Genius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation
Буквально сегодня прочел книгу - "Гениальность в масштабе: как великие лидеры стимулируют инновации" (мой вольный перевод). Спасибо @ntokaeva за подсказку
Вопреки такому названию, книга не про "гениальных визионеров", которые все придумали сами. нет. Она про большие изменения в компании, которые почти никогда не происходят из одного сильного решения. По мнению авторов, они происходят, когда руководитель умеет сделать три вещи.
Авторы называют это моделью ABC
Сначала лидер выступает как Architect (Архитектор). Он не улучшает отдельные процессы, а выстраивает такую среду, в которой люди из разных функций начинают работать не каждый на свой участок, а на общее дело (в оригинале, shared purpose) - которое мы теперь строим вместе (обратите внимание - дело / предназначение, а не просто цель!). Архитектор меняет саму логику компании: что здесь считается успехом, как согласуются решения, как распределяется ответственность и как новое проходит через сопротивление системы. По сути, Архитектор превращает компанию из набора подразделений с разными локальными целями в сообщество, способное вместе создавать то, чего раньше в ней не было.
Именно здесь у многих компаний и случается провал - руководитель понимает, что старая модель себя исчерпала, например, нужно перестать просто продавать SKU и начать продавать готовые решения. Проводитсяочередная стратегическая сессия, меняется еще раз структура, вводятся новые показатели, нанимают теперь уж точно сильного ТОПа (Операционного директора, например), наверняка внедряют CRM.
Но через полгода выясняется, что компания-то по-сути не перестроилась - цель новая, а среда - старая. Продажи живут своим планом с непробиваемым аргументом - "вам деньги-то нужны?", производство отвергает кастомизацию, ИТ вообще "в домике" или "у них лпки", финансы режут все непривычное, маркетинг генерит лиды на текущий спрос, руководители защищают свои участки (функциональный феодализм), а первое лицо в напряжении снова включает ручное управление (снося Операционного директора).
В такой среде новый подход не приживается: новая стратегия пытается жить внутри старой системы.
Дальше, по книге, лидер должен стать Bridger, то есть тем, кто умеет связывать элементы. Не координировать встречи, а именно соединять разные части системы: функции внутри компании, старый бизнес и новые направления, внутренних людей и внешних партнеров.
Это вторая типичная проблема. Во многих компаниях есть сильные функциональные руководители, но почти нет людей, которые могут перевести язык продаж на язык операций, язык продукта на язык финансов, а язык стратегии на язык ежедневной работы. Поэтому компания вроде бы хочет меняться, но каждый понимает перемены по-своему, и все расползается по швам.
И только после этого возможна третья роль - Catalyst (катализатор изменений). Это уже про запуск движения. Когда изменение держится не только на энергии собственника, а становится общей логикой для всей управленческой команды и начинает распространяться дальше. В российских компаниях до этого доходят редко. Часто все держится на одном человеке. Пока он толкает - система шевелится. Как только он отвлекся, все возвращается в прежнее состояние.
Поэтому, когда руководитель говорит: "У нас проблема в маркетинге", "CRM не работает", "Продуктом никто не управляет", - я бы не спешил чинить отдельный процесс. Возможно, проблема глубже. Возможно, в компании не создана среда, в которой новое вообще может появиться, не хватает людей, которые умеют сшивать систему, и не возникло общее движение, которое делает изменения необратимыми.
Именно в этом, как мне кажется, и сила книги. Она помогает увидеть неприятную, но полезную мысль: компания часто не меняется не потому, что выбран не тот показатель (цель), а потому, что сама система управления пока не умеет становиться другой (нет замысла).
Главная работа лидера - создать среду, в которой ответ может родиться.
Наверное, в этом и есть зрелое лидерство: не надо тащить будущее на себе, а надо помочь ему стать общим делом.
#Смыслология
Буквально сегодня прочел книгу - "Гениальность в масштабе: как великие лидеры стимулируют инновации" (мой вольный перевод). Спасибо @ntokaeva за подсказку
Вопреки такому названию, книга не про "гениальных визионеров", которые все придумали сами. нет. Она про большие изменения в компании, которые почти никогда не происходят из одного сильного решения. По мнению авторов, они происходят, когда руководитель умеет сделать три вещи.
Авторы называют это моделью ABC
Сначала лидер выступает как Architect (Архитектор). Он не улучшает отдельные процессы, а выстраивает такую среду, в которой люди из разных функций начинают работать не каждый на свой участок, а на общее дело (в оригинале, shared purpose) - которое мы теперь строим вместе (обратите внимание - дело / предназначение, а не просто цель!). Архитектор меняет саму логику компании: что здесь считается успехом, как согласуются решения, как распределяется ответственность и как новое проходит через сопротивление системы. По сути, Архитектор превращает компанию из набора подразделений с разными локальными целями в сообщество, способное вместе создавать то, чего раньше в ней не было.
Именно здесь у многих компаний и случается провал - руководитель понимает, что старая модель себя исчерпала, например, нужно перестать просто продавать SKU и начать продавать готовые решения. Проводится
Но через полгода выясняется, что компания-то по-сути не перестроилась - цель новая, а среда - старая. Продажи живут своим планом с непробиваемым аргументом - "вам деньги-то нужны?", производство отвергает кастомизацию, ИТ вообще "в домике" или "у них лпки", финансы режут все непривычное, маркетинг генерит лиды на текущий спрос, руководители защищают свои участки (функциональный феодализм), а первое лицо в напряжении снова включает ручное управление (снося Операционного директора).
Дальше, по книге, лидер должен стать Bridger, то есть тем, кто умеет связывать элементы. Не координировать встречи, а именно соединять разные части системы: функции внутри компании, старый бизнес и новые направления, внутренних людей и внешних партнеров.
Это вторая типичная проблема. Во многих компаниях есть сильные функциональные руководители, но почти нет людей, которые могут перевести язык продаж на язык операций, язык продукта на язык финансов, а язык стратегии на язык ежедневной работы. Поэтому компания вроде бы хочет меняться, но каждый понимает перемены по-своему, и все расползается по швам.
И только после этого возможна третья роль - Catalyst (катализатор изменений). Это уже про запуск движения. Когда изменение держится не только на энергии собственника, а становится общей логикой для всей управленческой команды и начинает распространяться дальше. В российских компаниях до этого доходят редко. Часто все держится на одном человеке. Пока он толкает - система шевелится. Как только он отвлекся, все возвращается в прежнее состояние.
Поэтому, когда руководитель говорит: "У нас проблема в маркетинге", "CRM не работает", "Продуктом никто не управляет", - я бы не спешил чинить отдельный процесс. Возможно, проблема глубже. Возможно, в компании не создана среда, в которой новое вообще может появиться, не хватает людей, которые умеют сшивать систему, и не возникло общее движение, которое делает изменения необратимыми.
Именно в этом, как мне кажется, и сила книги. Она помогает увидеть неприятную, но полезную мысль: компания часто не меняется не потому, что выбран не тот показатель (цель), а потому, что сама система управления пока не умеет становиться другой (нет замысла).
Наверное, в этом и есть зрелое лидерство: не надо тащить будущее на себе, а надо помочь ему стать общим делом.
#Смыслология
1❤6🔥5👏1
Одна из главных ошибок в понимании стратегии - путать сильные стороны компании с реальным конкурентным преимуществом
Конкурентное преимущество - это конкретная причина, по которой клиент выбирает именно вас и по которой вы зарабатываете лучше рынка:
Источниками конкурентного преимущества могут быть:
🔵 бренд - когда компании доверяют, ее знают и готовы выбирать даже при сопоставимых условиях;
🔵 масштаб - когда размер бизнеса дает лучшие закупочные условия, ниже издержки, шире покрытие или больше устойчивости;
🔵 инновации - когда компания предлагает решения, которых у других нет, или делает привычное заметно лучше;
🔵 работа с рынком - когда компания сильнее конкурентов в продажах, каналах, дистрибуции, доступе к клиенту и скорости коммерческой работы;
🔵 партнерства - когда компания усиливает себя за счет сильных союзов, сети партнеров или встроенности в чужие цепочки продаж и поставок;
🔵 доступ к дефициту - когда у компании есть то, что другим трудно получить: сырье, квоты, технологии, данные, эксклюзивные контракты;
🔵 операционное превосходство - когда компания быстрее, точнее, надежнее и дешевле исполняет работу;
🔵 талант и культура - когда сильные спецы и эффективные управленческие практики позволяют стабильно выдавать результат лучше других.
Но эти источники работают только в конкретном контексте: что именно вы продаете, кому и на каком рынке. То, что дает компании преимущество в одном продукте или сегменте, может не давать его в другом.
Поэтому сильная стратегия - это не поиск "универсальной силы" компании, а точный выбор тех факторов, которые на каждом конкретном рынке действительно влияют на решение клиента; во всем остальном достаточно не проигрывать.
#Стратегия
Конкурентное преимущество - это конкретная причина, по которой клиент выбирает именно вас и по которой вы зарабатываете лучше рынка:
Сильная сторона - это внутреннее качество компании: что она умеет, чем располагает, в чем считает себя лучше.
Конкурентное преимущество - это та сильная сторона, которая выполняет сразу три условия:
1. важна для клиента,
2. отличает от конкурентов,
3. дает лучший экономический результат.
Иначе говоря: каждая конкурентная сила опирается на сильную сторону, но далеко не каждая сильная сторона превращается в рыночный успех.
Источниками конкурентного преимущества могут быть:
Но эти источники работают только в конкретном контексте: что именно вы продаете, кому и на каком рынке. То, что дает компании преимущество в одном продукте или сегменте, может не давать его в другом.
Поэтому сильная стратегия - это не поиск "универсальной силы" компании, а точный выбор тех факторов, которые на каждом конкретном рынке действительно влияют на решение клиента; во всем остальном достаточно не проигрывать.
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6💯3❤1
Один из самых ключевых вопросов стратегии звучит так: где у компании реальная точка роста, а где мы просто называем ростом набор активностей?
По отдельности эти темы обсуждают часто. Вместе - реже.
17 апреля ребята из Product Lab собирают закрытую встречу Product Focus Club. Разговор будет именно об этом: где бизнес совершает шаг в сторону развития, а где - лишь суета и усложнение управления.
В повестке четыре трека:
- стратегия и точки роста,
- лидерство и команда,
- трансформация бизнеса,
- ИИ как инструмент ускорения.
Среди участников и спикеров основатели и руководители из Нетологии, Персоны, Okko, Нескучных финансов, Unirest Technology, МегаФона, Финама, Сбера, Ростеха, VK, ВкусВилла, Ростелекома и других уважаемых и знаковых компаний.
Кому сейчас актуален вопрос, что именно в компании надо менять, чтобы рост был не на словах, а в системе, можно уточнить детали у организаторов: productfocus.ru/club
По отдельности эти темы обсуждают часто. Вместе - реже.
17 апреля ребята из Product Lab собирают закрытую встречу Product Focus Club. Разговор будет именно об этом: где бизнес совершает шаг в сторону развития, а где - лишь суета и усложнение управления.
В повестке четыре трека:
- стратегия и точки роста,
- лидерство и команда,
- трансформация бизнеса,
- ИИ как инструмент ускорения.
Среди участников и спикеров основатели и руководители из Нетологии, Персоны, Okko, Нескучных финансов, Unirest Technology, МегаФона, Финама, Сбера, Ростеха, VK, ВкусВилла, Ростелекома и других уважаемых и знаковых компаний.
Кому сейчас актуален вопрос, что именно в компании надо менять, чтобы рост был не на словах, а в системе, можно уточнить детали у организаторов: productfocus.ru/club
productfocus.ru
Конференция про будущее продуктов и бизнесов в эпоху перемен и AI
Мероприятие про бизнес, команды, продакт-менеджмент в Москве: Как внедрять продуктовый подход, тонкости продуктовой трансформации, конференция для предпринимателей, директоров и руководителей
1❤8👍7🔥4
В чём разница между маркетологом и Директором по маркетингу?
Некоторые владельцы бизнеса имеют особое мнение на данный вопрос:
И формально это правда. Маркетинг может работать и даже показывать хорошие метрики без CMO.
Проблема в другом: метрики маркетинга и экономика бизнеса - это не одно и то же.
Маркетолог управляет инструментами: рекламой, контентом, каналами, лидами. Это важная и необходимая функция.
CMO не делает маркетинг "руками" (т.е. он не является лучшим маркетологом, с технической точки зрения). Его задача - собрать систему, в которой маркетинг, продажи и продукт работают на прибыль, а не просто на активность.
Покажу разницу на трех типовых примерах
1️⃣ Лидов становится больше, а денег - нет
Маркетинг может стабильно приводить заявки: стоимость лида нормальная, конверсии растут, отчёты "зелёные".
Но дальше начинается реальный бизнес: часть клиентов нецелевые, сделки дорогие в обслуживании, маржа съедается...
Это не ошибка маркетолога - он делает свою часть работы.
CMO в этой ситуации смотрит шире: важны не только на лиды, он смотрит на всю клиентскую экономику: CAC, LTV, структуру клиентов по сегментам и пр.
И иногда принимает неприятные решения: снижает объём лидогенерации, меняет целевую аудиторию, перестраивает воронку. Потому что цель - это не больше лидов, а больше прибыли на клиента.
2️⃣ Бренд есть, но он ничего не решает
Компания развивает бренд: обновляет лого и сайт, ведёт соцсети, делает рекламные кампании, участвует в выставках. промится и PR-ится. Снаружи всё выглядит как работа с брендом. Но по факту чаще получаем: клиенты слабо различают компанию среди конкурентов, в переговорах легко сравнивают вас только по цене, а выбор часто сводится к "кто быстрее ответил" или "кто дал скидку".
И опять, это не ошибка маркетолога - он делает свой блок, свой набор активностей. Проблема в том, что бренд как система не собран.
CMO в этой ситуации задаёт другие вопросы: за что нас выбирают? в каких ситуациях клиент должен прийти именно к нам? где проходит граница между нами и конкурентами?
И дальше выстраивает не просто набор бренд-активностей, а разрабатывает понятное клиенту позиционирование, которое связывает продукт, продажи и коммуникацию в единую логику. В результате бренд начинает работать как бизнес-инструмент, который:
🔵 упрощает выбор клиента,
🔵 снижает давление на цену,
🔵 делает спрос более устойчивым.
Без этого компания может много инвестировать в маркетинг, но так и не получить ясного ответа на вопрос: почему выбирают именно её (или конкурента)?
3️⃣ Новый продукт растёт, но бизнес не зарабатывает больше
Запускается новый продукт, и маркетинг делает всё правильно: проводит исследование, осуществляет упаковку, делает продвижение. Продажи растут (!). Но через какое-то время выясняется:
➖новый продукт оттянул спрос с существующих,
➖маржинальность снизилась,
➖портфель "размылся" и теперь непонятно, какую проблему вы решаете.
Это вопрос управления продуктовым портфелем. CMO в этом случае смотрит на продукты как на систему:
🔵 ценовые уровни (позиционирование),
🔵 роли продуктов в матрице (KVI, маржа и пр.),
🔵 какую потребность клиента удовлетворяет продукт и УТП,
🔵 их влияние друг на друга.
И его задача - сохранить общую экономику портфеля (а не просто с помпой запустить продукт).
Подытожим:
маркетолог отвечает за то, чтобы маркетинг работал: каналы, трафик, лиды, кампании.
CMO отвечает за то, чтобы через маркетинг зарабатывал бизнес.
Это не про то, кто из них круче (оба круты). Это про разный уровень задач. Появление CMO почти всегда означает рост затрат: новые роли, исследования и аналитика, изменение процессов. Но если всё сделано эффективно, растут не только расходы, но растёт доходность, управляемость и предсказуемость бизнеса.
#Маркетинг
Некоторые владельцы бизнеса имеют особое мнение на данный вопрос:
Если лиды есть - маркетинг работает. Зачем тогда нужен отдельный директор по маркетингу (CMO)?
И формально это правда. Маркетинг может работать и даже показывать хорошие метрики без CMO.
Проблема в другом: метрики маркетинга и экономика бизнеса - это не одно и то же.
Маркетолог управляет инструментами: рекламой, контентом, каналами, лидами. Это важная и необходимая функция.
CMO не делает маркетинг "руками" (т.е. он не является лучшим маркетологом, с технической точки зрения). Его задача - собрать систему, в которой маркетинг, продажи и продукт работают на прибыль, а не просто на активность.
Покажу разницу на трех типовых примерах
Маркетинг может стабильно приводить заявки: стоимость лида нормальная, конверсии растут, отчёты "зелёные".
Но дальше начинается реальный бизнес: часть клиентов нецелевые, сделки дорогие в обслуживании, маржа съедается...
Это не ошибка маркетолога - он делает свою часть работы.
CMO в этой ситуации смотрит шире: важны не только на лиды, он смотрит на всю клиентскую экономику: CAC, LTV, структуру клиентов по сегментам и пр.
И иногда принимает неприятные решения: снижает объём лидогенерации, меняет целевую аудиторию, перестраивает воронку. Потому что цель - это не больше лидов, а больше прибыли на клиента.
Компания развивает бренд: обновляет лого и сайт, ведёт соцсети, делает рекламные кампании, участвует в выставках. промится и PR-ится. Снаружи всё выглядит как работа с брендом. Но по факту чаще получаем: клиенты слабо различают компанию среди конкурентов, в переговорах легко сравнивают вас только по цене, а выбор часто сводится к "кто быстрее ответил" или "кто дал скидку".
И опять, это не ошибка маркетолога - он делает свой блок, свой набор активностей. Проблема в том, что бренд как система не собран.
CMO в этой ситуации задаёт другие вопросы: за что нас выбирают? в каких ситуациях клиент должен прийти именно к нам? где проходит граница между нами и конкурентами?
И дальше выстраивает не просто набор бренд-активностей, а разрабатывает понятное клиенту позиционирование, которое связывает продукт, продажи и коммуникацию в единую логику. В результате бренд начинает работать как бизнес-инструмент, который:
Без этого компания может много инвестировать в маркетинг, но так и не получить ясного ответа на вопрос: почему выбирают именно её (или конкурента)?
Запускается новый продукт, и маркетинг делает всё правильно: проводит исследование, осуществляет упаковку, делает продвижение. Продажи растут (!). Но через какое-то время выясняется:
➖новый продукт оттянул спрос с существующих,
➖маржинальность снизилась,
➖портфель "размылся" и теперь непонятно, какую проблему вы решаете.
Это вопрос управления продуктовым портфелем. CMO в этом случае смотрит на продукты как на систему:
И его задача - сохранить общую экономику портфеля (а не просто с помпой запустить продукт).
Подытожим:
маркетолог отвечает за то, чтобы маркетинг работал: каналы, трафик, лиды, кампании.
CMO отвечает за то, чтобы через маркетинг зарабатывал бизнес.
Это не про то, кто из них круче (оба круты). Это про разный уровень задач. Появление CMO почти всегда означает рост затрат: новые роли, исследования и аналитика, изменение процессов. Но если всё сделано эффективно, растут не только расходы, но растёт доходность, управляемость и предсказуемость бизнеса.
#Маркетинг
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Стрелка на карте
Что такое маркетинг?
Периодически на проектах я сталкиваюсь с одним и тем же вопросом - "что такое маркетинг?". Если верить проф.литературе, определений существует десятки, если не сотни. Поэтому, возможно, в виду подозрения чего-то, иногда бывает еще дополнение…
Периодически на проектах я сталкиваюсь с одним и тем же вопросом - "что такое маркетинг?". Если верить проф.литературе, определений существует десятки, если не сотни. Поэтому, возможно, в виду подозрения чего-то, иногда бывает еще дополнение…
2👍4🔥3❤1🤔1
Почему клиенты не выбирают плитку (и при чем тут Теория игр)
Представьте: в салон плитки заходят клиент и мастер-плиточник. Смотрят образцы, обсуждают дизайн, сравнивают цены, выглядит как рациональный выбор. Но это иллюзия: к моменту, когда клиент касается плитки, его решение уже сформировано, и не в салоне, а в системе отношений вокруг него.
Клиент не принимает решение -он фиксирует уже сложившийся баланс отношений
в теории игр это называется "равновесием Нэша", когда ни один игрок не может улучшить свой результат в одиночку.
В сделке не два человека, а пять игроков
Большинство компаний думают, что продажа - это линейный процесс. На практике в игре участвуют пятеро:
1️⃣ клиент, ЛПР (держатель бюджета),
2️⃣ мастер, ЛВР (снимает неопределенность),
3️⃣ продавец (формирует предложение),
4️⃣ конкурент (задает рамки цены) ,
5️⃣ поставщик (определяет предложение - скидки, доступ, условия).
Ошибка номер 1️⃣ - игнорировать кого-то из них.
Ошибка номер 2️⃣ - считать их равными.
Первый, среди НЕравных
Клиент не может оценить качество укладки плитки заранее, но у мастера есть более полная информация (опыт). Это классическая асимметрия информации: один участник знает больше других, и это дает ему власть.
Задумайтесь, если мастер выбирает плитку 10–20 раз в год, то клиент - один раз ( в Теории игр это "повторяющаяся игра", в отличие от разовой). Это многое меняет.
А Клиент, в свою очередь, минимизирует не риск ошибки, а риск будущего сожаления. И мастер снимает с него эту ответственность.
Почему рынок уходит в демпинг (если все такие умные)
Типовой сценарий:
🔵 Продавец предлагает плитку за 5000.
🔵 Мастер парирует "Я с этим не работал".
🔵 Конкурент отвечает: 4500.
🔵 С +/- эффективной отработкой возражений переходим к шагу 1.
Каждый действует рационально:
= мастер снижает свой риск,
= клиент выбирает безопаснее (я бы назвал, выбирает TCO, но не буду усложнять),
= продавец борется за текущую сделку (маржу).
В результате достигается равновесие Нэша: никто не может выиграть, действуя в одиночку. Но это равновесие плохое: маржа падает до себестоимости, а рынок превращается в товарную биржу.
Как мы уже зафиксировали, решение не принимается у клиента. Оно формируется в системе:
клиент - мастер - продавец - конкурент - производитель.
Клиент лишь подтверждает воспринимаемый баланс.
Что делают компании, которые зарабатывают системно, а не в ходе конкретного торга
Они не пытаются победить в цене. Они меняют саму структуру игры. Выделю три ключевых подхода:
1️⃣ Управлять мастерами (управлять каналом, а не сделкой). В теории игр это переход от разовой дилеммы к "кооперативному равновесию" в повторяющейся игре. Мастер снижает свои риски с вами и начинает направлять клиента. Рынок становится канальным, а не ценовым.
2️⃣ Уйти из прямого сравнения (управлять предложением). Цена работает только там, где есть прямая замена. Когда вы продаете не "плитку", а "плитка + укладка + гарантия 5 лет", вы перестраиваете "матрицу выигрышей" конкурента: его аналог уже несравним. Клиент выбирает не "дешевле", а "понятнее и безопаснее".
3️⃣ Управлять сценарием сделки (управлять процессом). Большинство продавцов - реактивны, сильные - проактивны и управляют последовательностью ходов (в теории игр это называется "игрой на опережение"). Они выявляют всех игроков, снимают риски до возражений и синхронизируют интересы так, что дешевая альтернатива становится невыгодной для мастера и клиента одновременно.
Если конкуренты играют в шашки продаж, то они - в шахматы.
Делаем вывод, что продажи, это непро продукт и не про цену.
Это про управление системой: кто влияет на выбор, как распределена информация, повторяется ли игра.
И да, маржа теряется не в момент скидки, а тогда когда вы позволяете рынку определять правила игры вместо вас.
При чем тут Теория игр? Это просто удобный язык, на котором эти правила описываются ипереписываются .
#Продажи #Стратегия
Представьте: в салон плитки заходят клиент и мастер-плиточник. Смотрят образцы, обсуждают дизайн, сравнивают цены, выглядит как рациональный выбор. Но это иллюзия: к моменту, когда клиент касается плитки, его решение уже сформировано, и не в салоне, а в системе отношений вокруг него.
Клиент не принимает решение -
в теории игр это называется "равновесием Нэша", когда ни один игрок не может улучшить свой результат в одиночку.
В сделке не два человека, а пять игроков
Большинство компаний думают, что продажа - это линейный процесс. На практике в игре участвуют пятеро:
Ошибка номер 1️⃣ - игнорировать кого-то из них.
Ошибка номер 2️⃣ - считать их равными.
Первый, среди НЕравных
Клиент не может оценить качество укладки плитки заранее, но у мастера есть более полная информация (опыт). Это классическая асимметрия информации: один участник знает больше других, и это дает ему власть.
Задумайтесь, если мастер выбирает плитку 10–20 раз в год, то клиент - один раз ( в Теории игр это "повторяющаяся игра", в отличие от разовой). Это многое меняет.
Равновесие "все демпингуют" возникает только в разовой сделке. В повторяющейся игре продавец и мастер могут кооперироваться против конкурента. Вопрос - кто конкурент?
А Клиент, в свою очередь, минимизирует не риск ошибки, а риск будущего сожаления. И мастер снимает с него эту ответственность.
Почему рынок уходит в демпинг (если все такие умные)
Типовой сценарий:
Каждый действует рационально:
= мастер снижает свой риск,
= клиент выбирает безопаснее (я бы назвал, выбирает TCO, но не буду усложнять),
= продавец борется за текущую сделку (маржу).
В результате достигается равновесие Нэша: никто не может выиграть, действуя в одиночку. Но это равновесие плохое: маржа падает до себестоимости, а рынок превращается в товарную биржу.
Как мы уже зафиксировали, решение не принимается у клиента. Оно формируется в системе:
клиент - мастер - продавец - конкурент - производитель.
Клиент лишь подтверждает воспринимаемый баланс.
Что делают компании, которые зарабатывают системно, а не в ходе конкретного торга
Они не пытаются победить в цене. Они меняют саму структуру игры. Выделю три ключевых подхода:
Делаем вывод, что продажи, это не
Это про управление системой: кто влияет на выбор, как распределена информация, повторяется ли игра.
И да, маржа теряется не в момент скидки, а тогда когда вы позволяете рынку определять правила игры вместо вас.
При чем тут Теория игр? Это просто удобный язык, на котором эти правила описываются и
#Продажи #Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍6🔥2👏2
Стрелка на карте pinned «Почему клиенты не выбирают плитку (и при чем тут Теория игр) Представьте: в салон плитки заходят клиент и мастер-плиточник. Смотрят образцы, обсуждают дизайн, сравнивают цены, выглядит как рациональный выбор. Но это иллюзия: к моменту, когда клиент касается…»
“Это не работает!” - как иллюзия контроля
После публикации предыдущего поста о взгляде на продажи с точки зрения Теории игр, состоялся разговор с одним из коллег, который занимается продажами. Не передавая весь диалог, сведу его двум вопросам:
1. Рустам, а ты вообще сам хоть что-то продал, чтобы рассуждать об этом?
2. Зачем усложнять процесс продаж, который в реальных условиях непредсказуем (и при чем тут вообще Теория игр)?
Предположил, что раз спросил один, то наверное аналогичные вопросы есть и у других читателей, поэтому, отвечаю по пунктам:
1. О продажах. Для продаж я человек не посторонний: прошел путь от продаж CD на Горбушке (еще на старой, в сквере перед ДК) до управления коммерческим блоком в ИТ-интеграторе (рынок ЭДО). А в консалтинге на старших уровнях ты должен продавать сам, ибо проекты в агентство приносятся именно так. Так что, о том, что такое продажа и работа с покупателем - знаком не по рассказам.
2. Теперь о (не) предсказуемости. Тут интересней, чем факты обо мне.
Знаете, в чем главное заблуждение? Если образно, то мы путаем непредсказуемость погоды сегодня с климатом региона.
Да, вы не угадаете с вероятностью 100%, как поведет себя клиент в конкретной ситуации - так же, как метеоролог не скажет, куда упадет именно эта капля дождя. Но то, что мы не можем предсказать итог одной сделки, не отменяет того, что итог многих сделок подчиняется определенным законам, которые можно описать, в том числе, математически.
Теория игр помогает анализировать взаимодействие игроков на рынке и принимать более обоснованные решения. Не получится открыть Excel, посчитать равновесие и получить рецепт закрытия сделки (однако, для очень крупных сделок с множеством участников - такое работает). Но на уровне большого кол-ва сделок закономерности становятся предсказуемыми.
Нельзя предсказать, куда упадет каждая капля дождя, но можно достаточно точно сказать, какое в этом регионе будет лето или зима. Точно так же, как в продажах можно достаточно точно прогнозировать поведение рынка, даже если каждая сделка уникальна и вариативна.
Благодаря такому моделированию продаж мы можем прогнозировать результаты и выстраивать стратегии, а не полагаться только на интуицию конкретного сейла (которая работает как зонтик в дождливый день - спасает сегодня, но не все лето).
#Продажи
После публикации предыдущего поста о взгляде на продажи с точки зрения Теории игр, состоялся разговор с одним из коллег, который занимается продажами. Не передавая весь диалог, сведу его двум вопросам:
1. Рустам, а ты вообще сам хоть что-то продал, чтобы рассуждать об этом?
2. Зачем усложнять процесс продаж, который в реальных условиях непредсказуем (и при чем тут вообще Теория игр)?
Предположил, что раз спросил один, то наверное аналогичные вопросы есть и у других читателей, поэтому, отвечаю по пунктам:
1. О продажах. Для продаж я человек не посторонний: прошел путь от продаж CD на Горбушке (еще на старой, в сквере перед ДК) до управления коммерческим блоком в ИТ-интеграторе (рынок ЭДО). А в консалтинге на старших уровнях ты должен продавать сам, ибо проекты в агентство приносятся именно так. Так что, о том, что такое продажа и работа с покупателем - знаком не по рассказам.
2. Теперь о (не) предсказуемости. Тут интересней, чем факты обо мне.
Знаете, в чем главное заблуждение? Если образно, то мы путаем непредсказуемость погоды сегодня с климатом региона.
Да, вы не угадаете с вероятностью 100%, как поведет себя клиент в конкретной ситуации - так же, как метеоролог не скажет, куда упадет именно эта капля дождя. Но то, что мы не можем предсказать итог одной сделки, не отменяет того, что итог многих сделок подчиняется определенным законам, которые можно описать, в том числе, математически.
Теория игр помогает анализировать взаимодействие игроков на рынке и принимать более обоснованные решения. Не получится открыть Excel, посчитать равновесие и получить рецепт закрытия сделки (однако, для очень крупных сделок с множеством участников - такое работает). Но на уровне большого кол-ва сделок закономерности становятся предсказуемыми.
Нельзя предсказать, куда упадет каждая капля дождя, но можно достаточно точно сказать, какое в этом регионе будет лето или зима. Точно так же, как в продажах можно достаточно точно прогнозировать поведение рынка, даже если каждая сделка уникальна и вариативна.
Благодаря такому моделированию продаж мы можем прогнозировать результаты и выстраивать стратегии, а не полагаться только на интуицию конкретного сейла (которая работает как зонтик в дождливый день - спасает сегодня, но не все лето).
#Продажи
2👍5🔥4🆒2
Ответственность – миф или акт создания свободы
Мы часто слышим или сами говорим: "надо брать на себя ответственность". Заметьте: "брать", а не "получать".
Но что это такое - "ответственность"? Зачем её брать? Можно ли без неё? И откуда вообще берётся необходимость её на себя брать?
Википедия определяет ответственность как "отношения зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого как основание для решений и действий".
Иными словами - это искусственный умственный конструкт. Но чем тогда ответственность отличается от любой другой идеи? Большинство идей живут в голове бесплатно и не требуют ничего взамен: можно считать себя демократом и ни разу не проголосовав или любить природу и не выключать свет в пустой комнате.
С ответственностью же иначе - она требуетжертву (ставку): вашу репутацию или время, будущие назначения (увольнения), вашу премию и пр. Без этой цены она уже не ответственность, а просто тезис или проявление некоего стремления. Именно ваша личная ставка отличает ответственность от любой другой симпатичной идеи.
Зачем?
Если ответственность - идея, обеспеченная личным интересом, резонен вопрос: зачем её вообще брать, кроме приобретения седых волос и необходимости отвечать за чужие ошибки?
Мой ответ: человек, взявший на себя рискованный проект (от которого все вовремя отползали), получает странную власть: его перестают дёргать, с ним перестают спорить о методах, ему доверят новые ресурсы. Система узнала СУБЪЕКТА и дала все ключи к ОБЪЕКТУ. Его приняли в большую игру.
Ответственность - это смена позиции
Вы обмениваете "комфорт и невиновность" на "власть и авторство". Пока ищете виноватого, вы пешка, которую двигают обстоятельства. Когда причиной провала называете себя (даже если, например, рынок реально рухнул), вы берётесь за штурвал и не потому что умнее, а потому что перестали быть функцией и стали причиной. Здесь совершается акт сотворения свободы: до вашего слова была чужая воля, после этого - действуют ваши правила и ваш риск.
Важное дополнение: даже провалившийся, но поставивший на кон "ответственный", не превращается в изгоя. Система, если она здорова, видит в нём Субъекта - носителя культуры риска и доверяет повторную попытку. С Объекта спрос невелик, но и ставок на него не делают. Ответственный же сохраняет карьерный капитал, потому что он - творец, а не жертва.
Ловушка
Но если ответственность - это ставка, она обязана работать в обе стороны. Иначе получается: риск на тебе, бонусы - у другого. Частенько говорят - "ты отвечаешь", но при оценке успеха выяснялось, что отвечали они недостаточно. Это не ответственность, а моральная ширма для перекладывания рисков. Настоящая ответственность - это все же партнёрство, где риск и слава делятся пополам, иначе, система плодит циников (это те в офисе, кто познал жизнь и уже не рыпается).
Парадокс
Мы привыкли считать ответственность грузом. Но те, кто реально брал большие проекты, становились не зажатыми, а более свободными: сами решали, как действовать, какую стратегию гнуть. Но Ответственность не избавляет от несвободы - она меняет её качество.
Вы перестаёте быть заложником чужих регламентов и чужого мнения. Взамен попадаете в иную тюрьму (привет Фуко - паноптикум, но вы перемещаетесь из камеры в башню), которую, на этот раз, построили сами: обязательства, сроки, KPI... Но в этой тюрьме вы - начальник, а не заключённый.
Свобода - не отсутствие цепей, аправо выбирать, какие цепи носить.
#Смыслология
PS: картинку сгенерил ИИ в ответ на текст заметки
Мы часто слышим или сами говорим: "надо брать на себя ответственность". Заметьте: "брать", а не "получать".
Но что это такое - "ответственность"? Зачем её брать? Можно ли без неё? И откуда вообще берётся необходимость её на себя брать?
Википедия определяет ответственность как "отношения зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого как основание для решений и действий".
Иными словами - это искусственный умственный конструкт. Но чем тогда ответственность отличается от любой другой идеи? Большинство идей живут в голове бесплатно и не требуют ничего взамен: можно считать себя демократом и ни разу не проголосовав или любить природу и не выключать свет в пустой комнате.
С ответственностью же иначе - она требует
Зачем?
Если ответственность - идея, обеспеченная личным интересом, резонен вопрос: зачем её вообще брать, кроме приобретения седых волос и необходимости отвечать за чужие ошибки?
Мой ответ: человек, взявший на себя рискованный проект (от которого все вовремя отползали), получает странную власть: его перестают дёргать, с ним перестают спорить о методах, ему доверят новые ресурсы. Система узнала СУБЪЕКТА и дала все ключи к ОБЪЕКТУ. Его приняли в большую игру.
Ответственность - это смена позиции
Вы обмениваете "комфорт и невиновность" на "власть и авторство". Пока ищете виноватого, вы пешка, которую двигают обстоятельства. Когда причиной провала называете себя (даже если, например, рынок реально рухнул), вы берётесь за штурвал и не потому что умнее, а потому что перестали быть функцией и стали причиной. Здесь совершается акт сотворения свободы: до вашего слова была чужая воля, после этого - действуют ваши правила и ваш риск.
Важное дополнение: даже провалившийся, но поставивший на кон "ответственный", не превращается в изгоя. Система, если она здорова, видит в нём Субъекта - носителя культуры риска и доверяет повторную попытку. С Объекта спрос невелик, но и ставок на него не делают. Ответственный же сохраняет карьерный капитал, потому что он - творец, а не жертва.
Ловушка
Но если ответственность - это ставка, она обязана работать в обе стороны. Иначе получается: риск на тебе, бонусы - у другого. Частенько говорят - "ты отвечаешь", но при оценке успеха выяснялось, что отвечали они недостаточно. Это не ответственность, а моральная ширма для перекладывания рисков. Настоящая ответственность - это все же партнёрство, где риск и слава делятся пополам, иначе, система плодит циников (это те в офисе, кто познал жизнь и уже не рыпается).
Парадокс
Мы привыкли считать ответственность грузом. Но те, кто реально брал большие проекты, становились не зажатыми, а более свободными: сами решали, как действовать, какую стратегию гнуть. Но Ответственность не избавляет от несвободы - она меняет её качество.
Вы перестаёте быть заложником чужих регламентов и чужого мнения. Взамен попадаете в иную тюрьму (привет Фуко - паноптикум, но вы перемещаетесь из камеры в башню), которую, на этот раз, построили сами: обязательства, сроки, KPI... Но в этой тюрьме вы - начальник, а не заключённый.
Свобода - не отсутствие цепей, а
#Смыслология
PS: картинку сгенерил ИИ в ответ на текст заметки
1👍6❤4🔥2🤔2
"Бумажка" - друг или враг управленца 📄
Представим:
собрание, владелец собрал ТОПов: "У вас опять никакой синхронизации между собой, каждый сам по себе, договориться не можете!". Через неделю в горячем споре один из руководителей достаёт документ: "Мы же вот так договаривались". Но владелец отсекает: "Что ты мне бумажку суёшь? Объясни словами".
Так главный заказчик согласованности сам уничтожает её главный инструмент.
Знакомо?
Но и ТОПы не лучше - предложение описать сквозной процесс натыкается на: "Все же разумные люди, зачем формальности?".
А завтра пять топов понимают указание владельца пятью разными вариантами, а сам владелец имел в виду вообще шестое. "Разумные люди" дружно идут вразнос, теряя темп и деньги компании.
Как вырваться из этой ловушки?
Устное управление не всегда враг. Например, в команде из трёх человек оно быстрее любой формальной системы. Проблемы начинаются с ростом: штат перевалил за десятки, решения затрагивают несколько отделов и офисов, собственник физически не может быть в каждом разговоре, а цена ошибки растет.
Устная культура плодит двойные сигналы: "сегодня так, завтра иначе", "я говорил, но имел в виду другое". Сотрудники перестают действовать и начинают угадывать настроение. т.к. оно во многом определяет исход встречи по переменчивым решениям.
О важности "бумажки"
Термин "бумажка" смешивает всё в кучу, но надо разделять "бумажки":
🔵 Протокол - это несколько строк: решение, ответственный, ожидаемый результат, срок. Это не меморандум на сорок страниц.
🔵 Политика - короткое правило: как мы принимаем решения в типовых ситуациях, чтобы каждый раз не начинать спор заново.
🔵 Матрица полномочий - таблица, с указанием кто у кого на каком этапе вправе что-то ожидать или требовать и кто за что отвечает.
🔵 Описание вакансии - ожидание компании: зачем нужен человек, какой результат он должен создавать, за что отвечает и по каким критериям будет оцениваться.
🔵 и пр.
Но полагаю, когда произносится "зачем тратить время", представляются какие-то талмуды. Хотя реальная потеря времени - это пересогласовывать одно и то же несколько раз. Пять строк протокола отнимают десять минут, а экономят недели.
Конечно же, решение может родиться устно, но управляемым оно становится только после фиксации четырёх вещей (воспринимаете это как правило):
1️⃣ что решили,
2️⃣ кто отвечает,
3️⃣ какой результат и
4️⃣ когда его проверяем.
Без этого наши "разумные люди" разойдутся в трактовках, потому что у каждого свой контекст. Записи не лишают вас гибкости, они дают точку опоры, от которой можно осознанно оттолкнуться, опереться и, если надо, сманеврировать.
Чтобы не утонуть в формализме, нужен фильтр, когда стоит создавать документ, а когда лучше повременить с этим. Документировать стоит то, что:
🔵 повторяется регулярно;
🔵 касается нескольких людей или отделов;
🔵 завязано на деньги, клиентов, сроки, риски;
🔵 хронически вызывает споры;
🔵 требует одинакового исполнения (раз от раза);
🔵 может быть передано другому без потери качества.
Короткая фиксация даёт три эффекта:
1️⃣ исчезает алиби "я по-другому понял", "вы сказали...", "мне передали не так..."
2️⃣ правила меняются осознанно, а не экспромтом по ходу совещания (и не устно, чтобы уж наверняка всех запутать, вероятно)
3️⃣ собственник перестаёт повторять одно и то же каждому - решение один раз зафиксировали, разослали и дальше контролируют исполнение.
Хорошийдокумент не заменяет мышление, а фиксирует договорённость.
Первый шаг простой: взять три самые размытые ситуации, зафиксировать по четырём пунктам - что решили, кто отвечает, какой результат нужен, когда проверяем; и самому владельцу начать на это опираться.
Нельзя требовать синхронизации, если система позволяет каждому понимать решение по-своему.
⁉️ А у вас в компании решения документируются?
#Коммуникации #Эффективность
Представим:
собрание, владелец собрал ТОПов: "У вас опять никакой синхронизации между собой, каждый сам по себе, договориться не можете!". Через неделю в горячем споре один из руководителей достаёт документ: "Мы же вот так договаривались". Но владелец отсекает: "Что ты мне бумажку суёшь? Объясни словами".
Так главный заказчик согласованности сам уничтожает её главный инструмент.
Знакомо?
Но и ТОПы не лучше - предложение описать сквозной процесс натыкается на: "Все же разумные люди, зачем формальности?".
А завтра пять топов понимают указание владельца пятью разными вариантами, а сам владелец имел в виду вообще шестое. "Разумные люди" дружно идут вразнос, теряя темп и деньги компании.
Как вырваться из этой ловушки?
Устное управление не всегда враг. Например, в команде из трёх человек оно быстрее любой формальной системы. Проблемы начинаются с ростом: штат перевалил за десятки, решения затрагивают несколько отделов и офисов, собственник физически не может быть в каждом разговоре, а цена ошибки растет.
Устная культура плодит двойные сигналы: "сегодня так, завтра иначе", "я говорил, но имел в виду другое". Сотрудники перестают действовать и начинают угадывать настроение. т.к. оно во многом определяет исход встречи по переменчивым решениям.
О важности "бумажки"
Термин "бумажка" смешивает всё в кучу, но надо разделять "бумажки":
Но полагаю, когда произносится "зачем тратить время", представляются какие-то талмуды. Хотя реальная потеря времени - это пересогласовывать одно и то же несколько раз. Пять строк протокола отнимают десять минут, а экономят недели.
Конечно же, решение может родиться устно, но управляемым оно становится только после фиксации четырёх вещей (воспринимаете это как правило):
Без этого наши "разумные люди" разойдутся в трактовках, потому что у каждого свой контекст. Записи не лишают вас гибкости, они дают точку опоры, от которой можно осознанно оттолкнуться, опереться и, если надо, сманеврировать.
Чтобы не утонуть в формализме, нужен фильтр, когда стоит создавать документ, а когда лучше повременить с этим. Документировать стоит то, что:
Короткая фиксация даёт три эффекта:
Хороший
Первый шаг простой: взять три самые размытые ситуации, зафиксировать по четырём пунктам - что решили, кто отвечает, какой результат нужен, когда проверяем; и самому владельцу начать на это опираться.
Нельзя требовать синхронизации, если система позволяет каждому понимать решение по-своему.
⁉️ А у вас в компании решения документируются?
#Коммуникации #Эффективность
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7💯2
Как думать о будущем, которое нельзя предсказать
Сценарное планирование стало известным управленческим инструментом благодаря Royal Dutch/Shell. В конце 1960-х - начале 1970-х Shell начала использовать сценарии, чтобы подготовиться к возможным переломам на нефтяном рынке.
Компания увидела, что прежняя картина рынка устаревает: производители нефти получают больше силы (Портер - власть поставщика), предложение перестаёт автоматически следовать за спросом, а старая логика принятия решений меняется.
Главная ценность сценарного планирования не в прогнозе, а в том, что оно изменяет картину мира, через которую руководители принимают решения (Shell не спрогнозировала год нефтяного кризиса, 1973, но четко выявила сценарий его развития и как на него реагировать).
Слабые сценарии
В практике работы со сценариями не редкость встретить слабый сценарий - это когда эксперт (консультант) берёт, например, две очевидные неопределённости и строит матрицу и на пересечениях дает описание сценария. Например:
🔵 спрос высокий / низкий
🔵 цены высокие / низкие
Формально это даже похоже на сценарное планирование, но пользы мало.
Почему?
Такие сценарии описывают очевидное и не вскрывают скрытые убеждения руководителей, не показывают, какие решения надо принять.
Основная ошибка слабых сценариев: они отвечают на вопрос "что может произойти?", но не отвечают на главный вопрос:
какие наши убеждения могут оказаться ложными?
а это напрямую влияет на стратегию.
Сильные сценарии
Сильный сценарий - это не описание будущего, это инструмент перестройки мышления. Он помогает увидеть:
⚪️ в чём компания неоправданно уверена;
⚪️ какие наши допущения могут не сработать;
⚪️ какие изменения уже начались, но мы их еще не видим в отчетах;
⚪️ какие решения будут устойчивыми в разных вариантах будущего;
⚪️ какие сигналы покажут, что сценарий начал реализовываться.
Сильный сценарий должен заканчиваться конкретным выводом:
что делаем сейчас, что отслеживаем и при каких условиях меняем план.
В этой области знаний существует множество методик и с развитием ИИ они только множатся (сканирование слабых сигналов, карта движущих сил, war gaming, триггерное планирование и пр. и пр.). Чтобы быть конкретным, предложу простой подход, который можно применить в бизнесе сразу после прочтения:
Сигналы - Допущения - Сценарии - Действия
Алгоритм приведен на иллюстрации. Дам несколько комментариев:
1️⃣ Команда формулирует фокусный вопрос. Не "что будет с рынком", а какую конкретную задачу решаем. См. п. 1.
2️⃣ Собираются сигналы: жёсткие данные - продажи, маржа, лиды, конверсия, сроки сделок, цены, остатки; и мягкие данные - возражения клиентов, наблюдения продавцов, поведение конкурентов, запросы рынка. См. п. 2.
3️⃣ Команда фиксирует скрытые допущения: что мы считаем почти гарантированным, хотя это может оказаться неверным. См. п. 3.
4️⃣ На основе сигналов и допущений формулируются три сценария: наиболее вероятный, наиболее рисковый и наиболее трансформационный. См. п. 4.
5️⃣ Ключевые решения проверяются в каждом сценарии: решение полезно, рискованно или критически необходимо? Так команда видит, что можно делать сразу, что нужно страховать, а что лучше отложить. См. п. 5.
6️⃣ Задаются триггеры и реакции: по каким признакам мы поймём, что сценарий начал реализовываться, кто это отслеживает, как часто и что компания делает в ответ. См. п. 6.
7️⃣ Результат - набор решений: какие сценарии считаем возможными, какие решения устойчивы, какие сигналы отслеживаем и какие действия запускаем при изменении ситуации. См. п. 7.
Ну и пара итоговых тезисов в конце:
- Слабые сценарииописывают варианты будущего.
- Сильные сценариименяют управленческое мышление.
#Планирование
Сценарное планирование стало известным управленческим инструментом благодаря Royal Dutch/Shell. В конце 1960-х - начале 1970-х Shell начала использовать сценарии, чтобы подготовиться к возможным переломам на нефтяном рынке.
Компания увидела, что прежняя картина рынка устаревает: производители нефти получают больше силы (Портер - власть поставщика), предложение перестаёт автоматически следовать за спросом, а старая логика принятия решений меняется.
Главная ценность сценарного планирования не в прогнозе, а в том, что оно изменяет картину мира, через которую руководители принимают решения (Shell не спрогнозировала год нефтяного кризиса, 1973, но четко выявила сценарий его развития и как на него реагировать).
Слабые сценарии
В практике работы со сценариями не редкость встретить слабый сценарий - это когда эксперт (консультант) берёт, например, две очевидные неопределённости и строит матрицу и на пересечениях дает описание сценария. Например:
Формально это даже похоже на сценарное планирование, но пользы мало.
Почему?
Такие сценарии описывают очевидное и не вскрывают скрытые убеждения руководителей, не показывают, какие решения надо принять.
Основная ошибка слабых сценариев: они отвечают на вопрос "что может произойти?", но не отвечают на главный вопрос:
какие наши убеждения могут оказаться ложными?
а это напрямую влияет на стратегию.
Сильные сценарии
Сильный сценарий - это не описание будущего, это инструмент перестройки мышления. Он помогает увидеть:
Сильный сценарий должен заканчиваться конкретным выводом:
что делаем сейчас, что отслеживаем и при каких условиях меняем план.
В этой области знаний существует множество методик и с развитием ИИ они только множатся (сканирование слабых сигналов, карта движущих сил, war gaming, триггерное планирование и пр. и пр.). Чтобы быть конкретным, предложу простой подход, который можно применить в бизнесе сразу после прочтения:
Сигналы - Допущения - Сценарии - Действия
Алгоритм приведен на иллюстрации. Дам несколько комментариев:
Ну и пара итоговых тезисов в конце:
- Слабые сценарии
- Сильные сценарии
#Планирование
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍4🔥3
Покупатель выбирает не ваш продукт, он выбирает себя через продукт!
Есть в маркетинге такая концепция - KYC (Know Your Customer, "знай своего клиента") и первоначально применялась в банковской сфере для идентификации клиентов, предотвращения мошенничества и соблюдения законов о противодействию отмыванию денег.
Со временем KYC вышла за рамки комплаенса и стала инструментом маркетинга и продаж.
Суть подхода KYC - смена точки зрения (чьей?)
Обычно компании ориентируются на продукт и ищут ответ на вопрос - кому продать?
KYC предлагает другой взгляд - предлагается сменить сам вопрос - "какую задачу клиента решает наш продукт?". Клиент покупает не товар, а результат, который помогает ему достигнуть определённого состояния или цели. Например:
⚪️ Дизайнер приобретает не материал, а подтверждение своего профессионального статуса.
⚪️ Застройщик - уверенность в управлении проектом, сроках и бюджете.
⚪️ Частный клиент - подтверждение своего вкуса и правильного выбора.
KYC как карты смыслов
Знать клиента - значит понимать не что он покупает, а
понимать,какую версию себя он реализует через ваш продукт.
Когда компания действительно "знает клиента", её продукт перестаёт быть товаром и становится инструментом самореализации человека или выполнения миссии компании-контрагента.
Маркетинг превращается из убеждения и уговоров в сопровождение, продажи - из транзакции в партнёрство.
Часто слышу возражение: "Зачем усложнять? Можно просто обслуживать всех, кто готов купить".
Можно, это действительно работает, если (!): поток клиентов стабилен, продукт понятен, цена - лучшая, логистика налажена, а менеджеры компетентны; тогда и правда, бизнес получает прибыль без сложных концепций.
Но сколько таких бизнесов вы знаете? Скорее всего, у вас не так и вы не можете опираться в долгосрочной перспективе (вообще, в любой перспективе, если вы не Газпром) на такие условия.
Реакция на готовый спрос отвечает на вопрос: как извлечь деньги из существующих сегодня сделок?
Но она не объясняет, почему спрос вообще формируется именно так, какие клиенты наиболее маржинальны для бизнеса, почему одни готовы платить больше именно нам, а другие торгуются, почему продукт не продаётся сам?
Эти вопросы критичны, поскольку без их понимания компания не управляет спросом и рисками, а действует наугад. Не управляет бизнесом.
Один знакомый консультант для таких компаний давал определение:
Знать клиента, значит уйти от ярлыков а-ля "лид", "заказ в 1С". За каждым таким ярлыком стоит человек или компания, которые принимают решение не в вакууме, а под давлением сроков, бюджета, репутации, прошлых ошибок, чужого мнения и ожиданий от будущего результата.
Компания, которая этого не понимает, будет торговать скидками.
Компания, которая это понимает, работает с самой природой выбора: снижает страх, усиливает уверенность, помогает клиенту увидеть правильное решение и принять его без ощущения риска.
Это уже больше маркетинга и продаж: тут проявляется суть компании, ее способность зарабатывать на понимании, а не только на наличии товара и цене.
#Смыслология #Маркетинг #Продажи
Есть в маркетинге такая концепция - KYC (Know Your Customer, "знай своего клиента") и первоначально применялась в банковской сфере для идентификации клиентов, предотвращения мошенничества и соблюдения законов о противодействию отмыванию денег.
Со временем KYC вышла за рамки комплаенса и стала инструментом маркетинга и продаж.
Суть подхода KYC - смена точки зрения (чьей?)
Обычно компании ориентируются на продукт и ищут ответ на вопрос - кому продать?
KYC предлагает другой взгляд - предлагается сменить сам вопрос - "какую задачу клиента решает наш продукт?". Клиент покупает не товар, а результат, который помогает ему достигнуть определённого состояния или цели. Например:
Знаете же этот тезис из учебников - клиент покупает не сверло, а отверстие в стене? Дак вот, KYC вам скажет - нет! клиент покупает: эстетику (картина висит ровно) или уверенность и самость (я сделал!).
KYC как карты смыслов
Знать клиента - значит понимать не что он покупает, а
понимать,
Когда компания действительно "знает клиента", её продукт перестаёт быть товаром и становится инструментом самореализации человека или выполнения миссии компании-контрагента.
Маркетинг превращается из убеждения и уговоров в сопровождение, продажи - из транзакции в партнёрство.
Часто слышу возражение: "Зачем усложнять? Можно просто обслуживать всех, кто готов купить".
Можно, это действительно работает, если (!): поток клиентов стабилен, продукт понятен, цена - лучшая, логистика налажена, а менеджеры компетентны; тогда и правда, бизнес получает прибыль без сложных концепций.
Но сколько таких бизнесов вы знаете? Скорее всего, у вас не так и вы не можете опираться в долгосрочной перспективе (вообще, в любой перспективе, если вы не Газпром) на такие условия.
Реакция на готовый спрос отвечает на вопрос: как извлечь деньги из существующих сегодня сделок?
Но она не объясняет, почему спрос вообще формируется именно так, какие клиенты наиболее маржинальны для бизнеса, почему одни готовы платить больше именно нам, а другие торгуются, почему продукт не продаётся сам?
Эти вопросы критичны, поскольку без их понимания компания не управляет спросом и рисками, а действует наугад. Не управляет бизнесом.
Один знакомый консультант для таких компаний давал определение:
Это не бизнес, это - for fun владельца.
Знать клиента, значит уйти от ярлыков а-ля "лид", "заказ в 1С". За каждым таким ярлыком стоит человек или компания, которые принимают решение не в вакууме, а под давлением сроков, бюджета, репутации, прошлых ошибок, чужого мнения и ожиданий от будущего результата.
Компания, которая этого не понимает, будет торговать скидками.
Компания, которая это понимает, работает с самой природой выбора: снижает страх, усиливает уверенность, помогает клиенту увидеть правильное решение и принять его без ощущения риска.
Это уже больше маркетинга и продаж: тут проявляется суть компании, ее способность зарабатывать на понимании, а не только на наличии товара и цене.
#Смыслология #Маркетинг #Продажи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2💯2
Не сват и не брат, а так… наемник
Найм родственников или "своих" часто выводят за скобки объективного анализа бизнеса. Однако инструмент, изначально построенный на доверии, способен существенно влиять на рост и масштабирование.
Кумовство как рациональный протез
Вопреки стереотипам, опора на "своих" не является культурной архаикой или однозначно негативным фактором, это высокоточный экономический ответ на незрелость институтов власти в разных частях света:
🔵 Ближний Восток, практика васта: не коррупция, а система страхования рисков. Исследования MENA-региона показывают, что васта компенсирует непредсказуемость судов и выступает гарантом сделки там, где законы не работают и замещают функцию верификации наемных кадров.
🔵 Азия: китайское гуаньси действует как социальный капитал. Мета-анализ 206 фирм показывает: до определенного порога связи повышают финансовые показатели, но при чрезмерной опоре включается блокировка инноваций от "своих".
🔵 Россия - блат и кумовство: почти половина предпринимателей нанимает родственников в свой бизнес (СберБизнес Live, 2023). Это механизм контроля над рентными потоками в непрозрачной институциональной среде.
Кумовство бьет не по текущей, а по будущей прибыли
Большинство оценивают непотизм через операционную неэффективность. Но если рассмотреть вопрос вблизи и понаблюдать динамику назначений и ведения таких проектов, то становится заметно, что влияние на бизнес происходит на более глубинном уровне - системное недоинвестирование в развитие.
Исследование Банка международных расчетов (BIS) на массиве публичных компаний США: фирмы с высокой концентрацией родственных связей в топ-менеджменте заметно меньше вкладывают в капитальные расходы и R&D. Причины двойные: отрицательный отбор менеджеров (назначаются не лучшие) и сниженные стимулы к нарушению статус-кво ("свои" не спешат что-то менять).
Китайский кейс от INSEAD: в листингованных семейных компаниях приверженность основателей принципу "лучше свои" уменьшает инновационную активность.
MENA-2026: васта-практика служит барьером и такие компании редко попадают в топ-100 глобального индекса инноваций из-за недоверия инвесторов.
Для бизнеса в быстро меняющихся секторах цена непотизма - не сегодняшние издержки, а завтрашняя потеря доли рынка.
Рынок наказывает не за родство, а за закрытые перспективы
Существует устойчивое заблуждение, что проблема в некомпетентности родственника. Практика таких компаний показывает другой механизм.
🔵 Парадокс от Harvard Business Review (2024): крупные семейные компании проводят преемственность CEO лучше несемейных и превосходят их по ряду метрик после смены руководства. Ключевое условие - независимый совет директоров и прозрачные критерии отбора его участников.
🔵 В ремесленных профессиях, где человеческий капитал передается с детства, непотизм оказывается эффективным трансфером навыков, повышающим качество продукта.
🔵 Российский парадокс: при 80% лояльности бизнеса к найму родственников в бизнесе последние 10 лет наблюдается спад непотизма. Эксперты связывают это с тем, что панибратство мешает объективно увольнять неэффективных в зоне рыночной турбулентности (а это наше с вами настоящее).
Суть в том, что ущерб наносит не само родство, а карьерный потолок для неродственных талантов. Если ключевые позиции забронированы за "своими", компания платит дважды: лучшие "чужие" уходят, а посредственность "своих" закрепляется.
Найм родственников или "своих" часто выводят за скобки объективного анализа бизнеса. Однако инструмент, изначально построенный на доверии, способен существенно влиять на рост и масштабирование.
Кумовство как рациональный протез
Вопреки стереотипам, опора на "своих" не является культурной архаикой или однозначно негативным фактором, это высокоточный экономический ответ на незрелость институтов власти в разных частях света:
Кумовство бьет не по текущей, а по будущей прибыли
Большинство оценивают непотизм через операционную неэффективность. Но если рассмотреть вопрос вблизи и понаблюдать динамику назначений и ведения таких проектов, то становится заметно, что влияние на бизнес происходит на более глубинном уровне - системное недоинвестирование в развитие.
Исследование Банка международных расчетов (BIS) на массиве публичных компаний США: фирмы с высокой концентрацией родственных связей в топ-менеджменте заметно меньше вкладывают в капитальные расходы и R&D. Причины двойные: отрицательный отбор менеджеров (назначаются не лучшие) и сниженные стимулы к нарушению статус-кво ("свои" не спешат что-то менять).
Китайский кейс от INSEAD: в листингованных семейных компаниях приверженность основателей принципу "лучше свои" уменьшает инновационную активность.
MENA-2026: васта-практика служит барьером и такие компании редко попадают в топ-100 глобального индекса инноваций из-за недоверия инвесторов.
Для бизнеса в быстро меняющихся секторах цена непотизма - не сегодняшние издержки, а завтрашняя потеря доли рынка.
Рынок наказывает не за родство, а за закрытые перспективы
Существует устойчивое заблуждение, что проблема в некомпетентности родственника. Практика таких компаний показывает другой механизм.
Суть в том, что ущерб наносит не само родство, а карьерный потолок для неродственных талантов. Если ключевые позиции забронированы за "своими", компания платит дважды: лучшие "чужие" уходят, а посредственность "своих" закрепляется.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍5❤2💯1
Лис или Ёж: какой вы менеджер?
Представим работу двух CEO:
CEO-1: пять лет строил монопродукт и не заметил, как рынок ушел в сторону.
CEO-2: включался в каждый рыночный тренд и размыл лицо компании до нуля.
Кто из них прав или не прав, а главное - почему?
Древнегреческий поэт Архилох оставил строку:
Позже Исайя Берлин превратил эту фразу в типологию мышления, которую можно применить, в том числе, для оценки управленческого стиля.
Менеджер-Лис, сила в адаптации
Лис видит много возможностей и легко меняет траекторию. Его ценность в скорости перенастройки: он быстро считывает новый контекст, находит ход и дает результат там, где другие еще только разбираются, умеет заходить в незнакомую среду и не теряться.
Но сила Лиса быстро становится его слабостью. Он знает многое, но иногда ничего не знает настолько глубоко, чтобы стать экспертом. Он может выиграть маневр, но проиграть стратегию.
Менеджер-Ёж, сила в глубине
Ёж одержим одним вопросом и готов годами бить в одну точку, даже если окружающие сомневаются. Он не распыляется и строит карьеру вокруг одного первопринципа. Это дает ему монополию на сложность: он видит такие причинно-следственные связи, которые универсал просто не успевает разглядеть.
Но у Ежа есть своя слабость - стратегическая слепота. Если мир меняется быстрее, чем его главная идея, то его экспертиза превращается в ловушку и из носителя уникальной экспертизы он превращается в человека, который слишком хорошо освоил прошлое.
Те же законы применимы на уровне компаний
Бизнес-Лис: GE эпохи Джека Уэлча или Tencent. GE была Лисом потому что гибко управляла портфелем: усиливала, продавала или закрывала направления. Tencent - это цифровой Лис: игры, мессенджеры, платежи, контент, облака, инвестиции. Не один главный продукт, а портфель возможностей.
Стратегия Лиса - не угадать единственное будущее, а участвовать сразу в нескольких его версиях (купить опцион). Если один рынок проседает, капитал и внимание уходят туда, где появилась работающая модель. Это дает устойчивость к провалам на отдельных рынках, но размывает фокус: рынок не понимает, во что конкретно инвестирует, а команда - какую вообще задачу она решает.
Бизнес-Ёж: TSMC, SpaceX, Dyson. TSMC десятилетиями углубляет одну компетенцию - быть лучшей производственной платформой для чипов. SpaceX решает одну задачу: удешевление доступа в космос. Dyson всегда держится одной инженерной темы - управление потоком воздуха.
Такие компании долго бьют в одну точку, пока их компетенция не становится барьером для всех остальных. Их риск другой: если главный секрет устареет, фокус может превратиться в тотальный риск.
Зрелость в синтезе
Было бы слишком просто спросить, кто вы: Лис или Ёж?
В бизнесе этот выбор ложный.
🔵 Лис нужен, чтобы видеть реальность такой, какая она есть: сложной, текучей, противоречивой.
🔵 Ёж нужен, чтобы сохранить фокус на главном и не потеряться.
Стратегия требует ежиной упертости (иглы): у компании должен быть главный секрет, вокруг которого собираются люди, капитал, продукт и культура. Не "мы делаем много хороших вещей", а имеем одно устремление: стать лучшими (!) в конкретной сложности, с которой другие не справляются.
Тактика требует лисьей гибкости: в каналах, форматах, партнерствах, продуктах и гипотезах нужен прагматизм - быстро пробовать, быстро закрывать, быстро менять маршрут.
Пропорция распределения ресурсов может выглядеть так:
🔵 70% - шлифовка главного секрета, ядра;
🔵 20% - применение того же ядра, но на новых рынках или в смежных продуктах ("кегельбан");
🔵 10% - эксперименты лиса, которые пока не обязаны приносить прибыль.
Но эти 10% надо защищать. Дайте им отдельный бюджет и поддержку, разрешите "глупые" метрики и не требуйте окупаемость в первый год, а только новых знаний.
Иначе эксперименты умрут, не родившись, потому чтоядро всегда выглядит разумнее будущего.
Лис помогает увидеть, что мир сложнее вашей стратегии.
Ёж помогает не предать стратегию во время рыночной турбулентности.
Сильный менеджер держит одно направление - и меняет всё, кроме него.
#Смыслология
Представим работу двух CEO:
CEO-1: пять лет строил монопродукт и не заметил, как рынок ушел в сторону.
CEO-2: включался в каждый рыночный тренд и размыл лицо компании до нуля.
Кто из них прав или не прав, а главное - почему?
Древнегреческий поэт Архилох оставил строку:
«Лис знает много секретов, а ёж - один, но самый главный».
Позже Исайя Берлин превратил эту фразу в типологию мышления, которую можно применить, в том числе, для оценки управленческого стиля.
Менеджер-Лис, сила в адаптации
Лис видит много возможностей и легко меняет траекторию. Его ценность в скорости перенастройки: он быстро считывает новый контекст, находит ход и дает результат там, где другие еще только разбираются, умеет заходить в незнакомую среду и не теряться.
Но сила Лиса быстро становится его слабостью. Он знает многое, но иногда ничего не знает настолько глубоко, чтобы стать экспертом. Он может выиграть маневр, но проиграть стратегию.
Менеджер-Ёж, сила в глубине
Ёж одержим одним вопросом и готов годами бить в одну точку, даже если окружающие сомневаются. Он не распыляется и строит карьеру вокруг одного первопринципа. Это дает ему монополию на сложность: он видит такие причинно-следственные связи, которые универсал просто не успевает разглядеть.
Но у Ежа есть своя слабость - стратегическая слепота. Если мир меняется быстрее, чем его главная идея, то его экспертиза превращается в ловушку и из носителя уникальной экспертизы он превращается в человека, который слишком хорошо освоил прошлое.
Те же законы применимы на уровне компаний
Бизнес-Лис: GE эпохи Джека Уэлча или Tencent. GE была Лисом потому что гибко управляла портфелем: усиливала, продавала или закрывала направления. Tencent - это цифровой Лис: игры, мессенджеры, платежи, контент, облака, инвестиции. Не один главный продукт, а портфель возможностей.
Стратегия Лиса - не угадать единственное будущее, а участвовать сразу в нескольких его версиях (купить опцион). Если один рынок проседает, капитал и внимание уходят туда, где появилась работающая модель. Это дает устойчивость к провалам на отдельных рынках, но размывает фокус: рынок не понимает, во что конкретно инвестирует, а команда - какую вообще задачу она решает.
Бизнес-Ёж: TSMC, SpaceX, Dyson. TSMC десятилетиями углубляет одну компетенцию - быть лучшей производственной платформой для чипов. SpaceX решает одну задачу: удешевление доступа в космос. Dyson всегда держится одной инженерной темы - управление потоком воздуха.
Такие компании долго бьют в одну точку, пока их компетенция не становится барьером для всех остальных. Их риск другой: если главный секрет устареет, фокус может превратиться в тотальный риск.
Зрелость в синтезе
Было бы слишком просто спросить, кто вы: Лис или Ёж?
В бизнесе этот выбор ложный.
Стратегия требует ежиной упертости (иглы): у компании должен быть главный секрет, вокруг которого собираются люди, капитал, продукт и культура. Не "мы делаем много хороших вещей", а имеем одно устремление: стать лучшими (!) в конкретной сложности, с которой другие не справляются.
Тактика требует лисьей гибкости: в каналах, форматах, партнерствах, продуктах и гипотезах нужен прагматизм - быстро пробовать, быстро закрывать, быстро менять маршрут.
Пропорция распределения ресурсов может выглядеть так:
Но эти 10% надо защищать. Дайте им отдельный бюджет и поддержку, разрешите "глупые" метрики и не требуйте окупаемость в первый год, а только новых знаний.
Иначе эксперименты умрут, не родившись, потому что
Лис помогает увидеть, что мир сложнее вашей стратегии.
Ёж помогает не предать стратегию во время рыночной турбулентности.
Сильный менеджер держит одно направление - и меняет всё, кроме него.
#Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Wikipedia
Ёж и лиса
«Ёж и лиса» (англ. The Hedgehog and the Fox) — эссе философа Исайи Бе́рлина, одно из его самых широко известных произведений. Впервые опубликовано в 1953 году. По словам самого Берлина, он «не собирался делать серьёзных заявлений, а имел в виду своего рода…
👍4❤1👏1
Почему клиент "подумает и вернётся", но он не вернётся
Ситуация:
Клиент запросил предложения у нескольких поставщиков. Ваш продавец рассказал про ваши преимущества: про склад, про сертификаты, вашу отличную команду экспертов, варианты скидок, даже бесплатную доставку упомянул и про "индивидуальный подход" не забыл.
Клиент заинтересованно кивает, отвечает "Спасибо, надо подумать" и… исчезает.
Проблема чаще всего не в недостатке информации, ее как раз уже столько, что скорее это может начать мешать.
Клиенту не дали иного, в чем он очень заинтересован.
УТП - это не отличие, не слоган и не главное преимущество
Обычно под УТП понимают то, чем компания отличается от конкурентов: у нас больше склад, быстрее доставка, шире ассортимент, лучше сервис.
Звучит вроде логично, но в продажах это часто не работает, т.к. отличие, даже уникальное, еще не является причиной покупки. Клиент слышит одни и те же слова: "качество", "надёжность", "профессионализм", "индивидуальный подход". До покупки всё это выглядит эфемерно.
Тогда клиент продолжает сравнивать: запрашивает ещё одно предложение, ждёт ещё одну скидку, ищет ещё одного поставщика. Всегда может найтись вариант чуть дешевле, быстрее или удобнее.
И если компания не дала более сильный критерий выбора, побеждает самый простой и понятный фактор - цена.
Поэтому, УТП - это не отличие, не слоган и даже не главное преимущество, это:
УТП - это доказуемое основание, которое позволяет клиенту признать выбор разумным и прекратить дальнейший поиск.
Т.е. сильное УТП не объясняет, почему вы хорошие, но оно даёт клиенту право сказать:
УТП зависит от зрелости категории
Одна из частых ошибок - делать одно УТП для любого рынка. Но УТП работает по-разному в зависимости от того, насколько клиент уже понимает категорию продукта и умеет его выбирать:
🔵 В новой категории клиент ещё не ищет ваш продукт - ему сначала нужно объяснить, зачем менять старый способ работы.
🔵 В формирующейся категории он уже видит пользу, но не понимает, по каким критериям выбирать - здесь важно задать правило сравнения (маркетинг через обучение).
🔵 В зрелой категории клиент знает критерии - нужно доказать превосходство по значимому параметру.
🔵 В коммодити продукт воспринимается как одинаковый - УТП нужно искать не в товаре, а в реализации сделки: сроках, наличии, логистике, документах, сервисе и совокупной стоимости.
Поэтому перед формулировкой УТП важно определить стадию восприятия продукта конкретным клиентом. И ответить на главный вопрос:
От ответа зависит тип УТП (см.иллюстрацию).
Как разработать УТП
Надо получить ответ на 5 вопросов:
1️⃣ Ситуация: в какой момент клиенту становится больно?
2️⃣ Результат: что он хочет на самом деле (не товар, а какой бизнес-результат)?
3️⃣ Альтернатива: с чем он сравнивает (другой поставщик, старый способ, бездействие)?
4️⃣ Превосходство: какой критерий должен стать решающим?
5️⃣ Доказательство: почему клиент должен поверить?
Итоговая формула построения УТП:
Проверить свое УТП вы можете через проверочные вопросы:
🔵 Остановка: клиент понимает, почему больше не нужно искать?
🔵 Передача: клиент может без вас обосновать свой выбор: "Мы выбрали их, потому что…" одной фразой?
🔵 Реализуемость: ваш бизнес реально способен выполнить это обещание?
Последний пункт критичен, т.к. УТП нельзя просто заявить, его нужно обеспечить процессами: складом, сроками, гарантией, экспертизой, ответственностью.
И в конце повторюсь: УТП - это не реклама и не слоган. Это совпадение важной задачи клиента и реальной способности компании решить её лучше других.
#Смыслология #Продажи
Ситуация:
Клиент запросил предложения у нескольких поставщиков. Ваш продавец рассказал про ваши преимущества: про склад, про сертификаты, вашу отличную команду экспертов, варианты скидок, даже бесплатную доставку упомянул и про "индивидуальный подход" не забыл.
Клиент заинтересованно кивает, отвечает "Спасибо, надо подумать" и… исчезает.
Проблема чаще всего не в недостатке информации, ее как раз уже столько, что скорее это может начать мешать.
Клиенту не дали иного, в чем он очень заинтересован.
УТП - это не отличие, не слоган и не главное преимущество
Обычно под УТП понимают то, чем компания отличается от конкурентов: у нас больше склад, быстрее доставка, шире ассортимент, лучше сервис.
Звучит вроде логично, но в продажах это часто не работает, т.к. отличие, даже уникальное, еще не является причиной покупки. Клиент слышит одни и те же слова: "качество", "надёжность", "профессионализм", "индивидуальный подход". До покупки всё это выглядит эфемерно.
Тогда клиент продолжает сравнивать: запрашивает ещё одно предложение, ждёт ещё одну скидку, ищет ещё одного поставщика. Всегда может найтись вариант чуть дешевле, быстрее или удобнее.
И если компания не дала более сильный критерий выбора, побеждает самый простой и понятный фактор - цена.
Поэтому, УТП - это не отличие, не слоган и даже не главное преимущество, это:
Т.е. сильное УТП не объясняет, почему вы хорошие, но оно даёт клиенту право сказать:
"Дальше искать не нужно. Этого основания достаточно".
УТП зависит от зрелости категории
Одна из частых ошибок - делать одно УТП для любого рынка. Но УТП работает по-разному в зависимости от того, насколько клиент уже понимает категорию продукта и умеет его выбирать:
Поэтому перед формулировкой УТП важно определить стадию восприятия продукта конкретным клиентом. И ответить на главный вопрос:
Насколько этот клиент в этой ситуации уже умеет понимать, сравнивать и покупать такое решение?
От ответа зависит тип УТП (см.иллюстрацию).
Как разработать УТП
Надо получить ответ на 5 вопросов:
Итоговая формула построения УТП:
Для [клиента в ситуации] мы обеспечиваем [решающий результат] лучше, чем [альтернатива], потому что [превосходство и его доказательство].
Проверить свое УТП вы можете через проверочные вопросы:
Последний пункт критичен, т.к. УТП нельзя просто заявить, его нужно обеспечить процессами: складом, сроками, гарантией, экспертизой, ответственностью.
И в конце повторюсь: УТП - это не реклама и не слоган. Это совпадение важной задачи клиента и реальной способности компании решить её лучше других.
#Смыслология #Продажи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤3⚡1🐳1💯1
ИИ написал стратегию. А кто принял решение?
В одном из соседних чатов, коллега рассказала такой случай:
Junior-контент-лид впервые разрабатывала стратегию и принесла документ на 60 слайдов. Внутри все по красоте - amplify growth, support product adoption, куча идей, но... без привязки к бюджету и ресурсам команды.
Коллега отдельно указала, что сразу вычислила применение ChanGPT. На уточняющих вопросах junior "посыпалась". В итоге, после переделки, презентацию ужали до 15 слайдов с примерами постов, текстовок и пр. конкретных слайдов.
Обычно, после такого, возможны два вывода:
Второе уже ближе к верному решению, но недостаточно
Проблема не в слабом документе от ИИ, а в том, что в компании появился документ, за которым не стояло стратегического мышления. Стратегия - это анализ, выбор точки приложения сил и обоснованный отказ от альтернатив, определение критериев принятия решений. Если стратегия ничего из привычного не отбрасывает и не меняет, то она становится списком пожеланий
ИИ плох не ошибками (люди тоже ошибаются), а способностью придать отсутствующей мысли вид проработанной и законченной. До ИИ, слабое понимание выдавало себя слабым текстом. Теперь сотрудник может не понимать предмет, но принести безупречную презентацию.
Важно понимать и видеть различие: если ИИ помогает яснее выразить свою позицию, проверить её, найти контраргументы, то это рост производительности, но если он формирует саму позицию, а сотрудник не может объяснить ее логику - это риск и передача управленческого решения системе, которая ничем не рискует.
Кто-то скажет, что нужен "Правильный промпт", отчасти верно, но он не спасает: чтобы задать ИИ вводные, человек уже должен понимать экономику и реальную проблему, т.к.
Сегодня, по крайней мере для деловых документов, понятие "авторства" трансформируется - оно переходит от авторства контента к авторству решения. Автор должен быть способен объяснить тезисы, отделить факты от предположений, назвать альтернативы, обосновать выбор, назвать от чего отказался, указать данные для пересмотра и отвечать за последствия. Без этого сотрудник не разработал документ - он его просто доставил.
Возвращаясь к кейсу
Сокращение до 15 слайдов - это не результат, а примеры постов превратили презентацию в контент-план, а не в стратегию.
Настоящим результатом было бы вырастить сотрудника, умеющего анализировать ситуацию и распределять ресурсы.
Как следовало действовать?
Не устраивать разоблачение ("мы видим ChatGPT!"), такое учит скрывать, а не думать. Надо было вернуть сотрудницу к бизнесовой логике:
Сначала junior должна ответить на эти вопросы сама, затем через промпты обработать с ИИ: найти слабые места, предложить альтернативы, структурировано оформить. После этого провести защиту стратегии.
❓А вы как используете ИИ в работе?
#ИИновации #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6👏1
Ваш актив могут увести 😺
Когда сотрудник уходит, компания обычно забирает ноутбук, почту, доступы к CRM, явки-пароли, файлы на диске. Формально всё контролируется, но одна ценная часть работы нового типа остается там, куда HR и ИТ не смотрят:
Речь о новом классе активов - ИИ-наработках
Речь не о запросах в стиле "напиши письмо клиенту", а о рабочих ИИ-наработках: цепочках промптов, проектных диалогах, настроенных ИИ-агентах, базах знаний, шаблонах анализа, проверочных сценариях. В этом не только результат, но и логика мышления специалиста: как он искал решение, какие гипотезы отбросил, как уточнял задачу, как добивался качества.
Финалом работы были папки с Excel, PDF или презентациями. Сейчас же финальный файл часто показывает последнюю часть работы. Основная интеллектуальная работа остается в диалоге с ИИ.
Представьте сильного аналитика, маркетолога, юриста, методолога или продакт-менеджера. За год он вырастил вокруг себя личную ИИ-систему: промпты, контексты, инструкции, алгоритмы, проверенные подходы - он обучил ИИ под задачи компании. Потом человек уходит. Документы переданы, доступы закрыты, задачи переписаны. А новый сотрудник начинает с нуля, потому что реальная методика работы осталась в личном аккаунте прежнего специалиста.
И это уже не фантазия, а, как принято говорить, новая реальность:
🔵 OpenAI и Microsoft вшили в Enterprise-тарифы управление данными из чатов и retention policies (политики хранения).
🔵 Samsung купила ChatGPT Enterprise и сказала сотрудникам: творите, но в нашем контуре.
🔵 Юристы Reuters прямо пишут: промпты и ответы ИИ - это новый класс записей, их будут изымать по eDiscovery (процесс расследования).
Эта тема еще не поднималась (я не видел), но уже могу смело и с уверенностью обозначить: ИИ-наработки будут включать в передачу дел.
Личный аккаунт вы, как работодатель, не получите, поэтому, оптимально будет, заранее перевести рабочий ИИ в корпоративную среду: корпоративные аккаунты, понятные правила загрузки данных, владельцы промптов и агентов, библиотека рабочих сценариев, сроки хранения и отдельный пункт в обходном листе.
❓Важный вопрос для владельцев и ТОПов: когда ваш сильный сотрудник уйдет, его ИИ-наработки останутся активом компании или исчезнут вместе с его личным аккаунтом?
#ИИновации
Когда сотрудник уходит, компания обычно забирает ноутбук, почту, доступы к CRM, явки-пароли, файлы на диске. Формально всё контролируется, но одна ценная часть работы нового типа остается там, куда HR и ИТ не смотрят:
Речь не о запросах в стиле "напиши письмо клиенту", а о рабочих ИИ-наработках: цепочках промптов, проектных диалогах, настроенных ИИ-агентах, базах знаний, шаблонах анализа, проверочных сценариях. В этом не только результат, но и логика мышления специалиста: как он искал решение, какие гипотезы отбросил, как уточнял задачу, как добивался качества.
Финалом работы были папки с Excel, PDF или презентациями. Сейчас же финальный файл часто показывает последнюю часть работы. Основная интеллектуальная работа остается в диалоге с ИИ.
Представьте сильного аналитика, маркетолога, юриста, методолога или продакт-менеджера. За год он вырастил вокруг себя личную ИИ-систему: промпты, контексты, инструкции, алгоритмы, проверенные подходы - он обучил ИИ под задачи компании. Потом человек уходит. Документы переданы, доступы закрыты, задачи переписаны. А новый сотрудник начинает с нуля, потому что реальная методика работы осталась в личном аккаунте прежнего специалиста.
И это уже не фантазия, а, как принято говорить, новая реальность:
Эта тема еще не поднималась (я не видел), но уже могу смело и с уверенностью обозначить: ИИ-наработки будут включать в передачу дел.
Личный аккаунт вы, как работодатель, не получите, поэтому, оптимально будет, заранее перевести рабочий ИИ в корпоративную среду: корпоративные аккаунты, понятные правила загрузки данных, владельцы промптов и агентов, библиотека рабочих сценариев, сроки хранения и отдельный пункт в обходном листе.
❓Важный вопрос для владельцев и ТОПов: когда ваш сильный сотрудник уйдет, его ИИ-наработки останутся активом компании или исчезнут вместе с его личным аккаунтом?
#ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6👏3💯3👎1
Почему стратегию нельзя "дать"
Есть распространенное мнение, что достаточно сформулировать стратегию на общем собрании, провести обучение / совещание / презентацию, выпустить регламенты, начать требовать KPI из стратегии, и организация изменится. На практике этого не произойдет.
Любая идея проходит через личную систему координат сотрудника: его опыт, интересы, готовность рисковать. Он не получает стратегию в готовом виде - он интерпретирует её. И не принимает ответственность автоматически, а решает, считать ли результат своим. Не усваивает новые ценности, а проверяет, стоят ли они отказа от краткосрочной выгоды и привычного порядка работы.
Поэтому часто трансформации остаются формальными: компания меняет процессы, но люди продолжают работать в прежней логике. Новая модель есть в документах, но старая - в ежедневной практике. Руководство часто объясняет "что делать", но редко доходит до пояснений "почему я должен признать это правильным и нести за это ответственность?".
Для руководителя это особенно важно, т.к. сильный менеджер не является пассивным проводником указаний. Он обязан проверить цель на логику и выполнимость. Его несогласие - это не сопротивление, а форма ответственности. Слабый говорит себе: "Так решили наверху". Сильный - либо принимает решение как своё, либо объясняет, почему не может за него отвечать.
Ответственность нельзя назначить приказом. Должность и полномочия создают формальную роль, но не владельца результата. Реальное владение результатом возникает только когда человек понимает цель, имеет право действовать и признает последствия своими.
То же с ценностями компании: пока ее принципы не требуют издержек (риска), они являются декларацией. Реальная ценность проявляется в личном выборе: когда компания готова отказаться от непрофильной сделки, сотрудник - от компромисса, а руководитель - от локального своего результата в ущерб системе.
Задачей зрелой организации является не передача инструкций и распоряжений, а формирование людей, способных мыслить внутри логики конкретного бизнеса. Нужен переход от контроля действий к контролю результата, от регламентов - к принципам, от исполнительства - к профессиональному суждению. Организация может дать (делегировать) роль, информацию, полномочия, но организация не может дать субъектность.
Пока решение внешнее по отношению к сотруднику, оно исполняется под контролем. Когда сотрудник понимает смысл и принимает ответственность, оно становится частью реальной системы.
#Смыслология
Есть распространенное мнение, что достаточно сформулировать стратегию на общем собрании, провести обучение / совещание / презентацию, выпустить регламенты, начать требовать KPI из стратегии, и организация изменится. На практике этого не произойдет.
Любая идея проходит через личную систему координат сотрудника: его опыт, интересы, готовность рисковать. Он не получает стратегию в готовом виде - он интерпретирует её. И не принимает ответственность автоматически, а решает, считать ли результат своим. Не усваивает новые ценности, а проверяет, стоят ли они отказа от краткосрочной выгоды и привычного порядка работы.
Поэтому часто трансформации остаются формальными: компания меняет процессы, но люди продолжают работать в прежней логике. Новая модель есть в документах, но старая - в ежедневной практике. Руководство часто объясняет "что делать", но редко доходит до пояснений "почему я должен признать это правильным и нести за это ответственность?".
Настоящее принятие изменений начинается не с согласия, а с осмысленного выбора
Для руководителя это особенно важно, т.к. сильный менеджер не является пассивным проводником указаний. Он обязан проверить цель на логику и выполнимость. Его несогласие - это не сопротивление, а форма ответственности. Слабый говорит себе: "Так решили наверху". Сильный - либо принимает решение как своё, либо объясняет, почему не может за него отвечать.
Ответственность нельзя назначить приказом. Должность и полномочия создают формальную роль, но не владельца результата. Реальное владение результатом возникает только когда человек понимает цель, имеет право действовать и признает последствия своими.
То же с ценностями компании: пока ее принципы не требуют издержек (риска), они являются декларацией. Реальная ценность проявляется в личном выборе: когда компания готова отказаться от непрофильной сделки, сотрудник - от компромисса, а руководитель - от локального своего результата в ущерб системе.
Задачей зрелой организации является не передача инструкций и распоряжений, а формирование людей, способных мыслить внутри логики конкретного бизнеса. Нужен переход от контроля действий к контролю результата, от регламентов - к принципам, от исполнительства - к профессиональному суждению. Организация может дать (делегировать) роль, информацию, полномочия, но организация не может дать субъектность.
Пока решение внешнее по отношению к сотруднику, оно исполняется под контролем. Когда сотрудник понимает смысл и принимает ответственность, оно становится частью реальной системы.
#Смыслология
👍5
Карандаш умнее ТОПа
На столе лежат распечатки, в голосах - уверенность: комдир ссылается на план-факт продаж, маркетинг - на исследования, закупки - на цены конкурентов, финансы - на бюджеты и P&L. У каждого своя фактура, своя логика, своя правда. Кажется, что в комнате идёт профессиональный разбор ситуации и анализ. Собственник молчит до момента, пока не поймет - перед ним не представители единой системы, а несколько монологов. Он прерывает совещание:
Фраза звучит по-лидерски, по-бизнесовому, как возвращение к реальности. Но именно в этот момент часто компания перестаёт думать.
Люди только думают, что они думают
На самом деле большинство, включая наших топ-менеджеров выше, не имеют развитого навыка мыслить, в строгом смысле слова. Они реагируют, вспоминают похожие случаи, защищают привычные позиции и пр., это спор мнений, где побеждает статус, а не логика. Это именно реакции на среду, а не конструирование реальности.
Настоящую мысль нужно вынести из головы: записать, нарисовать, разложить на элементы. В голове всё кажется связным и понятным, там легко перескочить через несколько причинных звеньев и назвать это опытом.
А попробуйте зарисовать: почему растёт текучка кадров или как распределяются зоны ответственности между HR и линейными руководителями. Покажите, как один фактор связан с другим, почему предлагаемое действие должно изменить результат - каков рычаг?... Тогда нередко выясняется, что вместо мысли была лишь уверенность, а вместо решения - защитная реакция. Или выяснится, что пять руководителей спорили о пяти разных проблемах, называя их "проблемы с качеством продукта".
Плохие теории действительно утомляют: они запутаны, часто ошибочны и не ведут к действию. Столкнувшись с ними, руководитель начинает отвергать не плохую теорию, а теорию как способ мышления вообще.
❗️ Но отказ от теории не ведёт к чистой практике, как многим бы хотелось. Такой отказ просто передаёт управление другой теории, но на этот раз, скрытой - непроговорённой и замаскированной под здравый смысл:
🔵 Снизить цену - это значит принять теорию, что влияют не навыки продаж, а клиенту дорого.
🔵 Уволить директора - принять, что проблема не в системе, а в конкретной личности.
🔵 Увеличить рекламу - принять, что компании не хватает охвата, а не лояльности клиентов.
Хорошая теория отвечает на три вопроса:
🔵 что конкретно происходит?
🔵 почему?
🔵 и на какую причинно-следственную связь нужно воздействовать?
Хорошая теория почти всегда короче и дешевле любого совещания без проверяемой гипотезы.
🙂 Во всем этом есть и более глубокая ирония
Руководитель может презирать теории, но требовать "выйти на рынок", "привлечь сегмент" или "проработать воронку".
Однако нельзя встретить рынок в коридоре, позвонить сегменту или подкрутить воронку гаечным ключом. Их не существует. Это все интеллектуальные конструкции, с помощью которых мы упрощаем реальность - теория.
Поэтому призыв "меньше теории, больше дела" часто означает: давайте немедленно действовать внутри теории, которую мы даже не признали теорией.
Теперь, на предложение менеджеров "снизить цену", "сменить критерий", "изменить структуру" и пр., где надо прежде подумать (!), задавайте вопрос:
"Нарисуй причинно-следственную цепочку: что происходит, почему, что именно мы меняем, через какой механизм (рычаг) это даст результат, какой именно?".
Если логика решения не помещается на одном листе А4, то решения пока нет, есть мнение.
#Стратегия #Смыслология
На столе лежат распечатки, в голосах - уверенность: комдир ссылается на план-факт продаж, маркетинг - на исследования, закупки - на цены конкурентов, финансы - на бюджеты и P&L. У каждого своя фактура, своя логика, своя правда. Кажется, что в комнате идёт профессиональный разбор ситуации и анализ. Собственник молчит до момента, пока не поймет - перед ним не представители единой системы, а несколько монологов. Он прерывает совещание:
Хорош уже гнать теорию! Давайте делать!
Фраза звучит по-лидерски, по-бизнесовому, как возвращение к реальности. Но именно в этот момент часто компания перестаёт думать.
Люди только думают, что они думают
На самом деле большинство, включая наших топ-менеджеров выше, не имеют развитого навыка мыслить, в строгом смысле слова. Они реагируют, вспоминают похожие случаи, защищают привычные позиции и пр., это спор мнений, где побеждает статус, а не логика. Это именно реакции на среду, а не конструирование реальности.
А попробуйте зарисовать: почему растёт текучка кадров или как распределяются зоны ответственности между HR и линейными руководителями. Покажите, как один фактор связан с другим, почему предлагаемое действие должно изменить результат - каков рычаг?... Тогда нередко выясняется, что вместо мысли была лишь уверенность, а вместо решения - защитная реакция. Или выяснится, что пять руководителей спорили о пяти разных проблемах, называя их "проблемы с качеством продукта".
Плохие теории действительно утомляют: они запутаны, часто ошибочны и не ведут к действию. Столкнувшись с ними, руководитель начинает отвергать не плохую теорию, а теорию как способ мышления вообще.
Хорошая теория отвечает на три вопроса:
Хорошая теория почти всегда короче и дешевле любого совещания без проверяемой гипотезы.
Руководитель может презирать теории, но требовать "выйти на рынок", "привлечь сегмент" или "проработать воронку".
Однако нельзя встретить рынок в коридоре, позвонить сегменту или подкрутить воронку гаечным ключом. Их не существует. Это все интеллектуальные конструкции, с помощью которых мы упрощаем реальность - теория.
Поэтому призыв "меньше теории, больше дела" часто означает: давайте немедленно действовать внутри теории, которую мы даже не признали теорией.
Теперь, на предложение менеджеров "снизить цену", "сменить критерий", "изменить структуру" и пр., где надо прежде подумать (!), задавайте вопрос:
"Нарисуй причинно-следственную цепочку: что происходит, почему, что именно мы меняем, через какой механизм (рычаг) это даст результат, какой именно?".
Если логика решения не помещается на одном листе А4, то решения пока нет, есть мнение.
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥4👏1
Консультанты ушли, а менеджеры остались
Сразу скажу, что подобную историю я периодически наблюдаю с обеих сторон: и как стратегический консультант, и изнутри, как топ-менеджер коммерческих компаний.
Сюжет обычно прост:
В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.
Через полгода или год не внедрено почти ничего
Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".
Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое:что на самом деле каждая сторона покупала в этом проекте?
Собственник нередко покупает:
🔵 независимую проверку собственных гипотез и решений;
🔵 сильного собеседника, с которым можно обсуждать вопросы, не имеющие простых ответов;
🔵 ощущение, что сложной и давно отложенной проблемой наконец занялись системно.
Менеджмент тоже может получить свой продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.
Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.
Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.
Менеджмент не всегда сопротивляется новому
Чаще он сопротивляется риску.
Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:
Выгода - собственника, риск - мой.
В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем:
И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности:
Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.
Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.
Консультанты не стремятся усложнить свой путь
Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы:
🔵 Куда на самом деле движется компания?
🔵 Какую систему управления нужно построить?
🔵 Насколько устойчивы её приоритеты?
🔵 Какова роль собственника? Что произойдёт, если он изменит решение в середине проекта?
Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу контракт.
Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.
Настоящая причина провала
Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил.
Но причина часто глубже:
компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.
И тут консалтинг не устраняет проблему, а делает её заметнее, структурированнее и дороже на сумму гонорара.
Но как же быть?
🔵 Перед новым проектом стоит выбрать одну задачу, например, на девяносто дней.
🔵 Зафиксировать один измеримый результат, одного ответственного, его полномочия и перечень работ.
🔵 Всё остальное, что ему мешает достичь результата, на этот период прекращается или откладывается.
Отдельно нужно определить, какие условия собственник не будет менять в течение этих девяноста дней. Если он всё же меняет условия, это должно быть признано новым управленческим решением, а не ошибкой исполнителя.
Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.
Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения.
Сразу скажу, что подобную историю я периодически наблюдаю с обеих сторон: и как стратегический консультант, и изнутри, как топ-менеджер коммерческих компаний.
Сюжет обычно прост:
В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.
Через полгода или год не внедрено почти ничего
Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".
Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое:
Собственник нередко покупает:
Менеджмент тоже может получить свой продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.
Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.
Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.
Менеджмент не всегда сопротивляется новому
Чаще он сопротивляется риску.
Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:
Выгода - собственника, риск - мой.
В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем:
"Я двадцать лет в продажах (финансах, маркетинге, логистике) и не девочке-консультанту учить меня работать".
И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности:
Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.
Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.
Консультанты не стремятся усложнить свой путь
Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы:
Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу контракт.
Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.
Настоящая причина провала
Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил.
Но причина часто глубже:
компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.
И тут консалтинг не устраняет проблему, а делает её заметнее, структурированнее и дороже на сумму гонорара.
Но как же быть?
Отдельно нужно определить, какие условия собственник не будет менять в течение этих девяноста дней. Если он всё же меняет условия, это должно быть признано новым управленческим решением, а не ошибкой исполнителя.
Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.
Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍12💯7❤6
Не верите в стратегию? Значит, стратегия - это вы
Компания НИКОГДА (!) не перестаёт принимать стратегические решения, она просто начинает принимать их в голове собственника.
При отсутствии единого принципа выбора и принятия решений (что и есть по-сути стратегия), каждый серьёзный вопрос возвращается владельцу и он становится "главным всем" - главным продавцом / маркетологом / логистом / финансистом... + единственным носителем стратегии.
Руководители учатся угадывать его реакцию вместо самостоятельного принятия решений. Эффективность компании начинает зависеть от пропускной способности одного человека.
При отсутствии единого принципа выбора и принятия решений (что и есть по-сути стратегия), каждый серьёзный вопрос возвращается владельцу и он становится "главным всем" - главным продавцом / маркетологом / логистом / финансистом... + единственным носителем стратегии.
Руководители учатся угадывать его реакцию вместо самостоятельного принятия решений. Эффективность компании начинает зависеть от пропускной способности одного человека.
👍8❤4🔥2👏1💯1