Не сват и не брат, а так… наемник

Найм родственников или "своих" часто выводят за скобки объективного анализа бизнеса. Однако инструмент, изначально построенный на доверии, способен существенно влиять на рост и масштабирование.

Кумовство как рациональный протез
Вопреки стереотипам, опора на "своих" не является культурной архаикой или однозначно негативным фактором, это высокоточный экономический ответ на незрелость институтов власти в разных частях света:

🔵Ближний Восток, практика васта: не коррупция, а система страхования рисков. Исследования MENA-региона показывают, что васта компенсирует непредсказуемость судов и выступает гарантом сделки там, где законы не работают и замещают функцию верификации наемных кадров.
🔵Азия: китайское гуаньси действует как социальный капитал. Мета-анализ 206 фирм показывает: до определенного порога связи повышают финансовые показатели, но при чрезмерной опоре включается блокировка инноваций от "своих".
🔵Россия - блат и кумовство: почти половина предпринимателей нанимает родственников в свой бизнес (СберБизнес Live, 2023). Это механизм контроля над рентными потоками в непрозрачной институциональной среде.

Кумовство бьет не по текущей, а по будущей прибыли
Большинство оценивают непотизм через операционную неэффективность. Но если рассмотреть вопрос вблизи и понаблюдать динамику назначений и ведения таких проектов, то становится заметно, что влияние на бизнес происходит на более глубинном уровне - системное недоинвестирование в развитие.

Исследование Банка международных расчетов (BIS) на массиве публичных компаний США: фирмы с высокой концентрацией родственных связей в топ-менеджменте заметно меньше вкладывают в капитальные расходы и R&D. Причины двойные: отрицательный отбор менеджеров (назначаются не лучшие) и сниженные стимулы к нарушению статус-кво ("свои" не спешат что-то менять).

Китайский кейс от INSEAD: в листингованных семейных компаниях приверженность основателей принципу "лучше свои" уменьшает инновационную активность.

MENA-2026: васта-практика служит барьером и такие компании редко попадают в топ-100 глобального индекса инноваций из-за недоверия инвесторов.

Для бизнеса в быстро меняющихся секторах цена непотизма - не сегодняшние издержки, а завтрашняя потеря доли рынка.

Рынок наказывает не за родство, а за закрытые перспективы
Существует устойчивое заблуждение, что проблема в некомпетентности родственника. Практика таких компаний показывает другой механизм.

🔵Парадокс от Harvard Business Review (2024): крупные семейные компании проводят преемственность CEO лучше несемейных и превосходят их по ряду метрик после смены руководства. Ключевое условие - независимый совет директоров и прозрачные критерии отбора его участников.

🔵В ремесленных профессиях, где человеческий капитал передается с детства, непотизм оказывается эффективным трансфером навыков, повышающим качество продукта.

🔵Российский парадокс: при 80% лояльности бизнеса к найму родственников в бизнесе последние 10 лет наблюдается спад непотизма. Эксперты связывают это с тем, что панибратство мешает объективно увольнять неэффективных в зоне рыночной турбулентности (а это наше с вами настоящее).

Суть в том, что ущерб наносит не само родство, а карьерный потолок для неродственных талантов. Если ключевые позиции забронированы за "своими", компания платит дважды: лучшие "чужие" уходят, а посредственность "своих" закрепляется.

Лис или Ёж: какой вы менеджер?

Представим работу двух CEO:
CEO-1: пять лет строил монопродукт и не заметил, как рынок ушел в сторону.
CEO-2: включался в каждый рыночный тренд и размыл лицо компании до нуля.

Кто из них прав или не прав, а главное - почему?

Древнегреческий поэт Архилох оставил строку:

«Лис знает много секретов, а ёж - один, но самый главный».

Позже Исайя Берлин превратил эту фразу в типологию мышления, которую можно применить, в том числе, для оценки управленческого стиля.

Менеджер-Лис, сила в адаптации
Лис видит много возможностей и легко меняет траекторию. Его ценность в скорости перенастройки: он быстро считывает новый контекст, находит ход и дает результат там, где другие еще только разбираются, умеет заходить в незнакомую среду и не теряться.

Но сила Лиса быстро становится его слабостью. Он знает многое, но иногда ничего не знает настолько глубоко, чтобы стать экспертом. Он может выиграть маневр, но проиграть стратегию.

Менеджер-Ёж, сила в глубине
Ёж одержим одним вопросом и готов годами бить в одну точку, даже если окружающие сомневаются. Он не распыляется и строит карьеру вокруг одного первопринципа. Это дает ему монополию на сложность: он видит такие причинно-следственные связи, которые универсал просто не успевает разглядеть.

Но у Ежа есть своя слабость - стратегическая слепота. Если мир меняется быстрее, чем его главная идея, то его экспертиза превращается в ловушку и из носителя уникальной экспертизы он превращается в человека, который слишком хорошо освоил прошлое.

Те же законы применимы на уровне компаний
Бизнес-Лис: GE эпохи Джека Уэлча или Tencent. GE была Лисом потому что гибко управляла портфелем: усиливала, продавала или закрывала направления. Tencent - это цифровой Лис: игры, мессенджеры, платежи, контент, облака, инвестиции. Не один главный продукт, а портфель возможностей.

Стратегия Лиса - не угадать единственное будущее, а участвовать сразу в нескольких его версиях (купить опцион). Если один рынок проседает, капитал и внимание уходят туда, где появилась работающая модель. Это дает устойчивость к провалам на отдельных рынках, но размывает фокус: рынок не понимает, во что конкретно инвестирует, а команда - какую вообще задачу она решает.

Бизнес-Ёж: TSMC, SpaceX, Dyson. TSMC десятилетиями углубляет одну компетенцию - быть лучшей производственной платформой для чипов. SpaceX решает одну задачу: удешевление доступа в космос. Dyson всегда держится одной инженерной темы - управление потоком воздуха.

Такие компании долго бьют в одну точку, пока их компетенция не становится барьером для всех остальных. Их риск другой: если главный секрет устареет, фокус может превратиться в тотальный риск.

Зрелость в синтезе
Было бы слишком просто спросить, кто вы: Лис или Ёж?
В бизнесе этот выбор ложный.

🔵Лис нужен, чтобы видеть реальность такой, какая она есть: сложной, текучей, противоречивой.
🔵Ёж нужен, чтобы сохранить фокус на главном и не потеряться.

Стратегия требует ежиной упертости (иглы): у компании должен быть главный секрет, вокруг которого собираются люди, капитал, продукт и культура. Не "мы делаем много хороших вещей", а имеем одно устремление: стать лучшими (!) в конкретной сложности, с которой другие не справляются.

Тактика требует лисьей гибкости: в каналах, форматах, партнерствах, продуктах и гипотезах нужен прагматизм - быстро пробовать, быстро закрывать, быстро менять маршрут.

Пропорция распределения ресурсов может выглядеть так:
🔵70% - шлифовка главного секрета, ядра;
🔵20% - применение того же ядра, но на новых рынках или в смежных продуктах ("кегельбан");
🔵10% - эксперименты лиса, которые пока не обязаны приносить прибыль.

Но эти 10% надо защищать. Дайте им отдельный бюджет и поддержку, разрешите "глупые" метрики и не требуйте окупаемость в первый год, а только новых знаний.

Иначе эксперименты умрут, не родившись, потому что ядро всегда выглядит разумнее будущего.

Лис помогает увидеть, что мир сложнее вашей стратегии.
Ёж помогает не предать стратегию во время рыночной турбулентности.
Сильный менеджер держит одно направление - и меняет всё, кроме него.

#Смыслология

Почему клиент "подумает и вернётся", но он не вернётся

Ситуация:
Клиент запросил предложения у нескольких поставщиков. Ваш продавец рассказал про ваши преимущества: про склад, про сертификаты, вашу отличную команду экспертов, варианты скидок, даже бесплатную доставку упомянул и про "индивидуальный подход" не забыл.

Клиент заинтересованно кивает, отвечает "Спасибо, надо подумать" и… исчезает.

Проблема чаще всего не в недостатке информации, ее как раз уже столько, что скорее это может начать мешать.

Клиенту не дали иного, в чем он очень заинтересован.

УТП - это не отличие, не слоган и не главное преимущество
Обычно под УТП понимают то, чем компания отличается от конкурентов: у нас больше склад, быстрее доставка, шире ассортимент, лучше сервис.

Звучит вроде логично, но в продажах это часто не работает, т.к. отличие, даже уникальное, еще не является причиной покупки. Клиент слышит одни и те же слова: "качество", "надёжность", "профессионализм", "индивидуальный подход". До покупки всё это выглядит эфемерно.

Тогда клиент продолжает сравнивать: запрашивает ещё одно предложение, ждёт ещё одну скидку, ищет ещё одного поставщика. Всегда может найтись вариант чуть дешевле, быстрее или удобнее.

И если компания не дала более сильный критерий выбора, побеждает самый простой и понятный фактор - цена.

Поэтому, УТП - это не отличие, не слоган и даже не главное преимущество, это:

УТП - это доказуемое основание, которое позволяет клиенту признать выбор разумным и прекратить дальнейший поиск.

Т.е. сильное УТП не объясняет, почему вы хорошие, но оно даёт клиенту право сказать:

"Дальше искать не нужно. Этого основания достаточно".

УТП зависит от зрелости категории
Одна из частых ошибок - делать одно УТП для любого рынка. Но УТП работает по-разному в зависимости от того, насколько клиент уже понимает категорию продукта и умеет его выбирать:

🔵В новой категории клиент ещё не ищет ваш продукт - ему сначала нужно объяснить, зачем менять старый способ работы.
🔵В формирующейся категории он уже видит пользу, но не понимает, по каким критериям выбирать - здесь важно задать правило сравнения (маркетинг через обучение).
🔵В зрелой категории клиент знает критерии - нужно доказать превосходство по значимому параметру.
🔵В коммодити продукт воспринимается как одинаковый - УТП нужно искать не в товаре, а в реализации сделки: сроках, наличии, логистике, документах, сервисе и совокупной стоимости.

Поэтому перед формулировкой УТП важно определить стадию восприятия продукта конкретным клиентом. И ответить на главный вопрос:

Насколько этот клиент в этой ситуации уже умеет понимать, сравнивать и покупать такое решение?

От ответа зависит тип УТП (см.иллюстрацию).

Как разработать УТП
Надо получить ответ на 5 вопросов:
1️⃣ Ситуация: в какой момент клиенту становится больно?
2️⃣ Результат: что он хочет на самом деле (не товар, а какой бизнес-результат)?
3️⃣ Альтернатива: с чем он сравнивает (другой поставщик, старый способ, бездействие)?
4️⃣ Превосходство: какой критерий должен стать решающим?
5️⃣ Доказательство: почему клиент должен поверить?

Итоговая формула построения УТП:

Для [клиента в ситуации] мы обеспечиваем [решающий результат] лучше, чем [альтернатива], потому что [превосходство и его доказательство].

Проверить свое УТП вы можете через проверочные вопросы:
🔵Остановка: клиент понимает, почему больше не нужно искать?
🔵Передача: клиент может без вас обосновать свой выбор: "Мы выбрали их, потому что…" одной фразой?
🔵Реализуемость: ваш бизнес реально способен выполнить это обещание?

Последний пункт критичен, т.к. УТП нельзя просто заявить, его нужно обеспечить процессами: складом, сроками, гарантией, экспертизой, ответственностью.

И в конце повторюсь: УТП - это не реклама и не слоган. Это совпадение важной задачи клиента и реальной способности компании решить её лучше других.

#Смыслология #Продажи

ИИ написал стратегию. А кто принял решение?

В одном из соседних чатов, коллега рассказала такой случай:

Junior-контент-лид впервые разрабатывала стратегию и принесла документ на 60 слайдов. Внутри все по красоте - amplify growth, support product adoption, куча идей, но... без привязки к бюджету и ресурсам команды.
Коллега отдельно указала, что сразу вычислила применение ChanGPT. На уточняющих вопросах junior "посыпалась". В итоге, после переделки, презентацию ужали до 15 слайдов с примерами постов, текстовок и пр. конкретных слайдов.

Обычно, после такого, возможны два вывода:
🔵запретить ИИ (хотя, по-моему, это бессмысленно).
🔵учить работать с ИИ.

Второе уже ближе к верному решению, но недостаточно
Проблема не в слабом документе от ИИ, а в том, что в компании появился документ, за которым не стояло стратегического мышления. Стратегия - это анализ, выбор точки приложения сил и обоснованный отказ от альтернатив, определение критериев принятия решений. Если стратегия ничего из привычного не отбрасывает и не меняет, то она становится списком пожеланий 🙃

ИИ плох не ошибками (люди тоже ошибаются), а способностью придать отсутствующей мысли вид проработанной и законченной. До ИИ, слабое понимание выдавало себя слабым текстом. Теперь сотрудник может не понимать предмет, но принести безупречную презентацию.

Важно понимать и видеть различие: если ИИ помогает яснее выразить свою позицию, проверить её, найти контраргументы, то это рост производительности, но если он формирует саму позицию, а сотрудник не может объяснить ее логику - это риск и передача управленческого решения системе, которая ничем не рискует.

Кто-то скажет, что нужен "Правильный промпт", отчасти верно, но он не спасает: чтобы задать ИИ вводные, человек уже должен понимать экономику и реальную проблему, т.к.

Промпт масштабирует качество мышления, но не заменяет его.

Сегодня, по крайней мере для деловых документов, понятие "авторства" трансформируется - оно переходит от авторства контента к авторству решения. Автор должен быть способен объяснить тезисы, отделить факты от предположений, назвать альтернативы, обосновать выбор, назвать от чего отказался, указать данные для пересмотра и отвечать за последствия. Без этого сотрудник не разработал документ - он его просто доставил.

Возвращаясь к кейсу
Сокращение до 15 слайдов - это не результат, а примеры постов превратили презентацию в контент-план, а не в стратегию.
Настоящим результатом было бы вырастить сотрудника, умеющего анализировать ситуацию и распределять ресурсы.

Как следовало действовать?
Не устраивать разоблачение ("мы видим ChatGPT!"), такое учит скрывать, а не думать. Надо было вернуть сотрудницу к бизнесовой логике:
🫥какая бизнес-проблема решается?
🫥о чем говорят данные?
🫥какие есть главное ограничение?
🫥каковы стратегические альтернативы?
🫥что выбираем и от чего отказываемся?
🫥 почему выбор должен сработать?
🫥как поймём, что ошиблись?

Сначала junior должна ответить на эти вопросы сама, затем через промпты обработать с ИИ: найти слабые места, предложить альтернативы, структурировано оформить. После этого провести защиту стратегии.

❗️ Производство контента становится дешевле, а вот профессиональное суждение - дороже. Риск не в том, что ИИ пишет стратегии, риск в том, что компании принимают красивые документы, внутри которых никто не вложил смысла и экспертизы.

❓А вы как используете ИИ в работе?

#ИИновации #Смыслология

Ваш актив могут увести 😺

Когда сотрудник уходит, компания обычно забирает ноутбук, почту, доступы к CRM, явки-пароли, файлы на диске. Формально всё контролируется, но одна ценная часть работы нового типа остается там, куда HR и ИТ не смотрят:

Речь о новом классе активов - ИИ-наработках

Речь не о запросах в стиле "напиши письмо клиенту", а о рабочих ИИ-наработках: цепочках промптов, проектных диалогах, настроенных ИИ-агентах, базах знаний, шаблонах анализа, проверочных сценариях. В этом не только результат, но и логика мышления специалиста: как он искал решение, какие гипотезы отбросил, как уточнял задачу, как добивался качества.

Финалом работы были папки с Excel, PDF или презентациями. Сейчас же финальный файл часто показывает последнюю часть работы. Основная интеллектуальная работа остается в диалоге с ИИ.

Представьте сильного аналитика, маркетолога, юриста, методолога или продакт-менеджера. За год он вырастил вокруг себя личную ИИ-систему: промпты, контексты, инструкции, алгоритмы, проверенные подходы - он обучил ИИ под задачи компании. Потом человек уходит. Документы переданы, доступы закрыты, задачи переписаны. А новый сотрудник начинает с нуля, потому что реальная методика работы осталась в личном аккаунте прежнего специалиста.

И это уже не фантазия, а, как принято говорить, новая реальность:
🔵OpenAI и Microsoft вшили в Enterprise-тарифы управление данными из чатов и retention policies (политики хранения).
🔵Samsung купила ChatGPT Enterprise и сказала сотрудникам: творите, но в нашем контуре.
🔵Юристы Reuters прямо пишут: промпты и ответы ИИ - это новый класс записей, их будут изымать по eDiscovery (процесс расследования).

Эта тема еще не поднималась (я не видел), но уже могу смело и с уверенностью обозначить: ИИ-наработки будут включать в передачу дел.

Личный аккаунт вы, как работодатель, не получите, поэтому, оптимально будет, заранее перевести рабочий ИИ в корпоративную среду: корпоративные аккаунты, понятные правила загрузки данных, владельцы промптов и агентов, библиотека рабочих сценариев, сроки хранения и отдельный пункт в обходном листе.

❓Важный вопрос для владельцев и ТОПов: когда ваш сильный сотрудник уйдет, его ИИ-наработки останутся активом компании или исчезнут вместе с его личным аккаунтом?

#ИИновации

Карандаш умнее ТОПа
На столе лежат распечатки, в голосах - уверенность: комдир ссылается на план-факт продаж, маркетинг - на исследования, закупки - на цены конкурентов, финансы - на бюджеты и P&L. У каждого своя фактура, своя логика, своя правда. Кажется, что в комнате идёт профессиональный разбор ситуации и анализ. Собственник молчит до момента, пока не поймет - перед ним не представители единой системы, а несколько монологов. Он прерывает совещание:

Хорош уже гнать теорию! Давайте делать!

Фраза звучит по-лидерски, по-бизнесовому, как возвращение к реальности. Но именно в этот момент часто компания перестаёт думать.

Люди только думают, что они думают
На самом деле большинство, включая наших топ-менеджеров выше, не имеют развитого навыка мыслить, в строгом смысле слова. Они реагируют, вспоминают похожие случаи, защищают привычные позиции и пр., это спор мнений, где побеждает статус, а не логика. Это именно реакции на среду, а не конструирование реальности.

Настоящую мысль нужно вынести из головы: записать, нарисовать, разложить на элементы. В голове всё кажется связным и понятным, там легко перескочить через несколько причинных звеньев и назвать это опытом.

А попробуйте зарисовать: почему растёт текучка кадров или как распределяются зоны ответственности между HR и линейными руководителями. Покажите, как один фактор связан с другим, почему предлагаемое действие должно изменить результат - каков рычаг?... Тогда нередко выясняется, что вместо мысли была лишь уверенность, а вместо решения - защитная реакция. Или выяснится, что пять руководителей спорили о пяти разных проблемах, называя их "проблемы с качеством продукта".

Плохие теории действительно утомляют: они запутаны, часто ошибочны и не ведут к действию. Столкнувшись с ними, руководитель начинает отвергать не плохую теорию, а теорию как способ мышления вообще.

❗️Но отказ от теории не ведёт к чистой практике, как многим бы хотелось. Такой отказ просто передаёт управление другой теории, но на этот раз, скрытой - непроговорённой и замаскированной под здравый смысл:
🔵Снизить цену - это значит принять теорию, что влияют не навыки продаж, а клиенту дорого.
🔵Уволить директора - принять, что проблема не в системе, а в конкретной личности.
🔵Увеличить рекламу - принять, что компании не хватает охвата, а не лояльности клиентов.

Хорошая теория отвечает на три вопроса:
🔵что конкретно происходит?
🔵почему?
🔵и на какую причинно-следственную связь нужно воздействовать?

Хорошая теория почти всегда короче и дешевле любого совещания без проверяемой гипотезы.

🙂 Во всем этом есть и более глубокая ирония
Руководитель может презирать теории, но требовать "выйти на рынок", "привлечь сегмент" или "проработать воронку".

Однако нельзя встретить рынок в коридоре, позвонить сегменту или подкрутить воронку гаечным ключом. Их не существует. Это все интеллектуальные конструкции, с помощью которых мы упрощаем реальность - теория.

Поэтому призыв "меньше теории, больше дела" часто означает: давайте немедленно действовать внутри теории, которую мы даже не признали теорией.

Теперь, на предложение менеджеров "снизить цену", "сменить критерий", "изменить структуру" и пр., где надо прежде подумать (!), задавайте вопрос:
"Нарисуй причинно-следственную цепочку: что происходит, почему, что именно мы меняем, через какой механизм (рычаг) это даст результат, какой именно?".

Если логика решения не помещается на одном листе А4, то решения пока нет, есть мнение.

#Стратегия #Смыслология

Консультанты ушли, а менеджеры остались
Сразу скажу, что подобную историю я периодически наблюдаю с обеих сторон: и как стратегический консультант, и изнутри, как топ-менеджер коммерческих компаний.

Сюжет обычно прост:
В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.

Через полгода или год не внедрено почти ничего

Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".

Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое: что на самом деле каждая сторона покупала в этом проекте?

Собственник нередко покупает:
🔵независимую проверку собственных гипотез и решений;
🔵сильного собеседника, с которым можно обсуждать вопросы, не имеющие простых ответов;
🔵ощущение, что сложной и давно отложенной проблемой наконец занялись системно.

Менеджмент тоже может получить свой продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.

Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.

Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.

Менеджмент не всегда сопротивляется новому
Чаще он сопротивляется риску.

Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:

Выгода - собственника, риск - мой.

В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем:

"Я двадцать лет в продажах (финансах, маркетинге, логистике) и не девочке-консультанту учить меня работать".

И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности:
Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.

Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.

Консультанты не стремятся усложнить свой путь
Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы:
🔵Куда на самом деле движется компания?
🔵Какую систему управления нужно построить?
🔵Насколько устойчивы её приоритеты?
🔵Какова роль собственника? Что произойдёт, если он изменит решение в середине проекта?

Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу контракт.

Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.

Настоящая причина провала
Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил.
Но причина часто глубже:
компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.

И тут консалтинг не устраняет проблему, а делает её заметнее, структурированнее и дороже на сумму гонорара.

Но как же быть?
🔵Перед новым проектом стоит выбрать одну задачу, например, на девяносто дней.
🔵Зафиксировать один измеримый результат, одного ответственного, его полномочия и перечень работ.
🔵Всё остальное, что ему мешает достичь результата, на этот период прекращается или откладывается.

Отдельно нужно определить, какие условия собственник не будет менять в течение этих девяноста дней. Если он всё же меняет условия, это должно быть признано новым управленческим решением, а не ошибкой исполнителя.

Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.
Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения.

OKR. Зачем владельцу ещё одна система, если уже есть KPI?

У большинства собственников и без OKR достаточно цифр: выручка, EBITDA, маржа, оборачиваемость, дебиторская задолженность, конверсия. Они показывают, соответствует ли бизнес-плану. Поэтому вопрос "зачем ещё одна система целей?" - рационален.

Ответ начинается с различия задач бизнеса на два типа:
🔵поддерживать бизнес в требуемом состоянии;
🔵изменять его (задачи развития).

KPI хорошо решают первую задачу: показывают, работает ли бизнес-модель в заданных параметрах. Но стратегия требует решения второй задачи (например, выйти в новый сегмент, изменить портфель, увеличить повторные покупки, высвободить капитал из запасов). Такие решения запускают инициативы, которые могут быть выполнены и всё же не дать ожидаемого экономического эффекта.

Появляется пространство для OKR
Objective описывает не деятельность, а изменение состояния бизнеса.
Key Results - измеримые результаты, доказывающие, что изменение произошло. Если цель - это сделать новый сегмент источником прибыльного роста, доказательством будут не кампания и встречи, а валовая прибыль, активные клиенты и повторные покупки.

OKR не является ещё одним слоем контроля, это механизм проверки стратегической гипотезы. Место OKR в системе управления можно описать так:
🔵стратегия определяет, куда двигаться;
🔵OKR описывает, какой результат подтвердит продвижение;
🔵бюджетирование и управление портфелем - какие ресурсы выделить;
🔵операционное управление - как обеспечить исполнение.

Критический разрыв возникает, когда стратегический выбор не превращается в перераспределение бюджетов, людей и времени:

У компании могут быть 37 разумных инициатив и ресурсы только на 8. Тогда вопрос ставится иначе: какая комбинация инициатив с наибольшей вероятностью даст требуемый результат и от чего ради неё следует отказаться?

В этом экономическая ценность OKR - Key Result становится критерием выбора: если инициатива не повышает вероятность достижения результата, её стратегическая ценность сомнительна.

Для коммерческих целей полезен ещё один тест: какое изменение поведения клиента должно произойти, чтобы этот OKR в конечном счёте дал компании деньги? Если связи нет, организация, вероятно, измеряет активность, а не результат.

Здесь же проходит граница между OKR и KPI
KPI нужен для постоянного удержания критичных параметров бизнеса.
OKR нужен для достижения конкретного изменения.

Поэтому OKR не обязательно должен быть "растянутой" целью, рассчитанной на 60–70% выполнения: существуют и обязательные OKR, которые должны быть достигнуты полностью. Но если такой "обязательный OKR" из квартала в квартал требует лишь поддерживать выручку, маржу, конверсию или оборачиваемость на заданном уровне, перед нами фактически KPI, переименованный в OKR.

Наконец, OKR не исправляет плохую стратегию
Он повышает способность организации добиваться результата, но не доказывает, что сам результат разумен. Если приоритеты существуют только в голове собственника, unit-экономика не просчитана, а данным нельзя доверять, OKR мало что изменит.

OKR нужен не каждой компании. В стабильной бизнес-модели часто достаточно KPI, бюджета и операционного управления. Он особенно полезен, когда компания должна провести несколько значимых изменений и выбрать между конкурирующими направлениями использования ресурсов.

#Стратегия

Цифровой рубль: новые деньги или новая власть над деньгами?

С 1 сентября 2026 года крупнейшие российские банки должны дать клиентам доступ к цифровому рублю, а бизнес начать принимать его к оплате. Дальше система будет расширяться поэтапно.

Появляется очевидный вопрос - зачем?

У нас уже есть наличные, карты и СБП. Платить быстро и дешево мы и так умеем.

Чтобы понять смысл, надо посмотреть, кому принадлежат разные формы рубля:
🔵Наличный рубль - это обязательство Банка России.
🔵Деньги на банковском счете - обязательство коммерческого банка перед вами.
🔵Цифровой рубль - снова обязательство Банка России, только в цифровой форме и на его платформе.

То есть появляется прямой государственный расчетный контур и коммерческий банк из него выпадает.

Иногда ответ на вопрос "Зачем?" сводят к простой формуле: "государство хочет забрать у банков 1,5 трлн рублей комиссий". В принципе, верно, но такое можно сделать и через развитие СБП. Но направление мысли верное: государство получает возможность перевести значительную часть платежного оборота в собственную инфраструктуру и снизить роль коммерческих банков как платежных посредников.

При этом банковскую систему разрушать государству невыгодно: банки нужны для депозитов и кредитования экономики. Поэтому на цифровой рубль не начисляются проценты, а Банк России не выдает в нем кредиты. Цифровой рубль конкурирует с банками прежде всего за платежный поток, но не должен заменить их кредитную функцию (пока?).

Но интересно даже не это.

Интересно такое - цифровой рубль позволяет соединить платеж со смарт-контрактом (алгоритмом, который автоматически проверяет выполнение заданных условий), например: деньги на строительство школы могут перечисляться только в рамках предусмотренных расходов.

Отсюда совсем недалеко до условных "детских", "оборонных", "строительных" рублей: денег, условия и направление расходование которых подчинено определенным правилам. Т.е. сегодня речь идет прежде всего о программируемых платежах, особенно бюджетных, а не о том, что каждому рублю гражданина уже можно установить запрет на покупку чего-либо (хотя, это тоже возможно).

И возникает еще один вопрос- если деньги могут подчиняться правилам, то кто пишет эти правила и почему именно он?

Сначала ограничение выглядит совершенно разумно: бюджетные деньги на школу нельзя вывести на посторонние цели. Потом возникает соблазн расширить эффективный механизм: субсидии, пособия, государственные контракты, льготные кредиты… И где предел?

Сегодня Банк России подчеркивает, что цифровой рубль для граждан доброволен, а наличные и обычные банковские деньги сохраняются. Но для свободы важна не только формальная добровольность - важна реальная альтернатива.

Если через десять лет наличными по-прежнему можно свободно расплачиваться, банковские деньги полноценны, а между формами рубля можно свободно переходить, то цифровой рубль конкурирует с другими формами денег.

Если альтернативы постепенно станут неудобными или экономически бессмысленными, фраза "цифровой рубль доброволен" будет означать значительно меньше "добровольности".

Есть и вторая проблема - это надежность.

Чем больше функций мы передаем цифровым деньгам, тем больше зависим от работающей инфраструктуры. Упал обычный платежный сервис и временно не проходит платеж. Ошибся алгоритм "оборонных рублей" и предприятие не может рассчитаться с поставщиком. Ошибка может быть в реестре разрешенных поставщиков, в условии смарт-контракта или в ИТ-системе Банка России.

Получается парадокс: цифровой рубль способен сделать государственные финансы прозрачнее, дешевле и эффективнее, но одновременно он увеличивает концентрацию власти и концентрацию технологического риска.

Поэтому главные вопросы о цифровом рубле:
1. Кто устанавливает правила движения денег и кто ограничивает власть того, кто устанавливает эти правила?
2. Что происходит, если эта система ошибается или перестает работать?

Каково ваше мнение?

#Смыслология

Как прибыльный контракт становится убыточным

Давайте рассмотри ситуацию: проект продали за 100 млн руб. с расчетной маржой 25%. Через четыре месяца план-фактный анализ не показывает серьезных отклонений, но если заново оценить оставшийся объем работ по текущим ценам и трудозатратам, выясняется, что закончить проект теперь будет стоить 88 млн. Прогнозная маржа уже не 25%, а 12%.

Из примера мы видим, что компания потеряла больше половины ожидаемой прибыли, хотя значительная часть этих потерь еще не попала в фактические затраты и соответственно никто не принял управленческих решений по исправлению ситуации.

Подобным образом обычно размывается маржа длинных B2B-контрактов, т.е. это не одно крупное событие, а накопление небольших изменений, например, рост закупочных цен, дополнительные часы работ, изменение скоупа работ, новые требования заказчика, удорожание услуг подрядчиков или стоимость логистики и пр.

При длинных контрактах будет ошибочно продолжать воспринимать утвержденный бюджет как актуальную экономику проекта. Сам бюджет конечно нужен, но у него другая функция: он описывает базовый сценарий, то есть экономику, с которой контракт был одобрен. Переписывать его по мере возникновения проблем нельзя, иначе исчезает сама возможность увидеть, сколько маржи проект потерял.

- Но что-то же нужно анализировать и контролировать?
- Конечно! Сейчас расскажу.

Анализироваться должен другой показатель - это прогноз стоимости завершения. Для расчета можно опереться на базовую формулу:

EAC = AC + ETC
где:
AC - уже понесенные затраты;
ETC - переоценка стоимости оставшихся затрат (работ);
EAC - ожидаемая итоговая себестоимость.

Из нее следует:

Forecast Margin = (Revenue − EAC) / Revenue
где:
Forecast Margin - прогнозная маржинальность проекта на момент его завершения;
Revenue - ожидаемая итоговая выручка по контракту;
Revenue - EAC = ожидаемая прибыль проекта.

Поэтому, если вы задаете вопрос "Укладываемся ли мы в бюджет?", то ответ будет малополезен - такой вопрос провоцирует руководителя проекта дать общую оценку, часто излишне оптимистичную. Гораздо полезней задать другой вопрос и даже не один:

Что именно осталось сделать?
Сколько это сегодня стоит? и ...
Какой будет итоговая маржа после выполнения всего оставшегося?

1️⃣ ETC следует считать снизу вверх - не брать остаток старого бюджета и не корректировать его одной общей цифрой, а заново посчитать все, что осталось выполнить, по отдельным видам затрат.

Для крупных проектов, кроме базового, полезно иметь и негативный сценарий. Например, базовый расчет дает маржу 14%, а при реалистичном неблагоприятном развитии - 4%. Это уже важная информация для собственника, даже если сам проект пока формально прибыльный.

2️⃣ Прогноз должен быть связан с действием. Если ожидаемая маржа проходит заранее установленный порог, проект не должен просто продолжать работу по инерции - должно возникнуть управленческое решение: согласовать дополнительные работы с заказчиком, изменить цену, скоуп работ и пр., т.е. так или иначе пересобрать экономику проекта.

Особенно это важно для неконтролируемого расширения объема работ. Любое существенное изменение должно получить ответы на ключевые вопросы еще до начала расходов:
🔵что изменилось?
🔵сколько это стоит?
🔵кто за это платит?

Защита маржи проекта должна начинаться еще до подписания договора и продолжаться до самого его завершения. Для собственника я бы предложил свести контроль длинных контрактов к трем ключевым цифрам:
🔵исходная маржа, с которой проект был продан и утвержден. Например, 25%, это точка отсчета, ее не переписывают.
🔵наиболее вероятная маржа на завершение проекта по текущей информации. Например, после пересчета остатка работ = 14%.
🔵маржа при неблагоприятном развитии событий, например, если вырастут цены или потребуются дополнительные часы. Допустим, 5%.

Для собственника это позволяет одновременно видеть сколько маржи уже потеряно в прогнозе и сколько еще находится под риском и вовремя принять решение.

#Финансы #Бюджетирование #Инструменты