Привет, коллеги!

Пишет Сергей Матешук, член Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее», эксперт по построению коммерческих команд.

😮Ситуация: Вы приходите на работу в понедельник,  и видите заявление от вашего лучшего менеджера. Того самого, кто закрывал план на 120%, знал всех ключевых клиентов, помогал новичкам осваиваться.

«Нашёл более интересное предложение» — объясняет он.

Однако, правда кроется глубже. Топовый менеджер редко уходит внезапно. Обычно процесс отстранения занимает 2–3 месяца, и за это время есть шанс что-то изменить, если проявить внимание.

Вот 5 признаков «тихого ухода», которые нельзя игнорировать:

1️⃣Перестал предлагать идеи
Раньше приходил с предложениями: как привлечь новых клиентов, как работать с возражениями, как оптимизировать воронку. Теперь — только выполняет задачи. Молча.
2️⃣Эмоционально дистанцировался от работы
Не участвует в обсуждениях задач, избегает неформального общения, перестал транслировать свои профессиональные амбиции.
3️⃣Снизил уровень кооперации с коллегами
Ранее являлся наставником для новичков, подсказывал коллегам, участвовал в менторстве. Теперь — «своё дело делаю, а их проблемы — не мои».
4️⃣Снизилась эффективность
Вместо надежного коллеги, на которого можно положиться, появляется «слабое звено», требующее контроля. И доверие, которое держалось на предсказуемо высоком результате, начинает давать трещину.
5️⃣Начал задавать вопросы о гарантиях
«Если я уйду в середине квартала — бонус получу?», «Какие гарантии, что условия не изменятся?» — это может быть подготовка к уходу.

💡Почему это происходит?

Причины ухода топовых менеджеров могут быть разными:
♦️Отсутствие обратной связи и признания
♦️Недостаток возможностей для роста
♦️Чувство, что их мнение не учитывается
♦️Конфликт с ценностями компании или руководством
♦️Финансовые причины

❓Что делать, если вы заметили эти признаки?

Не ждите заявления. Назначьте встречу один на один и задайте ключевые вопросы:
🔶«Какие задачи сейчас дают тебе наибольшее профессиональное удовлетворение?»
🔶«Что бы ты изменил в текущих процессах, чтобы работать эффективнее?»
🔶«Какие направления развития для тебя сейчас наиболее приоритетны?»

После разговора проанализируйте ответы и предложите конкретные шаги - будь то изменение зоны ответственности, участие в стратегических проектах или пересмотр условий. Главное - дать человеку понять, что он важен для компании и его боли услышаны.

Потому что топовый менеджер - это не просто сотрудник. Это актив. И когда он уходит, вы теряете не только человека. Вы теряете клиентов, экспертизу, доверие.

➡️А у вас были случаи, когда лучший менеджер ушёл неожиданно? Что стало причиной?

#блоги

Зеркало комьюнити в VK

Предложить пост @radugatesh

Рынок труда: итоги I квартала 2026 и три разлома

💬 О расслоении рынка, трёх разломах по отраслям и кадровых рисках — в аналитическом обзоре макростратега рынка труда, основателя «Luktrud» Сергея Лукьяненко.

Главный итог начала года — разделение рынка на два лагеря: ОПК и все остальные. Оборонный комплекс платит оператору погрузчика 300–350 тыс. руб. Гражданское предприятие предлагает 165–190 тыс. — и месяцами не закрывает вакансию. Разрыв не сокращается.
Высокая ставка заморозила инвестиции: ликвидность ушла на депозиты. Число ликвидированных организаций превысило число зарегистрированных — как в кризисном 2022-м. Доля оплаты труда в ВВП — 48,1% (исторический максимум). Темп роста зарплат замедлился до 14,2%  против 17,8% в 2024-м. Пространства для индексации меньше.

Три разлома:

🔴Строительство: маржа против рынка
Производство цемента упало на 9,2%, бетона − на 6,8%. Застройщики сдерживают ввод объектов, чтобы не обрушить маржу. Рабочие уходят в ОПК и логистику — закрывать вакансии сложнее и дороже.

🔴Промышленность: зарплатный разлом
Гражданский сектор проигрывает оборонно-промышленному комплексу зарплатную конкуренцию. Рентабельность отраслей ниже ставки по депозитам. 63% выпускников 9-х классов пошли в колледжи, но значительная часть выбирает курьерство и самозанятость: там выше оплата и ниже порог входа.

🔴Ритейл и сервис: трансформация найма
Два давления: регуляторное (ограничения на мигрантов в десятках регионов) и экономическое (бизнес-модели на дешёвом труде не выдерживают роста ФОТ). Ответ отрасли — аутстаффинг, аутсорсинг, срочные договоры.

Что делать HRD:
Дефицит не ушёл — он замедлился вместе с экономикой. До середины 2027 года. Когда ставка пойдёт вниз, рынок снова разогреется. Кадровая позиция сейчас — считать экономику вместе с финансами, а не воевать за бюджет. Если ресурсы позволяют: держите людей, которых через год-два будет не найти.

🔗 Полная версия анализа: методология, источники данных, отраслевая детализация и прогноз на 2026 год — по ссылке⬇

https://hrasc.ru/presscenter/news/16mlnzg0n1-rinok-truda-itogi-i-kvartala-2026-i-tri

Бренд работодателя сегодня уже не просто логотип и соцсети. Это стратегический актив, который напрямую влияет на привлечение талантов, удержание ключевых сотрудников и деловую репутацию компании.

📢 26 мая состоится III Саммит “Employer Brand Summit 2026” — событие для HR-руководителей, директоров по коммуникациям и экспертов в области построения бренда.

Гости Саммита получат возможность узнать от топ-менеджеров лучших российских компаний о создании сильного и привлекательного бренда, новых трендах и инновационных подходах, которые помогают привлекать, мотивировать и удерживать талантливых сотрудников в условиях кадрового дефицита.

Ключевые темы:
🔴Особенности построения бренда работодателя в различных отраслях
🔴Кризис лидерства и ценностей: взгляд кандидатов и сотрудников
🔴Оценка бренда, метрики и аналитика эффективности
🔴Коммуникация с внешней и внутренней аудиторией: новые каналы
🔴Развитие сообществ и амбассадоров бренда
🔴Post well-being вызовы: что реально удерживает сотрудников

Программа построена вокруг живого диалога: пленарные дискуссии с топ-менеджерами рынка, круглые столы в кругу опытных коллег, а завершат день нетворкинг и фуршет в пространстве музея «АТОМ».

Среди спикеров — представители ведущих компаний: «Норникель», «Inventive Retail Group», «Самолет», «Магнит», «Северсталь», «Газпромбанк», «ВТБ», «Билайн», «Черкизово».

🏆 В рамках Саммита состоится церемония вручения премии “Employer Branding Awards 2026”. Номинации охватывают весь спектр задач: от «Бренда года» до лучших digital-решений и программ благополучия. Приём заявок открыт до 30 апреля.

📆 26 мая 2026 года
📍 музей «АТОМ» на ВДНХ

ПОСМОТРЕТЬ ПРОГРАММУ И ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

Что происходит с HR-технологиями в 2025–2026 году:
восемь сервисов и три сдвига рынка

🔥 Рынок HR-технологий в 2025–2026 году сдвинулся в трёх направлениях одновременно:

1. Резюме утратило предиктивную способность — не потому что плохое, а потому что кандидаты оптимизируют его под алгоритмы теми же инструментами, которыми работодатели его фильтруют. Сигнал исчез. В 2026 81% крупнейших работодателей перешли к оценке навыков — против 56% в 2022 году.

2. ИИ перестал рекомендовать и начал действовать. Новые платформы сами назначают собеседования, предлагают внутренние переводы, инициируют задачи в смежных системах. Это другая степень автономности — и другой уровень ответственности за то, что система решила без человека.

3. Рынок точечных инструментов схлопывается в платформы. Workday купила Paradox (разговорный ИИ для массового найма), SAP — SmartRecruiters. Стартап, который делает одно хорошо, теперь соревнуется с модулем в уже купленном enterprise-решении.

Восемь сервисов, которые фиксируют эти сдвиги конкретными продуктами и раундами: Paradox, Ashby, HireVue, TestGorilla, Visier, Gloat, Arctic Shores, Ethena.

Три вывода для практики:
🔴интеграция важнее функциональности
🔴агентные функции работают только там, где организация заранее описала границы автономности системы
🔴оценка без замкнутого цикла на результативность остаётся инструментом веры, а не измерения.

🔗 Полный разбор с данными, источниками и ссылками на сайты — в нашем обзоре⬇

https://hrasc.ru/presscenter/news/uc0yf253g1-chto-proishodit-s-hr-tehnologiyami-v-202

Привет, коллеги!

Пишет Анна Барышева, член ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее», эксперт по стратегическому HR, корпоративной культуре и удержанию персонала.

В 2026 году на рынке труда закрепился новый тренд - «Бумеранг-хайринг». Суть проста: компании всё чаще возвращают бывших сотрудников, и это стало осознанной кадровой стратегией.

По данным опроса, 38% российских сотрудников возвращались на прежнее место работы. Особенно активно этой практикой пользуются в ИТ, e-commerce и других динамичных отраслях. Компании, которые успешно работают с «бумерангами», используют стратегию «открытых дверей». Они выстраивают систему:
Поддерживают связь с бывшими сотрудниками через закрытые сообщества.
Предлагают участие в мероприятиях компании как гостям.
Сохраняют отношения без давления и ожиданий.

✨Что привносят «бумеранги»?
Не стоит воспринимать такого сотрудника  как «старого знакомого». Это человек, который видит компанию изнутри и снаружи одновременно. Привносит практики из других организаций, понимает, что работает в вашей культуре, а что нет. Готов критически оценить процессы и предложить изменения.

Это уникальная позиция - внешний взгляд при внутреннем знании. Именно такие люди часто становятся драйверами трансформации.

〰️Почему это выгодно?
При возвращении сотрудник редко соглашается на прежние условия. Но не стоит забывать, что он уже знает процессы, культуру, команду. Ему не нужно время на адаптацию — начинает приносить результат с первого дня. Это экономит месяцы на онбординге и снижает риски, связанные с наймом нового человека.  

Даже запрос о повышении зарплаты на 20–30% остается выгодной инвестицией и дает возможность пересмотреть позицию, распределить ответственность, предложить новые задачи. 

Задайте вопрос не «почему ты ушёл», а «что ты привнёс и что готов делать теперь». Это меняет динамику переговоров с защитной на стратегическую.

Работа с сотрудниками, покинувшими организацию,  это проактивная стратегия,  превращающая увольнение из точки потери в точку возможностей. Такой подход даёт доступ к специалистам с внешним опытом и внутренним знанием — уникальное сочетание, которое сложно найти на открытом рынке.

❓А у вас есть стратегия работы с сотрудниками, покинувшими компанию? Как вы выстраиваете эти отношения?⤵️

#блоги

Зеркало комьюнити в VK

Предложить пост @radugatesh

Работа с вузами: теперь это не опция

💬 Наталья Долгова, эксперт по сотрудничеству с образовательными организациями, кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии РГГУ — о том, почему работа с вузами в 2026 году перестала быть опцией и как выполнить новые требования без потери аккредитации и льгот. 

О сотрудничестве ИТ-компаний с вузами говорят лет десять-пятнадцать — то громче, то тише. Для большинства это была сложная история с непонятным результатом. В 2026 году ситуация изменилась: если ты крупная ИТ-компания с доходом от 1 млрд рублей и штатом от 100 человек, соглашение с вузом стало обязательным условием сохранения аккредитации.

Что произошло?
Постановление Правительства РФ № 1949 от 28.11.2025 вступило в силу 1 января 2026 года и изменило правила государственной аккредитации ИТ-компаний. Среди ключевых изменений — обязательное заключение образовательных соглашений для крупных компаний, применяющих льготы. Бюджет на образовательные мероприятия — не менее 3% от суммы, сэкономленной за счёт ИТ-льгот.
25 апреля 2026 года вступил в силу Приказ Минцифры России № 270 от 31.03.2026, зарегистрированный в Минюсте 14 апреля. Он утверждает формы соглашений, методику оценки результатов и порядок отчётности.
Таким образом, постановление вводит обязанность, приказ добавляет метрики и контроль.

Что стоит на кону?
Потеря аккредитации, что автоматически означает потерю льгот: пониженная ставка налога на прибыль (5% вместо 25%), льготные тарифы страховых взносов, гранты и субсидии. При этом если льготы применялись в период, когда аккредитация была утрачена или применялась необоснованно, возможны ретроактивные доначисления. Плюс — ограничения на повторную подачу после аннулирования.

Как с этим работать?
Минимально безопасная стратегия выглядит так: заключить соглашение с вузом по ИТ-направлениям, выбрать 2–3 формата активности — стажировки, лекции, участие в программах — и обеспечить регулярность не реже одного раза в семестр. Охват должен быть измеримым, результаты — фиксируемыми.
Здесь важно понять, что проверяется не наличие соглашения на бумаге, а живое взаимодействие с измеримым результатом. Промежуточный отчёт — до 10 ноября, итоговый — до 1 марта 2027 года.

Когда нужно успеть?
До 1 июня — общий срок подтверждения аккредитации. К этому моменту соглашение с вузом должно быть не только заключено, но и подано вместе с заявлением. Деятельность должна быть реальной и непрерывной — сделать всё в мае перед подачей не получится.

❗У компаний, которые уже выстраивали партнёрства с вузами, есть очевидное преимущество — им не нужно начинать с нуля. Для остальных сейчас важно не просто найти вуз, но и избежать формальных ошибок при оформлении, которые могут стоить аккредитации несмотря на реальные усилия.

📢 «Антикризисный HR»: как бизнес адаптируется к новым вызовам

22 апреля в Москве состоялась конференция «Антикризисный HR», посвященная антикризисным стратегиям в управлении персоналом. Эксперты обсудили адаптацию HR-практик к кадровому дефициту и изменению ожиданий сотрудников.

Любовь Шокина (ЭКОПСИ) представила исследование на основе данных 1 млн сотрудников: теория поколений не работает — молодые специалисты сегодня и 15 лет назад решают схожие возрастные задачи. Ценность для кандидата — самореализация и совпадение личных ценностей с ценностями компании.

💬 Этот подход задал тон дискуссии о well-being: Светлана Светличная (ПСБ) и Алевтина Борисова (Kept) подчеркнули, что программа благополучия эффективна, когда учитывает географию и реальные потребности, а не копирует чужие решения.

В условиях, когда традиционный наем перестает работать, компании ищут альтернативы «хантингу». Святослав Шевалье (ВЭБ.РФ) рассказал о программе «Импульс развития» для студентов: молодой сотрудник видит карьерный трек на 5 лет вперёд, компания экономит на подборе. Параллельно растёт интерес к сотрудникам «серебряного возраста»: Светлана Макарова (Т2) отметила, что среди специалистов 50+ отток — менее 3%.

Вопрос удержания кадров выходит за пределы одной компании: Антон Бутманов (ВЭБ.РФ) представил индекс качества жизни Развивай.РФ, Константин Абрамов (Минтруд) подчеркнул — миграционные настроения формируются в школе, поэтому нужен системный подход. Практические инструменты, которые уже работают: снижение формальных требований к кандидатам (Ольга Хома, ANCOR), профориентация «от яслей до Нобеля» (Анна Шабарова, РМК).

✔ Конференция показала: в условиях неопределенности выигрывают компании, которые переходят от универсальных решений к гибким, основанным на данных о реальных потребностях сотрудников. Бренд работодателя, программы благополучия и региональная политика перестают быть «бонусами» — они становятся частью операционной стратегии.

Эволюция диалога с профессиональным сообществом: синергия экспертного голоса и исследовательских материалов

💬 Анастасия Юрлова, директор Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее», о новом векторе развития канала.

Дорогие читатели,
хочу сказать несколько слов о том, что происходит с нашим контентом.
Ассоциации скоро будет два года. Для нас этот канал всегда был местом, где эксперты делились опытом, рассказывали о своём пути в профессии, комментировали события рынка. Это работало — и продолжит работать. Голос практика, который знает, как всё устроено изнутри, не заменит никакая аналитика.

Но сейчас мы добавляем второй слой.

Рынок труда в России меняется быстрее, чем успевает профессиональное сообщество это осмыслить. Официальная статистика говорит одно, корпоративная хроника — другое. HR-технологии развиваются так, что обзор, написанный полгода назад, уже устарел.

Мы начали делать исследовательские материалы — с верифицированными данными, источниками и аналитическими выводами. Привлекаем новых экспертов и расширяем форматы. Потому что профессиональному сообществу нужен не только обмен опытом, но и общий язык для разговора о том, что происходит на рынке.

🤝 Дальше этого будет больше.

Привет, коллеги!

Пишет Роман Кузьмицкий, член Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее», эксперт по синергии HR-автоматизации и глобальной трансформации бизнеса.

Недавно Илья Чвокин в своем посте написал, что кандидаты врут с помощью ИИ. Всё верно. Но Илья забыл вторую половину.

Компании врут ещё больше. И без всякого ИИ.
81% рекрутеров САМИ признаются: публикуют вакансии, которые не собираются закрывать. Четыре из пяти.
«Ghost jobs» — вакансии-призраки. В 2026-м — не баг рынка.
Его главная фича.

Цифры, от которых хочется закрыть LinkedIn:
❤️Каждая четвёртая вакансия на LinkedIn — фейк.
❤️В мире ежемесячно открыто более 2,1 млрд. позиций, но никого не нанимают.
❤️62% компаний публикуют вакансии, чтобы сотрудники чувствовали себя «заменимыми».
❤️93% HR-ов делают это регулярно. Только 2% — «никогда».
Два процента.
Кандидат тратит 45 минут на отклик. Отправляет. Ждёт. Позиции не существует. Из 100 откликов 27 — в пустоту.

Вы первые начали.

72% соискателей считают, что найм вредит ментальному здоровью. Это не рынок. Это система на обмане.

Илья пишет: кандидаты «фейкают»  резюме. Верно. Но компании делают это масштабнее.

Несуществующие вакансии. «Дружный коллектив» с токсичным боссом. «Конкурентная зарплата» = дно рынка. Собеседования на позицию, уже отданную своему.
А посередине — ИИ. Кандидат пишет CV в ChatGPT, рекрутер фильтрует через ATS, компания публикует вакансию, которой нет. Две нейросети играют в шахматы. Живые люди — фигуры. И доска — фальшивая.
Рынок труда — зеркало. Кандидаты начали врать не первыми.

Канада с января 2026: работодатель обязан раскрыть, реальна ли позиция. Штраф — $100 000. А у нас обсуждают «нейрослоп».

Я нанимаю сотни в месяц. WEFIND -  массовый подбор. Настоящий кризис не в том, что кандидаты врут, а в том, что компании разучились честно нанимать.

Хотите, чтобы кандидаты перестали врать? Начните с себя. Уберите призраков. Отвечайте на отклики. Пишите реальную зарплату.
Кандидаты «фейкают» резюме не от хорошей жизни, а потому что устали отправлять настоящие — в никуда.

❤️Коллеги, есть чем ответить?

#блоги

Предложить пост @radugatesh

📢 Кадровая динамика апреля: новые лидеры и ротации в маркетинге

Апрель стал месяцем точечных, но стратегических перестановок: сразу в нескольких отраслях сменились генеральные директора, а маркетинговые и коммуникационные подразделения провели ротации ключевых ролей. На фоне адаптации бизнес-моделей часть топ-менеджеров покинули свои посты, уступив место экспертам с цифровой и отраслевой экспертизой.

Самые заметные назначения месяца:

🔴Сергей Становкин покидает пост PR-директора МТС AdTech
🔴Анастасия Тугбаева назначена директором по маркетингу «Панавто»
🔴Юлия Долгова покинула пост CEO группы агентств JAMI LUP
🔴Артем Ткачев сменил Вячеслава Пиксаева на посту гендиректора СДЭК
🔴Александр Табернакулов стал редакционным директором «Клерк.ру»
🔴Пейзулла Магомедов возглавил DIDENOK TEAM
🔴Сергей Скрипников перешёл в АФК «Система» (ранее — директор по связям с общественностью ОК РУСАЛ)
🔴Анна Федина назначена главным редактором The Blueprint
🔴Яна Пономарева заняла позицию вице-президента по маркетингу и продукту группы «Моторика»
🔴Татьяна Ковалевская стала коммерческим директором T2 AdTech
🔴Алексей Ляскало ушёл с поста гендиректора «Премьермедиаинвест»
🔴Павел Виноградов возглавил производителя «Фрутоняня»
🔴Кристина Колесникова заняла позицию руководителя дивизиона «АДВ Экспириенс»
🔴Павел Дмитриев перешёл в коммерцию VK из «Яндекса»
🔴Владимир Фарафонов, экс-топ-менеджер МТС, возглавил СМС-коммуникации «Билайн бизнеса»
🔴Михаил Берггрен, экс-директор по связям с общественностью СДЭК, перешёл в Центр биометрических технологий на позицию директора департамента внешних коммуникаций 
🔴Бато Шойбонов, ранее возглавлявший отдел по работе с видеоблогерами в Т-Банке, занял новую для Rutube позицию директора по развитию авторов
🔴Группа Okkam сменила руководство креативных и медийных компаний
🔴Ирина Осянина заняла пост гендиректора ретейлера «Остин»
🔴Антон Рыженко возглавил направление информационных технологий «Билайн adtech»
🔴Андрей Петров сменил Артема Фальчева на позиции руководителя пресс-службы X5
🔴Елена Грибкова, ранее директор департамента операционного маркетинга, возглавила маркетинг «Инвитро»
🔴Павел Белов занял позицию руководителя по привлечению премиальных авторов на Rutube
🔴Сергей Ляджин стал техническим директором холдинга VK
🔴Адель Юсупова присоединилась к издательской группе «Альпина» в качестве руководителя направления маркетинговых коммуникаций
🔴Анна Горчакова возглавила департамент коммуникаций в РГГУ
🔴Дарья Коршунова заняла позицию директора по стратегическим коммуникациям ЕВРАЗ

Основным итогом апреля стала не точечная замена руководителей, а перераспределение экспертизы между экосистемами: компании усиливают маркетинг и коммуникации кадрами с опытом в цифре, а технологические платформы создают новые управленческие позиции для развития авторских направлений и продуктовых команд.

В эпоху экономической нестабильности и цифровых трансформаций роль HR-директора меняется кардинально. На первый план выходят эффективность в реализации стратегии бизнеса и лидерство в изменениях.

📢 4–5 июня в Москве состоится Саммит «Директор по персоналу 2026» — практическая лаборатория для HRD, которые хотят перейти от администрирования к стратегическому управлению, повысить свою ценность для бизнеса и уверенно вести компанию через трансформации.

Ключевые вопросы:
🔴 Как синхронизировать HR-цели с бизнес-стратегией и как эффективно влиять на показатели компании?
🔴Как HRD оптимизировать бюджеты, бизнес- процессы,  оргструктуры?
🔴Как HRD стать лидером организационных изменений и за что должен отвечать?
🔴Как использовать данные и BI-аналитику для принятия HR-решений?
🔴Как управлять вознаграждением и бюджетом в условиях оптимизации?
🔴Как управлять выгоранием сотрудников и поддерживать их психологическое здоровье?
🔴Как поставить искусственный интеллект на службу HR?

🎓 В деловой программе: 
- 12 воркшопов с разбором методик
- Мастер-класс по работе с ИИ
- 4 аналитических доклада на основе свежих данных
- 2 стратегические дискуссии о будущем роли HRD
- Менторские комнаты (консультации со спикерами).
- Нетворкинг с топ-менеджерами и HR-лидерами уровня CEO

Ключевые спикеры — практики из ведущих компаний:
ПАО «Банк ПСБ», «Норникель», «Технониколь», «Ингосстрах», «Астразенека», Кондитерская Фабрика «Победа», «Фаберлик», АО «Трансмашхолдинг», «Л'этуаль», «Hoff», «Ростелеком», «Объединенные Кондитеры», «Аскона», «Самокат», «Четыре Лапы» и другие.

📆 4–5 июня 2026 года
📍 Отель «Mercure Павелецкая»
🔗 Подробнее: https://clck.ru/3TMb9N 

Как я стала HRD?

💬 Ксения Замуховская, HRD Postgres Pro, о карьерном пути от ресерчера до директора по персоналу, ключевых этапах и о том, как расти в профессии, не следуя шаблонам.

Я училась на психолога в МГУПС, специализация — психология труда. После практик поняла: в этой области много однообразия и мало возможностей что-то менять. На четвёртом курсе пошла искать работу. Для психолога самым очевидным на тот момент было пойти в HR, а внутри HR — в рекрутмент. Так я оказалась в первом кадровом агентстве ресерчером. За восемь месяцев не закрыла ни одной вакансии и была уверена, что эта работа не для меня: сложно давались холодные звонки, да и полного цикла я не видела.

💫 Поворот случился, когда мне предложили перейти в маленькое агентство, где я сразу получила полный цикл: сама искала, проводила интервью, ездила к клиентам. И вдруг всё пошло: появились первые закрытия, азарт и ощущение, что с людьми и бизнесом мне действительно интересно.

В 2008 году перешла in-house в IT-компанию — системный интегратор. Почти сразу начался кризис, но мне повезло остаться и за три года попробовать разные HR-направления: от трудовых книжек до внутреннего обучения. К концу этого этапа поняла, что хочу большего, чем рекрутмент, и случайно подошла к стенду Мэил.ру на ярмарке вакансий, куда меня через несколько месяцев пригласили рекрутером.

В Мэил.ру я постоянно брала дополнительные проекты: обучение, развитие, HR-бренд, автоматизацию. После декрета вернулась уже на HR-проекты. Затем были роли рекрутмент-лида в разных компаниях.

Специально я работу не искала, но знакомые предложили позицию HR-директора. Так я пришла в Postgres Pro. Это был большой шаг: у меня не было классического опыта C&B или HRBP, зато были сильный рекрутмент-бэкграунд, проектный опыт и готовность быстро учиться.

🔥 Сейчас я HR-директор Postgres Pro. В моей команде 37 человек: HR, дизайн, обучение, ивенты. Мой путь — про любопытство, адаптивность и готовность заходить туда, где пока не всё понятно. Эти качества проявляются и вне работы: путешествия тренируют способность быстро перестраиваться, а в прошлом году я начала учиться играть на гитаре — давняя мечта, которую долго считала невозможной.

Экономика глазами HR

Анастасия Юрлова, директор ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», и Марина Романова, HRD ГК DOGMA, с экспертной оценкой влияния на рынок труда ключевых экономических новостей месяца.

Центральный банк снизил ключевую ставку до 15%
Регулятор отмечает: напряжённость на рынке труда постепенно снижается. Доля предприятий с дефицитом кадров — на минимуме с середины 2023 года. Компании планируют более умеренные индексации зарплат в 2026-м. Безработица остаётся на исторических минимумах, но рост зарплат продолжает опережать производительность труда.

💬 «Рост зарплат в статистике — во многом результат январского повышения МРОТ, индексаций бюджетников и ВПК-отрасли. В коммерческом секторе ощутимого повышения фонда оплаты труда нет. Рынок сейчас на стороне работодателя, и компании активно переходят к более жёстким системам оценки результатов и их привязки к доходу сотрудника. Зарплаты в коммерческом секторе активно не растут, и производительность труда на текущий момент в целом тоже», — Анастасия Юрлова

💬 «Зарплаты активно не растут. Есть замедление рынка в целом, остановился рост в профессиях, которые раньше были популярны, например, IT. Конкуренция между работодателями снизилась, необходимость перекупать ушла. Тренд на выравнивание зарплат между Москвой и регионами сохраняется, но относительно инфляции рост недостаточен. Производительность труда в России традиционно низкая. Даже с учётом технологий и автоматизации она остаётся на более низком уровне, чем в сопоставимых странах», — Марина Романова

Услуги — ключевой источник инфляции
По данным аналитиков SberCIB, услуги остаются ключевым источником инфляционного давления. Годовой показатель ускорился до 9,89%. Основной вклад — зарубежный туризм. Продовольственные товары выросли только на 5% год к году. Услуги дорожают опережающими темпами по сравнению с продовольствием и производством.

💬 «В услугах основная составляющая себестоимости — это труд. Но рост стоимости услуг не отразился на увеличении заработных плат в этом секторе. У организаций сферы услуг выросли прочие издержки, на ФОТ ничего дополнительно не добавляли. При этом в абсолютных значениях персонал производств за счёт структуры экономики всё равно выигрывает больше, чем персонал сферы услуг. В предыдущие годы зарплаты в производстве росли быстрее, накопленный доход там оказался выше», — Анастасия Юрлова

💬 «В сфере услуг мы видим повышение цен, которое скорее перекрывает тарифы на аренду, комиссии за эквайринг, банковские услуги. С точки зрения производственного персонала, скорее всего, влияет дефицит. В beauty-сферу за последние пять-семь лет пришло много людей, а производственный персонал всегда был в дефиците и остаётся в нём. Мы уже привлекаем кадры не только из ближнего зарубежья, но и из Африки, Китая, Кореи. Потребность работодателя платить больше в производственном секторе выше, чем в секторе услуг. Строители, например, за три года выросли в зарплате почти вдвое, но дефицит рабочих специальностей всё равно сохраняется. Несмотря на разницу в доходах, переток идёт в обратную сторону: из производства и стройки уходят в сферу услуг. Люди хотят гибкости и свободы в графике. Даже если ты работаешь семь дней по двенадцать часов, у тебя есть опция перестроить график, сделать его более гибким. Завод - это более дисциплинированная история. Также важны особенности поколения, которое сейчас выходит на рынок, — потребность в балансе и свободе и влияние ковидного года. Разворот тренда в ближайшие 10–15 лет вряд ли случится», — Марина Романова

📢 Экономика в рецессии, бюджеты сжимаются, но рынок труда по-прежнему диктует высокие зарплатные ожидания. Компании в «вилке»: бесконечно повышать ФОТ нельзя, а терять ключевых сотрудников непозволительная роскошь.

Главный вопрос 2026 года: Как перенастроить систему C&B, чтобы она работала на бизнес-результат, а не просто «раздавала блага»?
Ответы на Всероссийском конгрессе «Стратегии вознаграждения 2026». Событие для HRD, C&B-специалистов и руководителей, позволяющее разбирать реальные кейсы и получить доступ к готовым инструментам.

Ключевые темы:
🔴Переосмысление стратегии вознаграждения в условиях рецессии
🔴Оптимизация затрат без роста текучести
🔴Баланс индексации, бонусов и бюджета
🔴Прозрачный ROI инвестиций в C&B
🔴Автоматизация и ИИ: кому делегировать рутину
🔴Велбинг-программы как драйвер лояльности

Форматы:
- Дискуссии и круглые столы. Честный диалог о новых подходах
- Марафоны мини-кейсов. «Диета для бюджета», велбинг и мотивация
- Конструктор коммуникаций. Архитектура донесения ценности Total Rewards
- Мастерские. Отдельные практикумы по настройке мотивации для разных категорий персонала с готовым планом действий и метриками

🔥 Участники получат антикризисные алгоритмы индексации и ROI, инструменты удержания и коммуникации с персоналом, актуальную рыночную аналитику и кейсы автоматизации C&B через ИИ. Уникальная программа сочетает стратегическую глубину и практическую применимость, а живое общение с коллегами поможет вывести систему мотивации на новый уровень эффективности.

📆 9-10 июня
📍 Отель "Сафмар Тверская"
🔗 Узнать подробнее и зарегистрироваться

Сокращение штата: на что смотрят суды в 2026 году

💬 Разбор основных рисков для работодателя при процедуре сокращения от эксперта Ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» Марины Косяковой

Анализ судебной практики путем случайной выборки дел за 2025 год показывает, что 32,9 % дел в судах, связанных с трудовыми отношениями, это дела об обжаловании работниками сокращения численности или штата. При этом, работник выигрывает примерно только 23,4 % дел, остальные остаются на стороне работодателя. Ключевая причина: суды исходят из того, что работодатель вправе самостоятельно определять штат, но только при точном соблюдении процедуры и сроков.

На что суды обращают внимание?

🔴Срок предупреждения. 2 месяца — обязательный минимум. Само по себе данное нарушение судами трактуется не как незаконность увольнения, а, скорее, как необходимость дополнительной компенсации за недоработанный период. Однако, в совокупности с другими нарушениями, оно уже будет иметь важное значение.
🔴Предложение вакансий. Суды в равной мере проверяют, предлагались ли вакантные должности по квалификации и нижестоящие вакансии. При этом процент дел, в которых по данному факту признано несоблюдение процедуры работодателем, примерно одинаковый (23 % и 21 % соответственно). Если у вас сокращение исполнительного директора, а свободна только вакансия дворника, вы в любом случае должны ее предложить.
🔴Реальность сокращения. Действительно ли при сравнении старого и нового штатного расписания должность сокращаемого работника исключена и не введена ли иная с функционалом этого же сотрудника. Для этого суды в случае появления в штатном расписании иных должностей, не предложенных в качестве вакантных сокращаемому сотруднику, запрашивают должностные инструкции, чтобы определить, не аналогичен ли функционал.
🔴Преимущественное право. Если сокращение коснулось не всех сотрудников по должности, а только части из них — рассматривались ли вопросы преимущественного права оставления на работе? Оформление рассмотрения в этой ситуации лучше проводить через специально созданную комиссию: в протоколе необходимо максимально детально описать, почему за тем или иным сотрудником признали преимущественное право остаться.
🔴Уведомление службы занятости. Нарушение срока или формы уведомления само по себе не отменяет сокращение, но в комплексе с другими нарушениями работает против работодателя. 
🔴Полный расчёт. Были ли увольняемому работнику выплачены все причитающиеся суммы при увольнении, в том числе выходное пособие.

Качество подготовки документов и пошаговое соблюдение процедуры — главный «щит» работодателя в спорах о сокращении. 

Одна должность на четырёх языках

Директор по персоналу в США, Германии, Индии и Японии — принципиально разные функции. Их публичность отражает не «уровень HR», а то, как страна отвечает на вопрос о балансе труда, капитала и управления.

🇺🇸 США
CHRO (директор по персоналу) — третья опора C-suite. В деловой прессе — самостоятельный стратегический голос: интервью с ним выходят в тех же форматах, что и с CEO. Из этой конфигурации вырастает карьерный маршрут: Лина Наир перешла от CHRO Unilever к главе Chanel. В советах Fortune 500 CHRO занимают лишь 1,1% мест, но в 70% компаний их вовлечённость в работу совета за три года выросла: формально — вне состава, фактически — в центре решений.

🇩🇪 Германия
Модель строится на митбештиммунге — участии работников в управлении. В горно-металлургическом секторе закон обязывает иметь арбайтсдиректора («директор по труду»), назначаемого с согласия профсоюзов. Но на выборке 677 компаний фонд Ханса Бёклера фиксирует: в 31% HR не представлен в правлении. Арбайтсдиректор — медиатор, а не стратег. Публичность приходит только в кризисе: кейс Гуннара Килиана (VW) — согласовал сокращение 35 тыс. мест и потерял доверие обеих сторон. В стабильные годы функция в тени.

🇮🇳 Индия
В ИТ-секторе (TCS, Wipro) HR — «комментаторы цифр» в отчётах о найме. Логика операционная, не стратегическая. Но в конгломератах — сдвиг. Назначение Айры Биндры в Reliance Industries (декабрь 2024) стало событием: впервые женщина не из семьи вошла в высший комитет, а владелец Мукеш Амбани объявил об этом лично. Это первый пробой индийского HR из профильной ниши в глобальную деловую повестку. Данных по советам директоров почти нет: единственная оценка — ~9% — основана на наблюдении аналитика, а не на исследовании.

🇯🇵 Япония
Традиционный дзиндзи-бу («кадровый отдел») отвечал за ротацию, а не стратегию. При продвижении по старшинству HR не требовался.Сдвиг (2019–2020): Hitachi, Fujitsu, Sony перешли от «системы членства» к «системе должностей». Так появилась роль CHRO. С марта 2023 Токийская биржа требует раскрывать данные о персонале, началось массовое учреждение роли CHRO. Позиция есть в ~80% крупных компаний, но лишь 10% ввели её в совет директоров. Toyota к апрелю 2026-го такой позиции не имеет вовсе. Тезисы о единой бизнес- и HR-стратегии звучат пока только в специализированных порталах.

🔗Это четыре языка для одной должности. Как публичный голос директора по персоналу отражает национальную бизнес-культуру и куда движется функция — в полном исследовании по ссылке⬇
https://hrasc.ru/presscenter/news/dddpatutj1-odna-dolzhnost-na-chetiryoh-yazikah

Как я стала HRD?

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о пути от секретаря на заводе до собственного агентства.

Я начала работать в 17 лет секретарём на заводе. У секретаря обычно три пути: кадры, бухгалтерия или связи с общественностью. Мой первый директор был депутатом округа, могла пойти в муниципальное управление, но в 17 лет политика пугала. Выбрала кадры. Через секретаря шёл весь поток людей и информации, это было понятнее всего. Параллельно училась на управлении персоналом.

Следующий этап — инспектор отдела кадров. С этого началась моя карьера в HR: делопроизводство, подбор, первые процессы руками. Потом перешла в крупную пивоваренную компанию на позицию, связанную с подбором и кадрами. Там впервые увидела системную работу: подбор 50 водителей, собрания с ними, полный цикл от закупки до отгрузки. Через два года поняла: я уже давно не инспектор, надо расти. Ушла за масштабом задач.

🔥 После, торгово-производственное предприятие. Пришла HR-специалистом с опытом и амбициями. В 21 год сказала руководителю, что через пять лет буду на её месте. Она смеялась в голос. Через пять лет она ставила меня на своё место. Так в 25 я стала и.о. HRD с численностью сотрудников больше 3000 человек. Средний возраст топов — 45–50, мой — 25. Держалась на двух вещах: быстро училась и находила решение в любом незнакомом блоке. Рядом были сильные люди - финансовый директор, директор по производству, коммерческий, которые не давили, а подстраховывали. Полноценно HRD себя почувствовала в 27. Не когда получила должность, а когда перестала бояться вопросов, на которые не знала ответа сразу.

Следующий шаг делала осознанно — хотела численность от 10 000 и туда, где работают с нематериальной мотивацией и брендом работодателя. Перешла в агрохолдинг — пришла к тому, за чем шла.

А потом был девелопмент - сначала зашла на проект, затем осталась штатным HR. Небольшая компания, 50 человек, и полная перестройка всего, что я знала про HR. Методы из крупного бизнеса не работали, пришлось учиться заново.Потом мы пришли к децентрализации HR-службы, и я перешла на проектную работу с собственником: рекрутмент и точечные задачи, связанные с людьми.

Полтора года назад открыла агентство. Сейчас я работаю на стыке рекрутмента и диагностики. Беру проекты в малом и среднем бизнесе: прихожу, смотрю, что происходит с HR-функцией, и помогаю либо вырастить своего специалиста, либо найти нужного человека под конкретную задачу. Моя позиция — не тащить в небольшой бизнес дорогого HRD из крупной компании. Дать им инструмент, который будет работать именно у них.

🤝 Тем, кто строит карьеру:
🔴Слушайте больше, чем говорите. HR часто обвиняют в болтовне — и это правда. Умение слышать отличает хорошего специалиста от просто активного.
🔴Не бойтесь горизонтального роста. Мне в своё время никто не сказал: иди глубоко в C&B или трудовое право. Я росла вверх, потому что так хотела. Но горизонтальная экспертиза — такой же достойный путь. Часто более устойчивый.

В условиях дефицита кадров эффективное управление персоналом становится ключевым ресурсом для повышения производительности и устойчивости бизнеса.

📢 17–19 июня в Москве состоится конференция «Управление производственным персоналом 2026» — событие для HR-директоров и руководителей HR-функций производственных компаний, директоров по организационному развитию, специалистов по подбору, обучению, мотивации и аналитике, а также директоров производств, заинтересованных в повышении эффективности работы команд. Более 150 профессионалов в области управления персоналом соберутся на площадке, чтобы обсудить актуальные вызовы отрасли.

Ключевые вопросы:
🔴Прогнозы рынка труда в производственном секторе на 2026-2030 год
🔴Отраслевой бенчмаркинг и методы аналитики ключевых показателей эффективности труда
🔴Как модифицировать программы адаптации и оценивать их эффективность?
🔴Динамика заработных плат и немонетарных факторов удержания в ключевых рабочих профессиях
🔴Какие ключевые показатели (KPI) наиболее объективно отражают производительность труда на производстве и как ими управлять?
🔴Как повышать эффективность системы C&B для повышения производительности?
🔴Как осуществлять стратегическое планирование развития кадрового резерва под долгосрочные цели производства?

Программа включает 16 воркшопов для отработки методик, 6 аналитических докладов на основе свежих данных, 4 стратегические дискуссии о будущем роли HRD, менторские комнаты (консультации со спикерами) и нетворкинг с топ-менеджерами и HR-лидерами уровня CEO.

Ключевые спикеры — практики из ведущих компаний: «Газпромнефть», «Биннофарм Групп», «Химпром», «Русская Медная Компания», «Черкизово», «ЭКОНИВА», НЛМК, «Деловые линии», «Северная Железная Дорога», ВШБ НИУ ВШЭ, HH и другие.

🔥 19 июня — специальный онлайн-день «Обучение производственного персонала»: как вовлекать сотрудников и наставников в процесс обучения и повышать квалификацию рабочих кадров.

📅 17–18 июня 2026, офлайн | 19 июня, онлайн
📍 Москва, отель «Radisson Blu Белорусская»
🔗Узнать подробнее и зарегистрироваться

📢 Корпоративная молодёжная политика: условие выживания крупного бизнеса

К 2041 году на российский рынок труда выйдет на 700 тысяч меньше 18-летних, чем в 2030-м — данные Росстата, которые приводит новый аналитический доклад ВЦИОМ. Для крупных компаний с производством в регионах это операционный риск: молодые сотрудники меняют работу из-за отсутствия видимой траектории развития и совпадения ценностей. Стажировки «для галочки», гибкий график без системной поддержки — разрозненные меры, не закрывающие эту проблему.

Доклад предлагает архитектуру корпоративной молодёжной политики: от диагностики барьеров до инструментов, где сама молодёжь становится субъектом изменений. Такой подход рекомендуем руководителям HR-функций и собственникам, которые планируют кадровую стратегию на горизонте 5–10 лет.

🔗 Системные меры по удержанию молодых талантов — в полной версия доклада ВЦИОМ по ссылке⬇

https://wciom.ru/analytical-reports/analiticheskii-doklad/lekarstvo-protiv-morshchin-korporativnaja-molodjozhnaja-politika

💬 HR-коммуникации 2026: декларации опережают измерения

За последние десять лет российские HR-коммуникации прошли через два узнаваемых жанра. Сначала это были тексты о достижениях: премии EVP, фотографии улыбающихся сотрудников, отчёты о вакансиях. Затем появились рассказы о буднях, признания локальных проблем, личные публикации руководителей в социальных сетях. Второй жанр должен был исправить недостатки первого, но к 2026 году в нём прослеживается та же логика: тон стал доверительнее, проверяемость обещаний почти не выросла.

Данные подтверждают это наблюдение. По исследованию Dream Job, в 2026 году 95% соискателей изучают компанию до отправки резюме, а 94% работодателей называют открытость обязательным требованием. Кандидат сверяет публикации компании с отзывами, цифрами, действиями руководителей в публичных каналах. Ни картинка, ни «честная история» не получают кредита доверия по умолчанию.

📈 Параллельно растёт значимость бренда работодателя. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor (382 респондента, осень 2025), он поднялся с пятого на второе место среди HR-приоритетов 2026 года; 73,1% компаний планируют активнее формулировать EVP. Одновременно ЭКОПСИ HR-метр фиксирует, что 75,6% компаний не измеряют эффективность удержания. Декларации растут быстрее измерений. Работодатели, у которых заявленный EVP не подкреплён данными об удержании, столкнутся с расхождением между обещаниями и фактическим опытом сотрудников.

Источник проверяемости — не интонация текстов, а сверка EVP с данными об удержании, выходными интервью, открытыми отзывами. Прикладным навыком становится умение публично описывать, кому компания подходит, а кому не подходит. Универсальная привлекательность реже принимается кандидатами на веру: при массовой проверке она редко подтверждается фактами.

❗Компании, продолжающие инвестировать в коммуникации без аудита внутреннего опыта, получат тот же результат, который ранее получили авторы текстов «новой искренности»: рост охватов при падении конверсии в найме и удержании.

Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее».

Реструктуризация считается завершённой в момент, когда подписан приказ. Но есть более точный критерий: когда люди перестают звонить тем, кому привыкли звонить, и начинают звонить тем, кому положено по новой схеме.

По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, применяющих меры по сокращению расходов на персонал, выросла с 12,4% до 25%. Значит, реструктуризации идут. И у большинства из них одна и та же скрытая проблема.

⚡️Средний менеджмент при реструктуризации транслирует вниз ровно столько определённости, сколько получил сверху.

Это не проблема коммуникации и не вопрос личных качеств. Это математика: если сверху пришла неопределённость — вниз уйдёт страх. Сколько бы мотивационных сессий ни проводилось между этими двумя событиями. Руководители среднего звена оказываются в позиции, где давление идёт и сверху, и снизу — и именно они несут на себе основную тяжесть непопулярных решений, которые сами не принимали.

🔺Второй эффект: реструктуризация считается завершённой по дате приказа, а не по поведению людей.

Реальная структура подчинения меняется медленно — люди продолжают работать по старым связям месяцами. Никто это не измеряет. Исследование повторных реорганизаций показывает: каждая следующая волна изменений имеет меньше шансов на успех, чем предыдущая — и только качество коммуникации во время предыдущей слегка смягчает этот эффект. Горизонт планирования в 1–2 года означает, что следующая реструктуризация начнётся до того, как люди восстановились после предыдущей.

〰️Четыре практики, которые работают:

⏺Карта неформальных связей до утверждения новой структуры. Не социологическое исследование — два-три разговора с правильными людьми: кто на кого реально опирается, через кого идут нестандартные решения. Это влияет на то, как будут сформированы новые команды.
⏺Конкретные ответы для среднего менеджмента до объявления изменений: что меняется в их зоне, какие решения они принимают сами, как будет оцениваться их работа в переходный период. Руководители среднего звена должны рассматриваться как отдельная аудитория изменений — их нужно вооружить ясными ожиданиями и инструментами до того, как они выйдут к своим командам.
⏺Измерять не факт завершения, а поведение через шесть месяцев: кто принимает решения самостоятельно, кто начал всё согласовывать, где упала скорость. Именно там видно, сработала реструктуризация или нет.
⏺Не накапливать волны. Если следующая реструктуризация начинается до завершения предыдущей, люди входят в неё уже истощёнными. Стоимость для компании кратно выше — и результат кратно хуже.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh