между тем, чего ждёт сотрудник, и тем, что компания способна обеспечить в долгосрочной перспективе.

🔗 Полная версия обзора: детальная динамика показателей ВЦИОМ по восьми параметрам за четыре года, хронология изменений в ТК, культурный и медийный фон разрыва и источники — по ссылке⬇

https://hrasc.ru/presscenter/news/zrb3ggnxm1-rabotodatel-teryaet-doverie-chto-govorit

ИИ-скрининг в России: ценообразование и риски работодателя

💬 Роман Кузьмицкий, эксперт Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», о структурной экономике российского HR-tech.

Лицензия рекрутера в российских системах автоматизации подбора со встроенным ИИ-скринингом стоит 30–50 тыс. рублей в год. Западные ATS среднего сегмента — Workable, Greenhouse, Lever — обходятся компании в 200 сотрудников в $6–30 тыс. в год. Разрыв реальный, в полтора-пять раз, но не порядковый.

Принципиальный эффект низкой цены не в самом разрыве, а в том, как сумма выглядит в бюджете заказчика. Тридцать тысяч рублей проходят у работодателя по статье «прочие расходы»: без бизнес-кейса, аудита модели и формальных требований к точности подбора. Затраты такого порядка не обязывают к обоснованию покупки. В результате средний российский работодатель получает доступ к технологии, который при западной экономике был бы для него закрыт, но одновременно теряет внутренний механизм, который при крупном контракте заставил бы его задавать вопросы вендору до подписания.

На западных рынках этот механизм дублируется регулятором, работающим независимо от стоимости лицензии. EU AI Act с августа 2026 относит HR-системы к высокорисковой категории по Приложению III, EEOC применяет к ИИ-инструментам отбора «правило четырёх пятых» для проверки на непреднамеренный дискриминационный эффект. Требования к работодателю при использовании ИИ в найме существуют вне зависимости от того, сколько он заплатил за лицензию. В России таких требований нет: ни Трудовой кодекс, ни 152-ФЗ автоматизированные решения в подборе не описывают; отраслевых метрик качества ИИ-скрининга, по констатации Sk Финтех Хаб, также не существует.

В том же исследовании Sk Финтех Хаб обнаруживается симметричное противоречие. Объяснимость алгоритмических решений 67% HR-специалистов называют ключевым требованием к платформе. Ровно те же 67% признают, что не освоили методов измерения эффекта от ИИ-инструментов. Совпадение цифр здесь не случайно: декларируемое требование к качеству относится к той же половине рынка, у которой нет инструмента его проверить. На уровне опроса требование существует; на уровне контракта, пилота и регулярного аудита — нет.

❗Рынок генеративного ИИ в России за 2025 год вырос впятеро, до 58 млрд рублей, более половины объёма — пилоты в стадии тиражирования. Это означает, что регламенты внедрения и контрактные требования к вендору, которые работодатели зафиксируют в ближайшие 18 месяцев, определят конфигурацию рынка на годы вперёд. Эту работу за работодателя не сделают ни цена лицензии, ни регуляторные нормы.

🔗 Полная версия: тарифные модели, влияние низкой цены на дисциплину закупок, сравнение регуляторных подходов, принципы верификации ИИ-скрининга — по ссылке⬇

https://hrasc.ru/presscenter/news/tkdhjas881-ii-skrining-v-rossii-tsenoobrazovanie-i

Три лица реорганизации

💬 Марина Романова, HRD ГК “DOGMA”, о трёх проектах реорганизации из личной практики.

➡Кейс №1. Сбербанк: плановая хирургия
Мы упраздняли структуру территориального банка. Горизонт — около полугода. Аутплейсмент, раннее предупреждение сотрудников, соблюдение всех ритуалов и процедур. Всё шло очень плавно и прозрачно.
Что я вынесла: если заранее и открыто проговариваешь с людьми правила игры, получаешь не сопротивление, а поддержку. Правда, сегодня такой подход — редкость.

➡Кейс №2. Самолет: шоковая терапия
Когда я только приступила к своей роли, сверху спустили задачу: сократить 30% персонала. Без аудитов, без оценки квалификации, без анализа функций. Просто «сделайте». Давление жёсткое. За два месяца мы вывели около 600 человек. В моменте мне казалось, что это ужас и непрофессионализм.
Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю: именно этот быстрый шаг позволил «облегчить» компанию, пересобрать корпоративную культуру и подготовить её к рывку. Через девять месяцев изменения стали очевидны. Вывод: иногда скорость важнее глубины проработки, и ничего не рухнуло.

➡Кейс №3. DOGMA: регулярная ревизия
Сейчас я в процессе медленной оптимизации. Компании двенадцать лет, за последние годы она выросла в несколько раз, и многие вещи делаются просто потому, что «так исторически сложилось». Мы подчищаем дублирующие функции, повышаем прозрачность процессов. Это самый трудоёмкий тип реорганизации, но задача вневременная — заниматься ею нужно постоянно. Здесь нет чёткого KPI, результат размыт, и руководители стараются спрятаться от этих разговоров.
Что помогает? Настойчивость. Не давать задаче утонуть в операционке, всё время к ней возвращаться. И обучение руководителей: лидер отвечает за стоимость всей функции, а не только за свою зарплату. Жалость к сотруднику, который давно не приносит ценности — это медвежья услуга: мы отучаем его работать, он теряет квалификацию. Честное расставание — правильная модель управления.

Разные типы реорганизации приводят к правильным результатам. Вопрос в том, чтобы действия соответствовали задаче и контексту.

Привет, коллеги!

Пишет Тамара Стороженко, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области управления персоналом.

❗️По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, сокращающих расходы на персонал, за квартал выросла вдвое — с 12,4% до 25%. Около половины из них рассматривает увольнения, неполный день или неоплачиваемые отпуска. Но есть вопрос, который в этом разговоре почти не звучит: что происходит с теми, кто остался?

⏩Исследования фиксируют устойчивый паттерн: после сокращений первыми уходят не те, кого сокращали. В исследовании по сотрудникам компаний, переживших сокращения, 64% сообщили, что активно ищут новую работу. Механизм понятный: у сильных сотрудников есть выбор — именно поэтому они и были сильными. Сокращение разрушает негласный договор «я работаю хорошо, меня не трогают» — и те, кто может уйти, начинают взвешивать. По данным Culture Amp, вовлечённость оставшихся сотрудников падает на 13,5% после волны сокращений. По Всероссийскому мониторингу ЭКОПСИ, индекс лояльности в 2024 году уже снизился на 13 пунктов до 19% — и это до нынешней волны оптимизаций.

⏩Второй эффект менее очевидный. После сокращений люди не саботируют — они демонстрируют лояльность. Начинают говорить то, что хотят услышать. Соглашаются там, где раньше возражали. Молчат на планёрках. Это не стабилизация — это отключение обратной связи в момент, когда она нужна больше всего. Руководство теряет реальную картину происходящего одновременно с тем, как нагрузка на оставшихся растёт.

Компании, которые проходят через это без потери костяка команды, делают три вещи не после, а во время и сразу:

✅Живой разговор с командой до того, как информационный вакуум заполнился домыслами: не корпоративное сообщение, а ответы на конкретные вопросы о зонах ответственности. 

✅Явная ревизия нагрузки: кто берёт задачи ушедших, что при этом снимается, на какой срок. Без этого разговора люди тянут всё подряд и параллельно обновляют резюме. 

✅Отдельное внимание к тем, на кого перегрузка ляжет сильнее всего: именно они уйдут следующими, и именно их уход компания меньше всего может себе позволить.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

📢 Кадровая динамика мая: укрепление цифровых команд и ротации в ритейле

Май показал активное усиление маркетинговых функций в технологических компаниях и банках, а также серию назначений на позиции первых лиц в ритейле и медиа. Параллельно ряд крупных игроков провели точечные кадровые корректировки в коммерческих блоках.

Самые заметные назначения месяца:

🔴Владимир Мосин перешёл в «Альфа-Банк» из Telega.in
🔴Анастасия Белашова заняла пост генерального директора Media Wise
🔴Арсен Султанян назначен генеральным директором Digital Caramel
🔴Сергей Становкин перешёл в коммерческий блок «МегаФона» (ранее — МТС AdTech)
🔴Дмитрий Михайлов назначен PR-директором B2C-бизнеса «Сбера»
🔴Виктория Морозова возглавила маркетинговое направление МТС Web Services
🔴Дмитрий Климишин ушёл с поста гендиректора издательства «Просвещение»
🔴Виктория Одинцова назначена директором по маркетингу Yandex Cloud
🔴Антон Журавлев сменил Юлию Долгову на должности главы агентства JAMI
🔴Игорь Соломатин возглавил дирекцию по маркетингу и коммуникациям АО «Просвещение»
🔴Яна Чупина оставила должность заместителя директора департамента маркетинга и коммуникаций в Национальной системе платежных карт
🔴Дмитрий Егудин и Антон Кокорин покинули МТС AdTechh
🔴Наталья Делло назначена генеральным директором Natura Siberica
🔴Оксана Трофимова заняла место директора по маркетингу холдинга Юлии Высоцкой
🔴Юлия Лазарева-Волкова возглавила работу с партнерами в агентском направлении «RWB Медиа»
🔴Лидия Текучева назначена бренд-директором портфеля энергетиков Happyland (18+)
🔴Максимилиан Маликов покинул позицию бренд-директора в «О'Кей»
🔴Максим Агаханов ушёл с поста директора по маркетинговым коммуникациям O'stin
🔴Борис Базанов покинул должность диджитал-директора «О'Кей»
🔴Игорь Герасимов перешёл в «Т-Технологии» с позиции финдиректора Ozon

Кадровые решения мая демонстрируют зрелость подхода: компании не просто закрывают вакансии, а точечно усиливают ключевые направления — от клиентского опыта до цифровых продуктов, формируя команды под задачи следующего этапа роста.

📢Ассоциация даёт слово практикам — и открыта новым авторам

Мы приглашаем HRD, руководителей HR-функций, ведущих экспертов ключевых HR-направлений стать авторами материалов для рубрик нашего канала.

Нам важен живой профессиональный опыт: не только успешные кейсы, но и провалы, нетривиальные методы, муки выбора, выводы, которые помогают смотреть на HR шире и глубже.

Мы даем возможность голосу HR обозначить себя в публичной повестке, стать услышанным. Только вы, изо дня в день, принимая множество управленческих решений, знаете, как сложно бывает внутри компании и что на самом деле стоит за успешным HR - брендом.

Приходите к нам со своими идеями и темами или поделитесь материалами для рубрик:

🔴«Как я стал HRD»
Биография от первого лица: личная история о пути в профессию, ключевых выборах, людях, проектах и решениях, которые повлияли на карьеру.

🔴«Экономика глазами HR»
Разбор того, как экономические события отражаются на найме, мотивации, удержании, рынке труда и роли HR в бизнесе.

🔴Кейс из практики
Ваш кейс: задача, контекст, действия, результат, выводы. Ценен любой опыт — победы, ошибки, неочевидные решения и их последствия.

🔴Экспертный разбор в вашем направлении
Узкая тема из вашей практики или актуальная повестка, о которой вы хотите высказаться как эксперт.

Мы хотим, чтобы в канале звучали голоса тех, кто каждый день работает с реальными HR-вызовами и влияет на развитие людей, команд и бизнеса.

✉ Если вам есть чем поделиться — напишите нам.
Обсудим тему, формат и поможем подготовить материал к публикации.

💬 Разговор в другом жанре

В 2013-м в Цинциннати стартовал DisruptHR: 5 минут на спикера, 20 слайдов, автопереключение каждые 15 секунд. Остановить нельзя. Сегодня формат работает в 260+ городах. Это один из нескольких форматов, появившихся в HR-сообществе за последние полтора десятилетия.

Пять форматов, каждый из которых предлагает свой способ организации разговора о профессии:

✔ DisruptHR переносит усилие со сцены на подготовку. Импровизация исключена — только отточенные тезисы. Для аудитории это другой режим внимания: за 15 минут проходят три выступления — отвлёкся, потерял нить. Спикеров намеренно набирают не только из HR. Конференция собирается как столкновение HR-аудитории с людьми из других областей.

✔ HR Leaders Unconference. Летом 2023 года в лондонском Клеркенуэлле прошла конференция без заранее подготовленной программы. Около пятидесяти HR-директоров и ещё трёх десятков компаний приехали на день без программы. В основе — методология Open Space: участники пишут темы на стикерах, формируют расписание на месте и сами расходятся по группам. Работает «закон двух ног» — не зацепило, встаёшь и уходишь без объяснений. Ответственность за контент переходит к залу, но требует готовности: нужно приехать с реальным вопросом, а не ждать готовой повестки.

✔ RecFest. До 2019 — года стандартная британская конференция по рекрутингу. Затем организаторы перенесли её на концертную площадку. Формат стал фестивальным: открытое поле, сцены под шатрами, вечерний концерт, отсутствие линейной программы. Наблюдение, которое за этим стоит: человек, слушающий доклад о бренде работодателя сидя на траве с едой, физически в другом состоянии, чем тот, кто сидит на пластиковом стуле в конгресс-центре. Это меняет регистр разговора.

✔ Wisdom 2.0. Конференция в Сан-Франциско, построенная на одном тезисе: способность концентрироваться — профессиональный навык. Программа чередует лекции по нейронауке и медитативные практики. В 2014-м во время панельной сессии сотрудников Google вышла группа активистов с баннером «Сан-Франциско без выселений», указав на разрыв: отрасль, обсуждающая осознанность, одновременно выдавливает из города семьи. Wisdom 2.0 не дала убедительного ответа на эту критику за прошедшее десятилетие. Для HR вывод точный: инструменты для внутреннего состояния требуют честности — кому они доступны и что остаётся за кадром.

✔ «НЕ ТАК». Организованна ЭКОПСИ в декабре 2025 года в Москве. Принцип заложен в названии: каждое выступление разбирает, почему привычный HR-инструмент работает не так, как принято думать. Акцент смещён с инструкций на анализ, часть сессий — дискуссия противоположных позиций. Отдельный элемент — исследование в реальном времени: зал опрашивают через смартфоны, данные обрабатываются мгновенно. К финалу аудитория видит срез самой себя, а не прошлогодние отчёты.

Пять форматов решают разные задачи, но построены на одном допущении: то, как люди собираются и разговаривают о своей работе, влияет на то, что они в итоге думают о ней.

🔗Полная версия разбора по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/hvs2n3jbs1-razgovor-v-drugom-zhanre

📕 Главные материалы Ассоциации в мае

Судебная практика, исследования рынка труда и личный опыт HRD:

🔴Кадровая динамика апреля: новые лидеры и ротации в маркетинге
🔴Как я стала HRD? Карьерный путь Ксении Замуховской, HRD Postgres Pro
🔴Экономика глазами HR. Анастасия Юрлова, директор Ассоциации, и Марина Романова, HRD ГК DOGMA, с экспертной оценкой ключевых экономических новостей месяца
🔴Сокращение штата в 2026 году. Разбор основных рисков для работодателя от эксперта Ассоциации Марины Косяковой
🔴Одна должность на четырёх языках. Исследование публичного голоса HRD
🔴Как я стала HRD? Карьерный путь Татьяны Андрюшиной, владелицы агентства «HR Gambit»
🔴Корпоративная молодёжная политика. Новый экспертно-аналитический доклад АЦ ВЦИОМ
🔴HR-коммуникации 2026. Аналитическое наблюдение о разрыве между формулировками и данными об удержании
🔴Работодатель теряет доверие. Исследовательский обзор рынка труда России, 2025–2026 гг.
🔴ИИ-скрининг в России. Эксперт Ассоциации Роман Кузьмицкий, о структурной экономике российского HR-tech
🔴Три лица реорганизации. Марина Романова, HRD ГК “DOGMA”, проектах из личной практики

Привет, коллеги!

Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным опроса SuperJob, опубликованного в мае 2026 года, доля высоко вовлеченных сотрудников в России упала до 63% — минимум за последние годы. Компании, которые сталкиваются с сопротивлением при внедрении изменений, как правило, начинают искать причину в самом изменении: неправильно выбрали момент, плохо объяснили, недостаточно вовлекли команду на этапе коммуникации.

Это поиск в неверном месте.

К моменту объявления об изменениях запас доверия в компании уже сформирован. Его не создаёт и не разрушает коммуникационная сессия — он накапливается через управленческое поведение в периоды, когда никаких изменений нет.
⏺Выполнялись ли обещания, данные на предыдущем стратегическом совещании.
⏺Как компания вела себя во время прошлого кризиса.
⏺Получал ли человек честный ответ, когда задавал неудобный вопрос.

Именно это определяет, как команда воспримет следующее решение сверху.

По данным ЭКОПСИ, доверие к руководству — один из измеримых индикаторов вовлечённости: сотрудники оценивают, воспринимают ли они руководство как честное и справедливое. При этом ЭКОПСИ фиксирует: в компаниях, где руководитель объяснял непопулярное решение напрямую, вовлечённость команды статистически росла — даже когда само решение было непростым. Это подтверждает: люди реагируют на поведение руководителя, а не на содержание решения.

Здесь есть важный практический вывод, который редко формулируют явно. Работа с сопротивлением изменениям начинается задолго до объявления о них — в том, как компания ведёт себя в обычные периоды.

Реальные зарплаты в 2025 году выросли на 4,4% против 9,1% в 2024-м. Буфер материальной лояльности сократился. Это означает, что нематериальный капитал доверия стал весить больше — и его дефицит обходится дороже, чем раньше.

Компании, которые инвестируют в качество управленческого поведения в спокойные периоды, входят в изменения с другим запасом. Те, кто этого не делает, обнаруживают проблему в момент, когда изменить что-то уже сложно.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

🏆 Объявлены лауреаты Employer Branding Awards 2026

26 мая в рамках «Employer Brand Summit & Awards» прошла церемония вручения премии «Employer Branding Awards 2026». Награды вручили лучшим работодателям страны за достижения в управлении брендом работодателя.

Гран-При Employer Branding Awards 2026 в номинации «Лучший бренд работодателя»:
🔴Группа «Черкизово» — пищевая промышленность
🔴SOKOLOV — ювелирная отрасль
🔴ГК «Росатом» — атомная энергетика
🔴«Норникель» — горно-металлургическая отрасль
🔴Inwhite Medical — медицина
🔴«Эн+» — энергетика
🔴«Контур» — ИТ
🔴УК «Альфа Капитал» — финансовые услуги
🔴«Мегафон» — телекоммуникации
🔴«Ростелеком» — цифровые услуги

«Директор года по управлению брендом работодателя» и Гран-При Employer Branding Awards 2026:
🔴Ирина Спиридонова — МТС Web Services
🔴Яна Белоножкина — «Северсталь»
🔴Татьяна Смирнова — «Норникель»
🔴Елизавета Хинчагова — «Ростелеком»

Специальные номинации:
🔴«Лучшая стратегия укрепления бренда работодателя» — УК «Управление комфортом» и ТС «Монетка»
🔴«Успешное построение бренда работодателя с нуля» — MAGNIT TECH
🔴«Лучшая система продвижения в соцсетях» — Группа «Черкизово»
🔴«Лучшая программа благополучия сотрудников» — ГК «Магнит» и курорт «Мрия»
🔴«Лучшее digital-решение» — «Северсталь» и MAGNIT OMNI

ГК «Росатом» стала абсолютным лидером премии, получила Гран-при сразу в пяти номинациях:
🔴«Лучший бренд работодателя»
🔴«Команда года по развитию бренда работодателя»
🔴«Лучшая коммуникационная кампания»
🔴«Лучший проект по развитию бренда работодателя» международного уровня
🔴«Лучшее мероприятие для укрепления бренда работодателя»

🔥 Поздравляем всех лауреатов премии «Employer Branding Awards 2026» с заслуженными победами!

Крупный HR в маленькой компании

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о том, как опыт крупных компаний столкнулся с реальностью небольшого бизнеса и что из этого вышло.

Я пришла в девелоперскую компанию на проект. Задача стандартная: оргструктура, штатное расписание, KPI под новые направления. Компания небольшая — около 50 человек на тот момент. После того как я управляла фондом оплаты труда более 400 миллионов рублей в месяц, это казалось несложным.

Рынок шёл вверх, загородная и коммерческая недвижимость в период ковида и после росла хорошо. Я сделала срез рынка, выстроила структуру под рост, подобрали дополнительную команду под развитие. Через пять месяцев случилось СВО.

Первое, что я поняла: мы сформировали структуру под рост, не просчитав риски. Я выдернула людей из стабильных компаний в стартап, не подумав, что 30% роста придётся оптимизировать обратно.

❗Но главное открытие было впереди.

Когда начались сокращения, компания одномоментно потеряла трёх людей — держателей информации, электронных подписей и процессов. За один день полностью остановились платежи.

Был один казначей, с доступом ко всем ЭЦП. При десяти директорах, главном бухгалтере и финансовом директоре — один человек остановил всё. Платежей в день более 800. За 12 лет работы я ни разу не сталкивалась с тем, что нельзя выплатить зарплату. В крупной компании такое физически невозможно: на каждом критическом процессе несколько человек. Этот риск был за пределами моего опыта.

Следом — бухгалтер по зарплате. Технический специалист, исполнитель. Когда она ушла, выяснилось: главный бухгалтер и его заместитель не умеют рассчитывать зарплату или не хотят. В крупной компании это никогда не создаёт проблем. А здесь стройка миллиардная, рабочие в бытовках — не выплатишь вовремя, встанут и уйдут. Значит, нужен минимум один-два доверенных контакта или проверенный фриланс, кому можно дать доступ: чтобы даже с минимальными ошибками рассчитать и не нарушить сроки выплаты.

Когда я вышла туда уже штатным HR в единственном лице, без команды, первым порывом было автоматизировать кадровый документооборот и рекрутмент, залить всё в HRLink. Но вместо этого провела простой опрос. Коллеги и друзья из HR других компаний посоветовали спросить: «Знаете ли вы, кто ваш непосредственный руководитель?» Я отнеслась скептически: в крупной компании это знают все, от уборщицы до индустриального директора.

➡ По результатам, из 60 человек 50% не знали, кто их непосредственный руководитель.

Я поняла: структура, которую я нарисовала и защитила, — это документ. В реальности структура подчинения меняется минимум дважды в год, иногда трижды. Это не патология, а особенность такого бизнеса.

Три вещи я теперь считаю обязательными при работе с небольшими компаниями:

1⃣ На любом критическом процессе должен быть минимум один дублёр — пусть с ошибками, но способный не остановить работу.

2⃣ Риски оргструктуры в небольшой компании — это не теория, а прямые операционные риски. Уход одного человека может остановить платежи, закупки или даже работу строительной площадки.

3⃣ Я бы намного раньше признала, что мой опыт ограничен крупными компаниями, и пошла бы к коллегам из небольших бизнесов с простым вопросом: «Что у вас бывает?» Это не слабость, а честность, которая экономит время.

📢 4 и 5 июня в Москве состоялся HR-саммит «Директор по персоналу 2026»

Ассоциация экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее» выступила информационным партнером события.

🔥Коротко о главном в нашем репортаже ⬆

Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства.

Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект.

Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться.

Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков.

Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет.
По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем.

🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений.

Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh