Виктория Шешенина, партнер, EventUniversity

Прошло почти 20 лет, как я впервые увидела Андрея Шешенина и подарила этому доброму наставнику свое сердце, в тот щемяще-блаженный утренний час на Скатертном переулке. Поженились мы спустя 6 лет в Лас-Вегасе (США). Я отчетливо помню каждую секунду этого события. Понимала ли я тогда, что с этим мудрым человеком я проживу всю оставшуюся жизнь? Не уверена. Но сложилось все как нельзя лучше.

Мы познакомились, когда мне было 19 лет, а Андрею – 35. Я устроилась на работу в его компанию. Он был директором, а я – секретарем. Наш роман мог и не случиться. Дело в том, что, после двух этапов собеседования я не прошла конкурс и на должность секретаря была выбрана другая девушка. Но, к сожалению или к счастью, девушка отказалась, и на работу пригласили меня, потому что я была на втором месте в качестве кандидата.

Как-то раз я допоздна задержалась на работе. Андрей сказал, что уже совсем поздно и он проводит меня до метро. Когда мы вышли из подъезда, на нас налетел порыв свежего воздуха. Мы шли по Арбату, пока не оказались у метро. Остановились, едва замечая гудящие машины, спешивших куда-то людей и лаявшую из какого-то дома собаку. Я выдыхала, и в воздухе передо мной клубился пар, белый, призрачный, а я стояла на тротуаре, уставившись на Андрея. Он взял меня за руку и мы пошли через переход. Его широкая рука, невероятно теплая и мягкая крепко сжимала мою, мы молча шли. Сердце мое заколотилось. Я никогда раньше не испытывала подобных чувств. Но это было безнадежно, подумала я с одновременно горестным и сладостным сожалением.

В феврале Андрей пригласил всех сотрудников на празднование его дня рождения. Мы поехали в Волен кататься на горных лыжах. Увидев, что я сдала свое оборудование, Андрей тоже спустился, взял меня за руку и мы пошли гулять. Поднялись высоко в гору. Остановились. Я задрала подбородок и посмотрела ему прямо в глаза и тут же поняла, что зря так сделала, потому что оказалась во власти его чар. Мой пульс подскочил. Я не могла отвести взгляда.

И тогда он взял меня за плечи, притянул к себе и запечатлел долгий, глубокий поцелуй на моих губах. Губы у него были мягкими и умелыми. Он точно знал, что я испытывала, и я неожиданно ответила на его поцелуй, а он прижал меня к себе еще сильнее. Так начались наши отношения. Через 6 лет мы поженились. У нас родилось двое детей. Мы до сих пор работаем вместе, и я даже и не представляю, как можно иначе.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Понятие риска напрямую связано с понятием неудачи. Если мы не говорим про физический риск для жизни, например, как в экстремальном спорте, то само понятие неудачи — это придуманный обществом концепт, не существующий в действительности.

Вот например, нам предложили вложить большую сумму, отложенную на отпуск в биткоины, чтобы к моменту отпуска заработать еще больше. В этом мы видим риск, потому что может быть успех и мы, действительно, получим больше денег, а может быть неудача и мы часть своих денег потеряем.
В действительности неудачи быть не может. Мы либо получим деньги, либо получим важный опыт, стоивший нам определенной суммы.

Поэтому риск мы видим совсем не там, где нужно. Риск не в том, чтобы попробовать и не выиграть, а в том, чтобы не попробовать и гарантированно не выиграть и не получить никакого опыта.

Я большой поклонник всех предпринимателей. Именно они постоянно рискуют своими силами нервами и деньгами, чтобы все мы получали новые продукты, услуги и рабочие места. Я работаю, чтобы сделать их риск меньше, а жизнь легче. Но я верю, что риск предпринимателя — это на самом деле гарантированная победа, в то время как жизнь в рамках нелюбимой работы — это гарантированное поражение.

ЗАЯВЛЕНИЕ. Настоящий текст не является финансовыми рекомендациями или рекламой каких-либо финансовых операций.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Наши убеждения почти всесильны. Причем это совершенно никак не зависит от их истинности.

Это работает во всех случаях, даже когда мы не знаем, что имеем какое-то убеждение. Например, мне жена напоминает, про что-то, что я обещал сделать. Моя реакция может быть в самом широком спектре эмоций от негодования до благодарности. Если я убежден, что меня контролируют и мне не доверяют, я именно так это напоминание восприму и буду очень недоволен. А если этого убеждения нет, то я буду благодарен за напоминание, так как сам действительно мог закрутиться и забыть.

Много лет я испытывал кучу негативных эмоций от таких напоминаний. Ссорился с женой, просил ее прекратить меня контролировать, возмущался. И все эти проблемы происходили из моего подсознательного убеждения, о котором я даже не подозревал. Даже когда я разобрался в причинах этой проблемы, мне пришлось с боем заменять это беспочвенное и вредное убеждение новым. Что все, что делает моя жена продиктовано только любовью и заботой.
Великие учителя прошлого часто говорили, что проблема не в том, чтобы научить человека новому, а разучить его старому.

В консалтинге я тоже постоянно сталкиваюсь со «вредными» убеждениями. Предприниматели просто не верят в некоторые психологические или финансовые закономерности. Например, большинство встречает в штыки предложение уменьшить количество услуг. Они не верят, что можно зарабатывать больше, когда продаешь меньше.

В общем, работа консультанта не столько научить Вас новому, сколько помочь отказаться от старых вредных убеждений.

PS
Как продавать меньше, а зарабатывать больше я рассказываю в моем сериале «Анатомия продаж» #анатомияпродаж


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Почему людям сложно поменяться? Потому что у них нет свободного места для нового. Наши знания, убеждения, привычки - это наш багаж, который не дает нам измениться.

Представьте, что у нас есть бокал с красным вином, а мы хотим белого. Глупо пытаться налить белое вино в бокал с красным. Ничего хорошего не выйдет, пока мы не выплеснем старое вино, и не освободим бокал.

Так и с переменами в жизни. Наш багаж создал нашу сегодняшнюю жизнь. Если она нам не нравится, то надо отказаться от старого, чтобы освободить место для новых знаний, привычек убеждений.

Я могу помочь сделать это на стратегической сессии. Записаться можно тут: https://eventuniversity.pro/y/1791593


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

«Боль пришла, чтобы научить нас чему-то. Она уйдет, как только мы выучим урок.»

Вольный пересказ фразы Брюса Ли.

Есть фразы, которые каждый понимает по-своему. Даже больше, их понимаешь по-разному в разное время. Поэтому, вот моё понимание на сегодня:

Твоя сегодняшняя неудача останется с тобой только до тех пор, пока ты на ней не научишься. Если будешь учиться всю жизнь, значит так и останешься неудачником. Поэтому, столкнувшись с неудачей не расстраивайся, а сразу ищи, чему она хочет тебя научить. Относись к неудаче с уважением и признательностью, как и полагается относиться к учителю.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Во многих бизнес-книгах написано, что лучшие сотрудники работают в компании не ради денег.

Сегодня я хочу рассказать о своем недавнем опыте поиска сотрудника в небольшую команду моего event бизнеса.

Пару лет назад мы потеряли ключевого менеджера в самый разгар подготовки к очень важному и сложному проекту. Первым порывом было пригласить на работу кого-то надёжного, кого мы хорошо знаем. Это решение помогло бы нам непосредственно в данный момент, но на долгую перспективу было бы обречено на неудачу. Опытный человек, безусловно, имеет свои преимущества, но есть и важный недостаток. Дело в том, что для него основным мотиватором работы будет уровень оплаты. Нам необходимо было найти того, для кого гораздо важнее будет тот опыт, который он может получить, работая в нашей команде. Поэтому мы решили взять на работу молодого сотрудника.

Мы искали человека с совершенно определённым психологическим профилем. Кроме того для нас критически важным было отличное знание английского языка. Больше половины наших проектов ведутся на английском языке.

Зная все эти условия, мы решили пригласить на стажировку в нашу компанию несколько человек, отвечающих этим критериям и в ходе этой стажировки выбрать наилучшего кандидата на нашу должность. Для этого я разместил объявление на сайте grintern. ru, где ищут стажировку активные молодые люди.

В первой части объявления я постарался продать нашу компанию как можно дороже. Я написал то, что в интернете называют «продающим текстом». Вот он:

Привет!
    Не упустите возможность, которая появляется раз в несколько лет! Мы ищем нового человека в свою очень небольшую звёздную команду. Мы занимаемся самыми яркими и сложными проектами в области деловых и шоу мероприятий в разных странах мира. Работаем с крупнейшими компаниями, международными организациями и государственными структурами. Среди наших контрагентов лучшие event-компании Европы, самые престижные отели, компании, обеспечивающие частные перелеты и поставляющие эксклюзивные автомобили. Мы организовываем деловые встречи с крупнейшими бизнесменами мира и обеспечиваем присутствие на главных мировых событиях.
    Хотите попасть к нам в команду? Тогда вам придется доказать, что вы лучше всех!

Желающие попасть к нам на стажировку должны были преодолеть несколько препятствий. Прежде всего, заполнить анкету на английском языке. Анкета состояла из 12 пунктов, среди которых были простые, например, указать свой профиль в соцсети и очень сложные — пройти психологическое тестирование из 100 вопросов на английском языке и прислать нам его результаты. Мы также просили коротко написать — почему кандидат хочет работать именно у нас, разумеется, тоже на английском. Для того, чтобы заполнить эту анкету, человеку нужно было потратить примерно час времени. Очевидно, что с этим справлялись только те, кому, действительно, хотелось к нам на работу.

Таких оказалось 67 человек. Поскольку мы точно знали какой психологический профиль нам нужен, мы отобрали по результатам тестирования 12 человек для собеседования. Двоих из этих 12 мы пригласили на стажировку на один месяц.

Хочу обратить ваше внимание, что до этого момента мы ни разу не упоминали о размере оплаты труда. Тем не менее, никого из кандидатов это не остановило. По результатам работы в течение месяца мы выбрали отличного сотрудника. Эта девушка стала очень важным членом нашей команды. Она абсолютно довольна своей работой и делает очень большие успехи, набираясь опыта и уверенности.


Я не сомневаюсь, что самое важное в процессе поиска человека в команду, не закрыть вакансию, а быть уверенным в том, что ты не ошибаешься и берёшь правильного кандидата. При таком подходе приоритеты меняются. Перед вами встаёт задача не агитировать хорошего кандидата, а постараться поставить перед ним максимальное количество препятствий, чтобы убедиться в том, что он точно подходит.

PS 
На фото наши стажеры на первом в жизни техническом совещании на площадке.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Пришло время запустить еще один #сериал
На этот раз поговорим про то, как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли именно так, как Вам нужно. #какпоручать

Я предприниматель уже почти 30 лет. За это время мне пришлось пройти все стадии предпринимательства от «все делаю сам» до «мое дело только стратегия». Пожалуй, самое сложное на этом пути переход от самостоятельного выполнения задач к их делегированию. В этом месте спотыкаются большинство предпринимателей и менеджеров. Почему так происходит? Давайте попробуем в этом разобраться.

Многорукая богиня Кали
Как правило люди начинают делегировать задачи, когда у них больше нет сил и времени, чтобы выполнять их самостоятельно. То есть, они сами отлично умеют это делать, а вот сотрудник, которому задачу поручают, скорее всего нет.

Что думает сотрудник, столкнувшись с любой проблемой? _«Вдруг я что-то сделаю неверно. Меня накажут. Пойду лучше к боссу и спрошу, как мне быть»_. Для сотрудника идеальный выход. Босс примет решение и в любом случае сотрудник не будет отвечать за результат.

Проблема руководителя в том, что гораздо легче ответить на вопрос и принять решение за подчиненного, чем побудить его самого решить проблему. Вы еще недавно сами все это делали и правильное решение мгновенно возникает в голове. А для того, чтобы такое решение принял сам сотрудник, его вероятнее всего следует не просто отправить «думать самостоятельно», но и объяснить причины и взаимосвязи, которые следует учитывать. Да и после этого велика вероятность, что он решит проблему неверно.

Поэтому многих руководителей делегирование задач превращает в многорукую богиню Кали, у которой всего одна голова. Сотрудники выполняют только техническую работу, а за всеми решениями приходят к начальнику.

Как преодолеть эту проблему я расскажу завтра.
А пока поставьте 👌 те кому такая ситуация знакома.


Следующая серия👉

🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Сегодня прошел эфир с разбором стратегии продаж реального бизнес кейса.
Мы говорили с Александром - владельцем бизнеса по производству декорационного оформления мерприятий. Вот небольшой отрывок этого разговора.

Кто хочет получить полную запись напишите «+» в комментариях к этому посту.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Продолжаем #сериал #какпоручать

Поручить не задачу, а результат
Как же избежать такой проблемы? Надо поручать сотруднику не дело, а получение конкретного результата.

Возьмём для примера обзвон клиентов, отказавшихся от сервиса, чтобы выяснить причины отказа. Обычно поручение может звучать так «Обзвони всех клиентов отказников и узнай причины отказа». Что на самом деле нас интересует? Нам важно получить структурированную информацию о причинах. Иными словами, нам нужен список, в котором структурированы все причины от самой частой до самой редкой с количеством отказов по каждой. В таком случае наше поручение должно выглядеть так «Обзвони, пожалуйста клиентов, отказавшихся от сервиса, и предоставь мне список всех причин с количеством отказов по каждой».

Чем выше уровень сотрудника, тем более сложный и комплексный результат ему можно поручить. Например, начальнику отдела продаж можно поручить «увеличить продажи на 15% за следующий месяц», расписывая какие именно шаги следует ему предпринять. С другой стороны, такой подход предполагает и предоставление большей самостоятельности в выборе способов. Многие руководители боятся именно этого. Предоставляя подчиненным больше свободы, они переживают, что те начнут принимать плохие решения, которые могут сказаться на качестве работы или репутации компании. Да. Такая опасность существует. Однако и эту проблему решить несложно.

Критерии успеха
Получение необходимого результата — это далеко не всегда успех. Все зависит от того, как этот результат получен. Например, если, обзванивая клиентов, отказавшихся от сервиса, сотрудник внимательно выслушивал их, и поняв причину выражал поддержку, или предлагал решение, то составление списка параллельно укрепило репутацию компании.
Если же он был невнимателен, торопился и комментировал ответы в духе «а как вы хотели, нам же надо как-то зарабатывать», то от полученного списка больше вреда, чем пользы.

Как же избежать подобной проблемы? Надо давая поручения не только оговаривать финальный результат работы, но и критерии успеха этого результата. То есть согласовать с исполнителем единое понимание в каких случаях достижение результата не будет считаться успешным.

Вернусь, к примеру с начальником отдела продаж. Мы говорим, что необходимо увеличить продажи на 15%, при этом стоимость продаж не должна увеличиваться больше чем на 5%, не следует давить на потенциальных клиентов требуя скорейшего решения, и нельзя требовать от сотрудников сверхнормативной работы. Все принятые решения должны быть такими, чтобы их можно было сохранить на будущее без отрицательного влияния на работу компании.

Продолжение уже завтра. 

Поставьте 🔥 если узнали что-то полезное.


👈Предидущая серия Следующая серия👉

🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Завершаем #сериал #какпоручать

Хороша ложка к обеду
Есть один важный критерий успеха, который я хочу отметить отдельно. Это срок выполнения задачи. Я уделяю этому особое внимание, так как больше половины проблем делегирования связаны именно с этим. Вроде бы очевидно, но руководители по-прежнему продолжают давать задания, не обозначая сроков исполнения.

Я часто вижу, что менеджеры считают своей сильной стороной тот факт, что они проверяют статус выполнения сотрудниками поручений, и вмешиваются, когда видят, что сотрудники не успевают к срокам. На самом деле это просто другой вариант проблемы многорукой Кали. Вместо того чтобы поручать ответственность за результат целиком, менеджер оставляет за собой контроль сроков. Естественно, и сотрудники понимают, что им нет необходимости отвечать за результат. Ведь в тот момент, когда менеджер вмешивается, вся ответственность автоматически вернётся к нему.

Поэтому указание в поручении срока готовности результата это очень важная часть. Если Вы боитесь, что сотрудники не сделают все вовремя, то поставьте срок немного раньше, но не влезайте в их работу и не оставляйте за собой никакого контроля.

Идеальное поручение
Учитывая все эти моменты идеальное поручение должно включать в себя такие обязательные элементы:
1️⃣ Кто отвечает за результат
2️⃣ Какой результат и в какой форме следует получить
3️⃣ К какому моменту этот результат должен быть получен
4️⃣ При каких условиях это будет успешным результатом, а при каких нет.
5️⃣ Дополнительные пожелания сверх обязательного результата

Вот как это может выглядеть в примере с обзвоном клиентов.
«Марина, прошу Вас обзвонить всех клиентов, отказавшихся от сервиса в этом месяце и в пятницу к 11:00 прислать мне на e-mail список причин отказов от самой частой к самой редкой с количеством по каждой. Нам важно, чтобы клиенты почувствовали наш интерес и внимание. Возможно многие просто не знают, что могут перейти на более удобный тариф. Поэтому если удастся вернуть часть клиентов, это будет особенно ценно, но помните, что главное — это выяснить наиболее частые причины отказа, а не вернуть клиента.»

Проверьте себя
Если у вас регулярно возникают проблемы с тем, что сотрудники не выполняют порученные им задачи, то проверьте себя по этому чек-листу:
☑️ Знает ли сотрудник, что это он отвечает за результат?
☑️ Не принимаю ли я решений за сотрудника после того, как поручил ему задачу?
☑️ Знает ли сотрудник в какой форме мне нужно получить финальный результат?
☑️ Знает ли сотрудник в какой момент необходимо предоставить мне результат?
☑️ Понимает ли сотрудник критерии, при которых результат будет успешным?
☑️ Есть ли у сотрудника необходимые права и ресурсы, чтобы получить результат?
☑️ Способен ли сотрудник выполнить эту задачу по своей квалификации, опыту и психологическим возможностям.

Как правило, вы найдете проблемы в одном или нескольких пунктах, исправив которые Вы настроите четкое выполнение поручений в команде.

Это всё. Ставьте 👍 если понравилось.


👈Предидущая серия

🧭 Навигатор по лучшим постам канала

«Долгие часы, потраченные на выполнение дел, занесенных в список, обычно заканчиваются полной мусорной корзиной и чистым столом, но не приносят удачи и не имеют ничего общего с успехом. Вместо перечня дел вам нужен перечень успехов – специальный список, в который включаются выдающиеся результаты.»


Я прочитал эту книгу после интервью с одним из её авторов. Меня поразила его нацеленность на результат и уверенность в своем пути. Этот человек после семинара подошел к лектору и предложил свои услуги бесплатно. И уже через несколько месяцев стал управляющим партнером и соавтором книги.

На интервью он спросил публику: — « Сколько полезных привычек вы вырабатываете в год?» Сама постановка вопроса показалась мне странной.

Затем он пояснил, что на выработку привычки нужно от 20 до 60 дней. А это значит, что за год можно приобрести минимум 6 полезных привычек. «Представляете, какие перспективы перед вами откроются?» — сказал он.

Я прочитал книгу, и с тех пор перечитываю её примерно раз в год.

https://www.litres.ru/geri-keller/nachni-s-glavnogo-1-udivitelno-prostoy-zakon-fenomenalnogo-usp/


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Когда мы на кого-то злимся, это яркая и неприятная эмоция. Особенно обидно, что она не только бесполезна, но и бессмысленна. Гнев вообще никогда не исправляет ситуацию. Что бы не случилось, гнев только всё усложнит.

Однако самое плохое, что причина гнева всегда внутри нас. Наш гнев вызван тем что действительность не соответствует нашим ожиданиям. То есть для злости необходимо ожидать чего-то, рассчитывать на какой-то результат.

Но ведь если мы на что-то рассчитывали, и ошиблись, то это наша внутренняя проблема. Человек от которого мы ждали другого результата тут совсем не причем.

Пусть все ваши ожидания сбудутся!


🧭 Навигатор по лучшим постам канала

Я уверен что депрессия не существует. Я сейчас не в клиническом смысле, потому, что я не врач и об этом судить не хочу. А вот в бытовом смысле я её не признаю. На мой взгляд, это просто ширма за которую мы прячем свои страхи.

Страх сам по себе вещь абсолютно бессмысленная. Это точно такая же вера, как вера в свои силы, только со знаком минус. Это вера в плохое. Страх питается временем. Чем больше времени мы ему скормим тем сильнее он становится.

А когда мы считаем что у нас депрессия. Мы начинаем скармливать ему дни, недели, а то и месяцы. Представляете какого монстра можно так откормить.

Отсюда вывод. Лучший антидепрессант это решительное действие. Не ждите. Начинайте делать именно то, чего Вы страшитесь. Какой бы не был результат он будет заведомо лучше, чем тяжелая клиническая депрессия.


🧭 Навигатор по лучшим постам канала