Эволюция клиентоцентричности: от транзакции к ко-созданию ценности
Наблюдая за эволюцией бизнес-стратегий, я вижу четкую закономерность: компании проходят четыре стадии зрелости в отношениях с клиентом. Каждая стадия - это не смена лозунгов, а фундаментальное изменение бизнес-модели и системы управления.
Стадия 1: Продукт как истина
Здесь компания верит, что "хороший продукт продает себя" (нет). Все ресурсы сосредоточены на R&D и производстве. Клиент воспринимается как пассивный получатель ценности. Проблема в том, что сегодня "качественный продукт" - это не конкурентное преимущество, а базовая гигиена, как руки мыть (хотя, редко, но встречаются и маргиналы :).
Стадия 2: Клиент как статистика
Бизнес начинает собирать NPS, проводить опросы, оптимизировать воронки. Но клиент все еще остается абстракцией - набором данных в CRM или, если по Бодрийяру, симулякром. Компания улучшает "точки касания", но не меняет систему ценностей. Напрашивается аналогия со смотрителем зоопарка, который улучшает клетки, вместо того чтобы понять экосистему обитателей.
Стадия 3: Клиент как партнер
Наиболее продвинутые компании осознают: настоящая ценность создается не для клиента, а вместе с клиентом. Они вовлекают пользователей в разработку продуктов, создают сообщества, делегируют им часть полномочий. Важно прекратить продавать клиентам и начать помогать им покупать. Это, к стати, особенно актуально для B2B-рынков.
Стадия 4: Ценность как экосистема
Компания становится платформой для организации и вдохновения, где клиенты, партнеры и даже конкуренты совместно создают ценность. Фокус смещается с транзакций на формирование среды, где естественным образом рождаются доверительные отношения.
Пример. Apple создала целую экосистему, где каждый следующий продукт увеличивает ценность предыдущих.
Для практики. Диагностика того, где находится ваш бизнес
Ответьте на три вопроса:
1️⃣ На что направлено 80% ресурсов вашей продакт-команды - на внутренние KPI или на реальные боли клиентов?
2️⃣ Можете ли вы назвать имена 5 клиентов, которые активно участвуют в развитии вашего продукта?
3️⃣ Что приносит больше ценности - ваши продукты или связи (интеграция) между ними?
Ключевой инсайт
Главная эволюция происходит не в методах работы с клиентом, а в изменении роли самого бизнеса. Мы движемся от позиции "создатель ценности" к позиции "куратор среды", где ценность рождается через взаимодействие всех участников системы.
Успешные компании будущего не те, кто лучше всех "обслуживает клиентов", а те, кто создает условия, где клиенты сами становятся соавторами бизнеса. Доверие здесь не является KPI (хотя для тактики они важны), а естественный результат такой архитектуры взаимоотношений.
#Смыслология
Наблюдая за эволюцией бизнес-стратегий, я вижу четкую закономерность: компании проходят четыре стадии зрелости в отношениях с клиентом. Каждая стадия - это не смена лозунгов, а фундаментальное изменение бизнес-модели и системы управления.
Стадия 1: Продукт как истина
Здесь компания верит, что "хороший продукт продает себя" (нет). Все ресурсы сосредоточены на R&D и производстве. Клиент воспринимается как пассивный получатель ценности. Проблема в том, что сегодня "качественный продукт" - это не конкурентное преимущество, а базовая гигиена, как руки мыть (хотя, редко, но встречаются и маргиналы :).
Стадия 2: Клиент как статистика
Бизнес начинает собирать NPS, проводить опросы, оптимизировать воронки. Но клиент все еще остается абстракцией - набором данных в CRM или, если по Бодрийяру, симулякром. Компания улучшает "точки касания", но не меняет систему ценностей. Напрашивается аналогия со смотрителем зоопарка, который улучшает клетки, вместо того чтобы понять экосистему обитателей.
Стадия 3: Клиент как партнер
Наиболее продвинутые компании осознают: настоящая ценность создается не для клиента, а вместе с клиентом. Они вовлекают пользователей в разработку продуктов, создают сообщества, делегируют им часть полномочий. Важно прекратить продавать клиентам и начать помогать им покупать. Это, к стати, особенно актуально для B2B-рынков.
Стадия 4: Ценность как экосистема
Компания становится платформой для организации и вдохновения, где клиенты, партнеры и даже конкуренты совместно создают ценность. Фокус смещается с транзакций на формирование среды, где естественным образом рождаются доверительные отношения.
Пример. Apple создала целую экосистему, где каждый следующий продукт увеличивает ценность предыдущих.
Для практики. Диагностика того, где находится ваш бизнес
Ответьте на три вопроса:
Ключевой инсайт
Главная эволюция происходит не в методах работы с клиентом, а в изменении роли самого бизнеса. Мы движемся от позиции "создатель ценности" к позиции "куратор среды", где ценность рождается через взаимодействие всех участников системы.
Успешные компании будущего не те, кто лучше всех "обслуживает клиентов", а те, кто создает условия, где клиенты сами становятся соавторами бизнеса. Доверие здесь не является KPI (хотя для тактики они важны), а естественный результат такой архитектуры взаимоотношений.
#Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤1
Почти все технологические повороты бизнеса начинались одинаково:
Например, электрификация дала не "лампочки в цехе", а в итоге привела к конвейеру. ERP - не привнес "цифровые накладные", а повысил эффективность управления оборотным капиталом. Облака - дали не "сервер подешевле", а повысили скорость вывода новых сервисов.
ИИ в 2025-м идёт тем же путём - только быстрее
Свежая картина по данным коллег из McKinsey: ИИ используют в одной или нескольких функциях уже более трёх четвертей организаций, а генеративные технологии регулярно применяются не реже чем в одной функции у 71% респондентов. Масштаб выглядит внушительно, но прирост EBIT на уровне всей компании пока редкость. Локальные эффекты видны, но большие и системные только там, где компании не ограничиваются инструментами и перестраивают работу.
Что именно отличает тех, у кого прибыль реально сдвигается
Два наблюдения из того же отчёта. Во-первых, наибольший вклад в эффект даёт перепроектирование рабочих потоков под ИИ (а не поверхностное внедрение). Пока о фундаментальном редизайне хотя бы части процессов заявляют лишь около пятой части организаций. Во-вторых, заметно помогает управление на топ-уровне: когда за AI-governance отвечает первый руководитель, корреляция с вкладом в EBIT самая высокая; сейчас такой надзор за внедрением ИИ у 28% компаний.
Управленческий вывод: ИИ окупается там, где привязан к конкретной бизнес-задаче и метрикам P&L, а организационная система способна этот эффект воспроизводить (переписанные процессы, назначенный владелец на уровне C-suite, измеримые KPI внедрения и качества моделей). Там, где этого нет, эффект остаётся "точечным", и даже по данным опроса более 80% компаний не видят материального влияния genAI на EBIT на уровне всего предприятия, лишь 17% приписывают ≥5% EBIT за последние 12 месяцев инициативам genAI.
Как это выглядит в продуктах и деньгах
В промышленности производитель переводит телеметрию и предиктивную аналитику в uptime-as-a-service: клиент платит за доступность парка, SLA и снижение простоев, а не просто за "железо". В агросекторе агроданные и прогнозы превращаются в предложение "гарантированный урожай" с компенсацией при промахе (пример от John Deere). В обоих случаях ИИ является ядром нового клиентского обещания и модели дохода.
Для практики, рассмотрите такой ИИ-спринт на 90 дней
Шаг 1. Цель и роль ИИ. Соберите 5 кандидатов (утечки P&L, клиентский отток... где УЖЕ есть данные), оцените по трём критериям: вклад в прибыль, готовность данных, скорость эффекта. Выберите лидера, определите роль ИИ (классификация/ детекция, прогноз, генерация/ NLP, оптимизация/ рекомендации) и какую метрику он сдвигает (uptime, TAT, NRR). Назначьте владельца результата.
Шаг 2. Данные и минимальное ИИ-решение. Инвентаризируйте источники (CRM/WMS/LIMS/телеметрия и т.п.), проверьте качество и нормализуйте. За 1–2 недели соберите минимальный ИИ-инструмент (модель или промпт-цепочку), который выдаёт прогноз/ сигнал/ рекомендацию в рабочий канал - алерт, отчёт, API - и зафиксируйте "кто/как/в какой SLA" реагирует. CEO/CAIO - снимают барьеры доступа и ресурсов; делают: ИТ + инженеры + владелец процесса.
Шаг 3. Коммерческий MVP и управление ИИ. Запустите предложение на одном клиентском сегменте с офертой и SLA, привязанными к выходу модели (например, uptime ≥98%, точность прогноза ≥90%). На дашборде - вклад в P&L, точность/ стабильность; подготовьте короткий план обновления модели/ промптов (периодичность и триггеры). CEO/CAIO утверждают оферту, KPI и риск-рамку. Делают: продакт + владельцы данных, еженедельно показывая прогресс.
В 2025-м ИИ становится управленческой дисциплиной. Выигрывают те, кто превращает данные и модели в новое клиентское обещание и устойчивую экономику продукта.
#Стратегия #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥1
CustDev ≠ "поговорили с клиентами"
Поставщик промышленных насосов хочет вывести новое пакетное предложение: "быстрый запуск + диагностика + SLA на время восстановления". Команда провела десятки "касдев-интервью". Итог - красивые цитаты ("надёжность", "энергоэффективность", "сервис рядом"), но продаж нет. Ошибка проста: провели глубинные интервью, а решения принимали так, будто прошли CustDev. НО это разные инструменты.
Один пример - два трека
Трек 1. Глубинные интервью (понять контекст и язык)
Говорим с главным инженером, начальником смены, закупками - только про прошлый фактический (!) опыт: когда падал напор, где срывались ППР, как считали "цену простоя", кто стопорил ввод, как выбирали продукт и поставщика. Через 8–10 бесед всплывает неочевидное: ключевой страх - это не "китайский насос", а непроходимость внутренних процедур (ТБ, приёмка, ответственность в первые 30 дней эксплуатации). Появляется словарь клиента: "потолок риска простоя", "охранные рамки запуска", "сценарий обратимости внедрения" (безопасный возврат к исходной конфигурации). Это сырьё для этапа гипотез, а не ответ "что именно и почём продавать".
Артефакт: JTBD-карта "работы-боли-барьеры", словарь формулировок, 4–6 типовых сценарием использования продукта.
Трек 2. CustDev (проверить гипотезы на поведении)
Гипотеза 1: "Если дать one-pager с “охранными рамками запуска”, SLA на напор/время восстановления и план безопасного возврата, главный механик согласует диагностику узла (без совещаний и выездов руководства) + протокол". Метрика: ≥15% целевых контактов бронируют слот после one-pager’а.
Тест - это действия, а ни как не гипотезы и предположения (чем часто подменяют CustDev):
📤 one-pager "Запуск + SLA: что, кто, за сколько минут";
📤 форма "забронировать диагностику";
📤 чек-лист предварительной совместимости (фланцы, частотники, автоматика);
📤 stop-rule: <8 броней из 50 - меняем гипотезу и тестируем ее.
Что получаем через пару условных недель: брони или отказы с причинами, в любом случае, это конкретная фактологическая информация, с которой можно работать (масштабировать, в случае успеха или выработка Гипотезы 2, в случае отказа).
Два правила, которые сэкономят вам месяцы:
1️⃣ "Да, интересно" - это не доказательство. Доказательство, это действие клиента: бронь тайм-слота на тест, переданные данные для диагностики, запрос договора, согласованный SLA.
2️⃣ Правильный отказ ценнее комплимента. "Без предварительного теста на объекте - не идём", вполне точная развилка развития продукта и его продаж.
Итого, закрепим. Глубинные интервью дают оптику и язык клиента. CustDev даёт проверку рынка через поведение клиента. Путая их, вы производите цитаты и делаете выбор с подменой фактов.
Рабочая связка - сначала понять, потом проверить действием.
#Инструменты
Поставщик промышленных насосов хочет вывести новое пакетное предложение: "быстрый запуск + диагностика + SLA на время восстановления". Команда провела десятки "касдев-интервью". Итог - красивые цитаты ("надёжность", "энергоэффективность", "сервис рядом"), но продаж нет. Ошибка проста: провели глубинные интервью, а решения принимали так, будто прошли CustDev. НО это разные инструменты.
Один пример - два трека
Трек 1. Глубинные интервью (понять контекст и язык)
Говорим с главным инженером, начальником смены, закупками - только про прошлый фактический (!) опыт: когда падал напор, где срывались ППР, как считали "цену простоя", кто стопорил ввод, как выбирали продукт и поставщика. Через 8–10 бесед всплывает неочевидное: ключевой страх - это не "китайский насос", а непроходимость внутренних процедур (ТБ, приёмка, ответственность в первые 30 дней эксплуатации). Появляется словарь клиента: "потолок риска простоя", "охранные рамки запуска", "сценарий обратимости внедрения" (безопасный возврат к исходной конфигурации). Это сырьё для этапа гипотез, а не ответ "что именно и почём продавать".
Артефакт: JTBD-карта "работы-боли-барьеры", словарь формулировок, 4–6 типовых сценарием использования продукта.
Трек 2. CustDev (проверить гипотезы на поведении)
Гипотеза 1: "Если дать one-pager с “охранными рамками запуска”, SLA на напор/время восстановления и план безопасного возврата, главный механик согласует диагностику узла (без совещаний и выездов руководства) + протокол". Метрика: ≥15% целевых контактов бронируют слот после one-pager’а.
Тест - это действия, а ни как не гипотезы и предположения (чем часто подменяют CustDev):
Что получаем через пару условных недель: брони или отказы с причинами, в любом случае, это конкретная фактологическая информация, с которой можно работать (масштабировать, в случае успеха или выработка Гипотезы 2, в случае отказа).
Два правила, которые сэкономят вам месяцы:
Итого, закрепим. Глубинные интервью дают оптику и язык клиента. CustDev даёт проверку рынка через поведение клиента. Путая их, вы производите цитаты и делаете выбор с подменой фактов.
Рабочая связка - сначала понять, потом проверить действием.
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5👏3
Сегодня, 25 сентября, я выступаю на MARKETING DATA ANALYTICS 2025 с докладом на тему: "Как оценить вклад маркетинговых каналов в продажах при сложной системе дистрибуции".
В своём выступлении я расскажу о том, как мы в Hyperline применили факторный подход для оценки эффективности маркетинговых каналов в условиях сложной дистрибуционной сети. Мы обсудим, как измерить вклад каждого канала в конечные продажи, учитывая все особенности работы с партнёрами, дистрибьюторами и интеграторами, и как эти данные помогают оптимизировать стратегические маркетинговые решения.
Если вы планируете посетить форум, буду рад встретиться :)
В своём выступлении я расскажу о том, как мы в Hyperline применили факторный подход для оценки эффективности маркетинговых каналов в условиях сложной дистрибуционной сети. Мы обсудим, как измерить вклад каждого канала в конечные продажи, учитывая все особенности работы с партнёрами, дистрибьюторами и интеграторами, и как эти данные помогают оптимизировать стратегические маркетинговые решения.
Если вы планируете посетить форум, буду рад встретиться :)
👍9🥰1
Что такое маркетинг?
Периодически на проектах я сталкиваюсь с одним и тем же вопросом - "что такое маркетинг?". Если верить проф.литературе, определений существует десятки, если не сотни. Поэтому, возможно, в виду подозрения чего-то, иногда бывает еще дополнение - "скажи своими словами, пожалуйста".
После такого обилия определений, неудивительно, что бизнес в итоге считает, что маркетологи должны и рисовать, и петь, и польку-бабочку танцевать. Классический аргумент: "Ты ж маркетолог!"
Ну что же, таки у меня есть ответ для вас. Возможно, он совпадает с каким-то уже существующим, но он мой, потому что я пришел к нему сам и готов его защитить (что и будет проделано ниже).
Итак,
"Спасибо, Кэп!", скажете вы. Но минутку! Это только вершина айсберга. Давайте разберем это простое определение по составляющим.
1. Клиент - это кто?
Начнем с "клиент". Клиент - это не лид, не посетитель сайта и не тот, кто сделал возврат. Это тот, кто купил ваш продукт (заплатил за него) и использует его. А у вас для этого должен быть налаженный процесс продажи и учета таких "клиентов".
Мы говорим о полном превращении потенциального спроса в оплаченный счет, акт выполненных работ и реальное использование продукта. Всё остальное - лишь путь к этому статусу.
2. "Привлечение" - это что?
Это комплексный процесс, который начинается с определения вашей целевой аудитории (это не реклама и не лидогенерация). Важно понять, кто эти люди, какие у них потребности и факторы выбора. Затем нужно разработать продукт, который будет отвечать этим потребностям, или адаптировать существующий. Его цену. Понять, почему его вообще у вас кто-то должен купить (привет клиенту!). Упаковка этого продукта (тот же брендинг) - играет не менее важную роль: она дифференцирует ваш продукт, создает первое впечатление и привлекает внимание.
Далее, запуск каналов продвижения. Это может быть как традиционная реклама, так и контент-маркетинг, мероприятия, партнерства и другие способы взаимодействия с аудиторией. И, наконец, выстраивание воронки продаж, от первого контакта до завершения сделки. Только весь этот процесс, от осознания потребности клиента до завершения покупки, и можно назвать привлечением клиента (того, кто КУПИЛ).
3. Удержание - это что?
Удержание начинается там, где заканчивается привлечение (пост банальностей :). Это работа с клиентом после того, как он уже совершил покупку. Важно понять, как он использует ваш продукт, достигает ли ожидаемых результатов и удовлетворен ли им. Ведь довольный клиент не только остается с вами, но и становится вашим лучшим рекламным агентом, рекомендуя вас коллегам и знакомым.
Не менее важный момент, это процесс возврата клиента. Как вы работаете с теми, кто перестал покупать? Какие механизмы существуют для повторных продаж, апсейла или специальных предложений для лояльных клиентов? Удержание - процесс, который продолжается на протяжении всего жизненного цикла клиента.
Итого
Кажущееся на первый взгляд простым и даже банальным определение оказывается сжатой концентрацией взаимосвязанных идей. Это готовая стратегическая рамка, которую можно развернуть в стройную систему для любого бизнеса.
А какое ваше определение маркетинга? Поделитесь в комментариях! 👇
#Смыслология #Маркетинг
Периодически на проектах я сталкиваюсь с одним и тем же вопросом - "что такое маркетинг?". Если верить проф.литературе, определений существует десятки, если не сотни. Поэтому, возможно, в виду подозрения чего-то, иногда бывает еще дополнение - "скажи своими словами, пожалуйста".
После такого обилия определений, неудивительно, что бизнес в итоге считает, что маркетологи должны и рисовать, и петь, и польку-бабочку танцевать. Классический аргумент: "Ты ж маркетолог!"
Ну что же, таки у меня есть ответ для вас. Возможно, он совпадает с каким-то уже существующим, но он мой, потому что я пришел к нему сам и готов его защитить (что и будет проделано ниже).
Итак,
маркетинг - это привлечение и удержание клиентов
"Спасибо, Кэп!", скажете вы. Но минутку! Это только вершина айсберга. Давайте разберем это простое определение по составляющим.
1. Клиент - это кто?
Начнем с "клиент". Клиент - это не лид, не посетитель сайта и не тот, кто сделал возврат. Это тот, кто купил ваш продукт (заплатил за него) и использует его. А у вас для этого должен быть налаженный процесс продажи и учета таких "клиентов".
Мы говорим о полном превращении потенциального спроса в оплаченный счет, акт выполненных работ и реальное использование продукта. Всё остальное - лишь путь к этому статусу.
2. "Привлечение" - это что?
Это комплексный процесс, который начинается с определения вашей целевой аудитории (это не реклама и не лидогенерация). Важно понять, кто эти люди, какие у них потребности и факторы выбора. Затем нужно разработать продукт, который будет отвечать этим потребностям, или адаптировать существующий. Его цену. Понять, почему его вообще у вас кто-то должен купить (привет клиенту!). Упаковка этого продукта (тот же брендинг) - играет не менее важную роль: она дифференцирует ваш продукт, создает первое впечатление и привлекает внимание.
Далее, запуск каналов продвижения. Это может быть как традиционная реклама, так и контент-маркетинг, мероприятия, партнерства и другие способы взаимодействия с аудиторией. И, наконец, выстраивание воронки продаж, от первого контакта до завершения сделки. Только весь этот процесс, от осознания потребности клиента до завершения покупки, и можно назвать привлечением клиента (того, кто КУПИЛ).
3. Удержание - это что?
Удержание начинается там, где заканчивается привлечение (пост банальностей :). Это работа с клиентом после того, как он уже совершил покупку. Важно понять, как он использует ваш продукт, достигает ли ожидаемых результатов и удовлетворен ли им. Ведь довольный клиент не только остается с вами, но и становится вашим лучшим рекламным агентом, рекомендуя вас коллегам и знакомым.
Не менее важный момент, это процесс возврата клиента. Как вы работаете с теми, кто перестал покупать? Какие механизмы существуют для повторных продаж, апсейла или специальных предложений для лояльных клиентов? Удержание - процесс, который продолжается на протяжении всего жизненного цикла клиента.
Итого
Кажущееся на первый взгляд простым и даже банальным определение оказывается сжатой концентрацией взаимосвязанных идей. Это готовая стратегическая рамка, которую можно развернуть в стройную систему для любого бизнеса.
А какое ваше определение маркетинга? Поделитесь в комментариях! 👇
#Смыслология #Маркетинг
👍7🔥2👏1
14 октября выступаю на он-лайн части III конференции QUORUM "Директор по маркетингу 2025"
я разберу две темы, которые обычно звучат очень оптимистично и потому часто заканчиваются больно:
1️⃣ В формате доклада - "Как запустить новую B2B-услугу и не провалиться". О чём пойдёт речь:
🫥 где именно рвётся связка "рынок - решение - исполнение", и как её сшить на практике;
🫥 почему CustDev ≠ глубинное интервью: поведенческие доказательства спроса против приятных цитат из интервью клиентов;
🫥 как зафиксировать обещание: единица ценности, спецификация, роли в сделке и зоны ответственности;
🫥 как обеспечить выполнение обещания;
🫥 управленческий контур: сквозные KPI (срок, качество, маржа) для продаж и операций;
🫥 критерии перехода от пилотов к масштабу.
2️⃣ В формате панельной дискуссии с Анной Ситник - "Инструменты маркетинговых исследований в B2B-услугах: плюсы, минусы и особенности"
Организаторы сказали:
Обсудим, а в чем смысл (цель) аналитики, где возникают слепые зоны анализа и как построить программу исследования так, чтобы получить не "впечатления", а материал для принятия решений.
Подробности тут - https://md.quorumconference.ru/#!/tab/1157081106-3
я разберу две темы, которые обычно звучат очень оптимистично и потому часто заканчиваются больно:
Организаторы сказали:
тема опасная и желающих высказываться по этому поводу мало... хм... звучит как вызов!
Обсудим, а в чем смысл (цель) аналитики, где возникают слепые зоны анализа и как построить программу исследования так, чтобы получить не "впечатления", а материал для принятия решений.
Подробности тут - https://md.quorumconference.ru/#!/tab/1157081106-3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍6❤2🔥1
Бюджет-навигатор для условий турбулентности
Представьте себе капитана корабля, который держит штурвал, точно следуя курсу, проложенному полгода назад, несмотря на меняющиеся вокруг условия и пиратов. Это метафора традиционного годового бюджетирования, унаследованного из эпохи относительной предсказуемости.
Долгое время использовался подход "прошлый год + х%" (признайтесь, у вас так же до сих пор?). Но сегодня эта модель теряет эффективность: геополитика, технологические изменения и сбои в цепочках поставок, пересмотры бюджетов клиентов и пр., могут разрушить даже самый тщательно подготовленный план-бюджет. Прогнозы быстро теряют актуальность, и выживание бизнеса теперь зависит от скорости адаптации.
Как управлять бюджетом в условиях неопределенности
Ключевым сдвигом в бюджетировании становится сегментация статей бюджета по степени неопределенности и важности. Вместо того чтобы пытаться одинаково точно прогнозировать все статьи бюджета, важно выделить наиболее важные направления и определить их уровень неопределенности.
⬆️ Первая ось - это неопределенность: для некоторых направлений прогнозы стабильны и не подвержены существенным изменениям, их можно планировать на долгий срок.
➡️ Вторая ось - это вклад в результат: необходимо выделить направления, которые имеют высокий вклад в стратегические цели компании.
Фундамент (предсказуемые статьи): расходы с низкой неопределенностью и высоким вкладом. Эти статьи бюджета можно планировать на год или даже несколько лет. Пример, поддержка стабильных процессов (бух.учет, дистрибуция) или развитие зрелых продуктов.
Неопределенные и критически важные статьи - статьи, которые имеют высокий вклад, но их неопределенность велика. Пример, новые продукты (требующие значительных инвестиций, но успех продаж еще предстоит оценить) или стратегические инвестиции (выход в новый клиентский сегмент, смена поставщиков и пр.). Такие статьи требуют регулярного обновления по мере получения новой информации (например, ежемесячно или ежеквартально).
Неопределенные и менее критичные статьи - расходы, которые не сильно влияют на результаты компании, но могут колебаться. Пример - небольшие, не критичные проекты (роадшоу, перевооружение некритичного участка производства и пр.). Эти статьи можно пересматривать реже - раз в полгода.
Малозначимые и стабильные статьи - расходы, не влияющие существенно на бизнес, и стабильные в своей динамике. Эти расходы можно фиксировать на год с минимальными изменениями. Пример: офисные расходы, коммунальные платежи.
Преимущества подхода
1️⃣ Быстрая адаптация: такой подход позволяет быстро реагировать на изменения и перераспределять ресурсы, фокусируясь на приоритетных направлениях.
2️⃣ Снижение (локализация) рисков: регулярные пересмотры бюджета в неопределенных областях помогают предотвратить ситуацию, когда старые прогнозы становятся неактуальными.
3️⃣ Долгосрочное планирование: стабильные направления можно планировать на длительный срок, что позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях и избежать излишней волатильности.
Такой подход превращает традиционное бюджетирование в гибкий процесс, который помогает бизнесу не только выживать, но и достигать максимальных результатов в условиях перемен. А главное - принимать решения и не попадать в ловушку "массажа данных", когда идут бесконечные уточнения и процесс не может сдвинуться с места.
#Финансы #Бюджетирование #Инструменты
Представьте себе капитана корабля, который держит штурвал, точно следуя курсу, проложенному полгода назад, несмотря на меняющиеся вокруг условия и пиратов. Это метафора традиционного годового бюджетирования, унаследованного из эпохи относительной предсказуемости.
Долгое время использовался подход "прошлый год + х%" (признайтесь, у вас так же до сих пор?). Но сегодня эта модель теряет эффективность: геополитика, технологические изменения и сбои в цепочках поставок, пересмотры бюджетов клиентов и пр., могут разрушить даже самый тщательно подготовленный план-бюджет. Прогнозы быстро теряют актуальность, и выживание бизнеса теперь зависит от скорости адаптации.
Как управлять бюджетом в условиях неопределенности
Ключевым сдвигом в бюджетировании становится сегментация статей бюджета по степени неопределенности и важности. Вместо того чтобы пытаться одинаково точно прогнозировать все статьи бюджета, важно выделить наиболее важные направления и определить их уровень неопределенности.
Фундамент (предсказуемые статьи): расходы с низкой неопределенностью и высоким вкладом. Эти статьи бюджета можно планировать на год или даже несколько лет. Пример, поддержка стабильных процессов (бух.учет, дистрибуция) или развитие зрелых продуктов.
Неопределенные и критически важные статьи - статьи, которые имеют высокий вклад, но их неопределенность велика. Пример, новые продукты (требующие значительных инвестиций, но успех продаж еще предстоит оценить) или стратегические инвестиции (выход в новый клиентский сегмент, смена поставщиков и пр.). Такие статьи требуют регулярного обновления по мере получения новой информации (например, ежемесячно или ежеквартально).
Неопределенные и менее критичные статьи - расходы, которые не сильно влияют на результаты компании, но могут колебаться. Пример - небольшие, не критичные проекты (роадшоу, перевооружение некритичного участка производства и пр.). Эти статьи можно пересматривать реже - раз в полгода.
Малозначимые и стабильные статьи - расходы, не влияющие существенно на бизнес, и стабильные в своей динамике. Эти расходы можно фиксировать на год с минимальными изменениями. Пример: офисные расходы, коммунальные платежи.
Преимущества подхода
Такой подход превращает традиционное бюджетирование в гибкий процесс, который помогает бизнесу не только выживать, но и достигать максимальных результатов в условиях перемен. А главное - принимать решения и не попадать в ловушку "массажа данных", когда идут бесконечные уточнения и процесс не может сдвинуться с места.
#Финансы #Бюджетирование #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥1
Ваше предложение на СД не утвердили? Возможно, вы начали не с того
На повестке совета директоров - потеря позиций в сегменте ЦОД. У вас есть 12 минут, чтобы представить своё решение. Вы начинаете с обзора мировых трендов, анализа конкурентов... Но уже через три минуты председатель останавливает:
Вы перескакиваете в конец доклада и выдаёте тезисы по решению. В ответ возражение:
Вы закипаете – я ж с этого и начал!!!, с пояснения "почему?" и перескакиваете в начало... внимание коллег снижается, темп потерян... не провал, но вы могли бы и получше.
Знакомая ситуация?
Проблема не в данных, а в их подаче. Когда время ограничено, эффективен тот, кто начинает с сути, а не подводит к ней издалека.
Работает простое правило: сначала - вывод, потом - обоснование
Метод Пирамиды Минто предлагает строить коммуникацию сверху вниз:
🫥 Вершина: ваше главное предложение в одном предложении.
Например: "Инвестируем $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".
🫥 Обоснование: 2–3 ключевых аргумента.
Например: "Это позволит захватить лидерство в сегменте ИИ-инфраструктуры, снизит совокупную стоимость владения для клиентов и создаст источник роста прибыли в объёме $$$ за 2 года".
🫥 Фундамент: данные, которые подтверждают каждый аргумент - финансовая модель, исследования, кейсы.
⚠️ Но если так дать ответ, вас могут все равно не понять.
Нужен контекст
Здесь поможет подход SCQA, который готовит аудиторию к вашему сильному выступлению по-Минто версии 2.0:
S (Ситуация): "рынок ЦОД для ИИ растет на 30% в год, но мы фокусируемся на стандартных решениях для офисов и складов".
C (Проблема): "требования к пропускной способности уже превысили 400 Тбит/с, наши текущие продукты покрывают лишь 30%. Мы теряем проекты".
Q (Вопрос): "Как нам захватить долю в этом высокомаржинальном сегменте?".
A (Ответ): "Расширить портфель решений через инвестирование $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".
❗️ Вот этот А (Ответ) на выходе из SCQA - это ключевой тезис для "вершины" Пирамиды Минто. Его-то вы и разложите на последующих слайдах и подкрепите данными анализа рынка, конкурентов и пр. (если ваше высокое собрание это вообще запросит).
Как это работает на практике
Поставщик сетевых решений для ЦОД столкнулся с уходом клиентов в премиум-сегменте. Вместо технического разговора, инициатива упаковывается для "бизнеса":
1️⃣ SCQA показал проблему: растущий спрос, но предложение компании не успевает за требованиями ИИ-кластеров.
2️⃣ Пирамида Минто описала решение:
🫥 На вершине - Запуск платформы оптических трансиверов 800 Gbps с переходом на co-packaged optics архитектуру.
🫥 На уровне обоснования:
- - Превосходство в производительности, вдвое выше плотность и на 40% ниже энергопотребление на порт.
- - Рыночное преимущество: партнёрства с двумя лидерами ИИ-чипов.
- - Технологическая готовность: патентованный DSP-модуль уже протестирован, выход на рынок за 9 месяцев.
🫥 На уровне фундамента (фактов): тесты с гиперскейлами (очень крупный ЦОД), TCO-модель для клиента, дорожная карта интеграции, анализ предложений конкурентов и спецификации проектов.
В итоге, СД обсуждает не "что вы предлагаете?", а объем инвестиций и приоритезацию ресурсов. Т.е. конкретные пункты по теме вашего выступления.
Короткий чек-лист для вашего следующего сильного выступления:
🫥 Начните с SCQA, чтобы показать актуальность вопроса.
🫥 Чётко сформулируйте главную мысль в одном предложении.
🫥 Подкрепите её 2–3 независимыми аргументами.
🫥 Для каждого аргумента подготовьте обоснование через аналитику, кейсы и расчёты.
Если суть вашего предложения ясна с первого слайда, то внимание аудитории не потеряно, вопросы не размываются, а вы на правильном пути к эффективной реализации всего проекта :)
#Коммуникации #Инструменты
На повестке совета директоров - потеря позиций в сегменте ЦОД. У вас есть 12 минут, чтобы представить своё решение. Вы начинаете с обзора мировых трендов, анализа конкурентов... Но уже через три минуты председатель останавливает:
"Что конкретно вы предлагаете?"
Вы перескакиваете в конец доклада и выдаёте тезисы по решению. В ответ возражение:
"А почему вы так решили?"
Вы закипаете – я ж с этого и начал!!!, с пояснения "почему?" и перескакиваете в начало... внимание коллег снижается, темп потерян... не провал, но вы могли бы и получше.
Знакомая ситуация?
Проблема не в данных, а в их подаче. Когда время ограничено, эффективен тот, кто начинает с сути, а не подводит к ней издалека.
Работает простое правило: сначала - вывод, потом - обоснование
Метод Пирамиды Минто предлагает строить коммуникацию сверху вниз:
Например: "Инвестируем $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".
Например: "Это позволит захватить лидерство в сегменте ИИ-инфраструктуры, снизит совокупную стоимость владения для клиентов и создаст источник роста прибыли в объёме $$$ за 2 года".
Нужен контекст
Здесь поможет подход SCQA, который готовит аудиторию к вашему сильному выступлению по-Минто версии 2.0:
S (Ситуация): "рынок ЦОД для ИИ растет на 30% в год, но мы фокусируемся на стандартных решениях для офисов и складов".
C (Проблема): "требования к пропускной способности уже превысили 400 Тбит/с, наши текущие продукты покрывают лишь 30%. Мы теряем проекты".
Q (Вопрос): "Как нам захватить долю в этом высокомаржинальном сегменте?".
A (Ответ): "Расширить портфель решений через инвестирование $Х млн в разработку высокоплотных оптических решений для ЦОД ИИ".
Как это работает на практике
Поставщик сетевых решений для ЦОД столкнулся с уходом клиентов в премиум-сегменте. Вместо технического разговора, инициатива упаковывается для "бизнеса":
- - Превосходство в производительности, вдвое выше плотность и на 40% ниже энергопотребление на порт.
- - Рыночное преимущество: партнёрства с двумя лидерами ИИ-чипов.
- - Технологическая готовность: патентованный DSP-модуль уже протестирован, выход на рынок за 9 месяцев.
В итоге, СД обсуждает не "что вы предлагаете?", а объем инвестиций и приоритезацию ресурсов. Т.е. конкретные пункты по теме вашего выступления.
Короткий чек-лист для вашего следующего сильного выступления:
Если суть вашего предложения ясна с первого слайда, то внимание аудитории не потеряно, вопросы не размываются, а вы на правильном пути к эффективной реализации всего проекта :)
#Коммуникации #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍10❤6🔥2💯1
Почти классический сценарий: ключевой клиент присылает претензию: ещё один срыв поставки и контракт разорван! Речь уже не только о деньгах сейчас, но о репутации и будущем объёме.
Созывается экстренное совещание:
🔵 Коммерция: "Производство подвело. Линия встала".
🔵 Производство: "Снабжение не справляется, из чего сборку делать?".
🔵 Снабжение: "Финансы не расширяют лимиты. Нас блокируют".
🔵 Финансы: "Мы не будем утверждать внеплановую закупку, пока вы не научитесь планировать".
Типовые решения звучат примерно такие: выйдем в ночную смену, будем вручную контролировать каждую отгрузку...
Это не управление, это тушение пожара, который вернётся через месяц.
Эффективная логика:
Сначала восстанавливаем управляемость, потом спасаем поставку. Не наоборот.
Шаг 1. Формулируем проблему на языке бизнеса, а не отделов
Не "снабжение тормозит" и не "цех не тянет". Правильная постановка:
Вот это про сервис и деньги, со сроком, а не про обвинения. Пока такая формулировка не зафиксирована письменно, управляемости нет - только политика.
Шаг 2. Разбираем процесс и фиксируем точки потери управляемости
Команда проходит всю цепочку от заказа, планирования и далее до отгрузки и проговаривает не эмоцию, а факты сбоя. Тут всплывет:
1️⃣ Закупка сырья идёт через три подписи, каждая задерживает заявку на пару дней.
2️⃣ Линия в ночную смену простаивает три часа, нет оператора нужной квалификации.
3️⃣ Приоритет клиентов не закреплён: планирование живёт по принципу "кто громче".
И это уже не балаган, а конкретные точки потерь времени и денег.
Шаг 3. Определяем рычаги
Рычаг - участок процесса, который можно изменить управленческим решением сейчас, без внешних факторов, и который влияет на цель из Шага 1. Он в зоне нашего контроля, влияет на поставку и маржу, и реализуем в приемлемые сроки.
В нашем случае рычагами будут:
1️⃣ Упростить согласование закупки: делегировать право покупать критичное сырьё в пределах лимита.
2️⃣ Ввести приоритизацию клиентов: класс А отгружается строго в срок, класс B допускает сдвиг до +3 дней, класс C переносится первым. Это убирает хаос между продажами и планированием.
3️⃣ Перевести квалифицированного оператора на ночную смену на критичную линию, чтобы закрыть узкое окно простоя.
Заметьте, здесь нет эмоционального "работать без выходных", "срочно нанять людей", "дать больше бюджета", но есть управляемые рычаги.
Шаг 4. Фиксируем ответственность через конкретные ответы
"Снабжение, разберись" или "Финансы, ускорьтесь" - это не управленческое воздействие. А вот определить, кто к какой дате приносит фактическую основу для решения - это уже верный шаг:
1️⃣ Коммерция: список клиентов по приоритету (А/B/C), с оценкой объёма бизнеса, риском штрафа и риском ухода.
2️⃣ Снабжение: схема согласования закупки сырья с таймингами по каждому шагу.
3️⃣ Производство: загрузка линий по сменам и перечень людей, кто может вести критичную операцию.
Шаг 5. Подтверждаем причину срыва по фактам
Обычно выясняется, что основная задержка не в цеху и не у поставщика металла, а внутри компании, на этапе согласования закупки; что простой линии - это не "системная нехватка людей", а одно конкретное ночное окно; и что самые громкие требования "срочно грузите нас первыми" исходят не от ключевого клиента, а от среднего по объёму контракта.
Теперь понятно, где реально теряется время и почему срыв случился.
Шаг 6. Принять управленческое решение
И вот здесь мы спасаем поставку - через корректировку правил, а не через героизм или "красное лидерство". Например:
1️⃣ КомДир утверждает матрицу приоритетов клиентов.
2️⃣ Право закупки критичного сырья в пределах лимита делегируется закупкам.
3️⃣ Оператор нужной квалификации закрепляется на проблемном ночном участке.
❗️ Ключевое: решение родилось не из "кто виноват", а из управляемости.
Сначала - единая бизнес-цель и точки потери контроля. Потом - изменение правил. И только затем - поставка. В ином случае - вы дежурный на пожаре.
#Инструменты
Созывается экстренное совещание:
Типовые решения звучат примерно такие: выйдем в ночную смену, будем вручную контролировать каждую отгрузку...
Это не управление, это тушение пожара, который вернётся через месяц.
Эффективная логика:
Шаг 1. Формулируем проблему на языке бизнеса, а не отделов
Не "снабжение тормозит" и не "цех не тянет". Правильная постановка:
Как обеспечить 95% поставок этому клиенту в срок в течение ближайших 60 дней без просадки по марже?
Вот это про сервис и деньги, со сроком, а не про обвинения. Пока такая формулировка не зафиксирована письменно, управляемости нет - только политика.
Шаг 2. Разбираем процесс и фиксируем точки потери управляемости
Команда проходит всю цепочку от заказа, планирования и далее до отгрузки и проговаривает не эмоцию, а факты сбоя. Тут всплывет:
И это уже не балаган, а конкретные точки потерь времени и денег.
Шаг 3. Определяем рычаги
Рычаг - участок процесса, который можно изменить управленческим решением сейчас, без внешних факторов, и который влияет на цель из Шага 1. Он в зоне нашего контроля, влияет на поставку и маржу, и реализуем в приемлемые сроки.
В нашем случае рычагами будут:
Заметьте, здесь нет эмоционального "работать без выходных", "срочно нанять людей", "дать больше бюджета", но есть управляемые рычаги.
Шаг 4. Фиксируем ответственность через конкретные ответы
"Снабжение, разберись" или "Финансы, ускорьтесь" - это не управленческое воздействие. А вот определить, кто к какой дате приносит фактическую основу для решения - это уже верный шаг:
Шаг 5. Подтверждаем причину срыва по фактам
Обычно выясняется, что основная задержка не в цеху и не у поставщика металла, а внутри компании, на этапе согласования закупки; что простой линии - это не "системная нехватка людей", а одно конкретное ночное окно; и что самые громкие требования "срочно грузите нас первыми" исходят не от ключевого клиента, а от среднего по объёму контракта.
Теперь понятно, где реально теряется время и почему срыв случился.
Шаг 6. Принять управленческое решение
И вот здесь мы спасаем поставку - через корректировку правил, а не через героизм или "красное лидерство". Например:
Сначала - единая бизнес-цель и точки потери контроля. Потом - изменение правил. И только затем - поставка. В ином случае - вы дежурный на пожаре.
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥3👏1
Роджер Мартин о том, почему "стратегическое планирование" ≠ "стратегия"
Маэстро стратегии - Роджер Мартин, почётный профессор Школы менеджмента Ротман (Университет Торонто) и соавтор бестселлера Playing to Win, в 2022 году дал интервью Harvard Business Review о том, почему "стратегическое планирование" путают со стратегией - тут (Ютьюб, если что).
Приведу ключевые мысли маэстро
⚪️ Стратегия - это теория выигрыша на рынке. Интегрированный набор выборов: почему это поле (рынок/клиент) и за счет чего мы на нём будем лучше остальных.
⚪️ План ≠ стратегия. План - перечень затрат; стратегия - гипотеза о том, как мы победим в конкуренции.
⚪️ Как не попасть в ловушку планирования. Признать неизбежную неопределённость; оформить стратегию на одной странице (where to play / how to win / capabilities / systems / aspiration); выписать допущения "что должно быть истинно" и регулярно корректировать курс по фактам.
⚪️ Стратегия - это единая и проверяемая гипотеза выигрыша: почему мы выбираем конкретные рынки и клиентов, за счёт чего наше предложение будет лучше конкурентов, и какие действия из этого следуют.
Мне самому нравятся короткие и емкие определения (вот пример про маркетинг). Поэтому, когда меня спрашивают, что же такое стратегия, я отвечаю:
Возможно, как и любое краткое определение, оно теряет в конкретике, но оно позволяет сохранить фокус и практичность. При этом, надо понимать, что ключевое здесь - "критерии". Под "критериями" я имею в виду измеримые правила с числами и ответственными.
В них входят, например:
➡️ Пороги по метрике (≥, ≤) и период измерения;
➡️ Источник данных (CRM / финмодель..) и владелец решения;
➡️ Критерии отсечения - если не выполнено, то отклонить / закрыть;
➡️ Приоритеты при конфликте целей (например, рента важнее выручки или наоборот);
➡️ Правила пересмотра - если X случилось, то поменять Y.
"Критерии" принятия решений как раз и определяют реальную стратегию компании. Мы за "прибыль во чтобы то ни стало" или мы за "долю рынка", или "эффективность в расчете на сотрудника". И тут не нужно многих страниц документов и прочее, очень часто, эти критерии вообще сидят только в голове собственника :)
Живой и наглядный пример
Ситуация - скачок курсов валют. Все компании начинают отыгрывать курсовую разницу, НО (!) делают это по-разному!
Кто-то отыгрывает курс пару раз на дню, кто-то реже. Именно через подобные решения на практике и проявляется стратегия, чтобы вам ни говорили в документах и брошюрах (сайтах). Именно такие ситуации показывают, что реально важно компании и на что она, как бизнес, делает ставку.
Что делает компания, которая работает в проектных продажах (следим за логикой):
🫥 Наш клиент / его боль: системный интегратор, который работает через проектные продажи. Нужна фикс-цена на период защиты спецификации.
🫥 Наш выбор: при росте курса >8% за 25 дней - однократно индексируем прайс с доп.буфером +10% и замораживаем на 30 дней с информированием клиентов за 10 дней.
🫥 Почему это выигрывает: интегратор успевает защитить проект без переделок бюджета -> больше побед в тендерах, меньше конфликтов, выше доверие.
Что транслирует наша стратегия (критерий принятия решений): мы продаём предсказуемость, а не "минимальную цену сегодня"; для проектных продаж это - реальное конкурентное преимущество.
❓ А какую стратегию транслирует ваша компания? По факту..
#Смыслология #Стратегия
Маэстро стратегии - Роджер Мартин, почётный профессор Школы менеджмента Ротман (Университет Торонто) и соавтор бестселлера Playing to Win, в 2022 году дал интервью Harvard Business Review о том, почему "стратегическое планирование" путают со стратегией - тут (Ютьюб, если что).
Приведу ключевые мысли маэстро
Case Southwest. Последовательные выборы (point-to-point, один тип борта, быстрые развороты, без лишних услуг, прямые/онлайн-продажи) дали структурно более низкую себестоимость, а значит устойчивый ценовой перевес. Пока "большие" авиакомпании играли в "просто чтобы играть", Southwest играла "чтобы выигрывать".
Мне самому нравятся короткие и емкие определения (вот пример про маркетинг). Поэтому, когда меня спрашивают, что же такое стратегия, я отвечаю:
Стратегия - это критерии принятия решений в компании.
Возможно, как и любое краткое определение, оно теряет в конкретике, но оно позволяет сохранить фокус и практичность. При этом, надо понимать, что ключевое здесь - "критерии". Под "критериями" я имею в виду измеримые правила с числами и ответственными.
В них входят, например:
"Критерии" принятия решений как раз и определяют реальную стратегию компании. Мы за "прибыль во чтобы то ни стало" или мы за "долю рынка", или "эффективность в расчете на сотрудника". И тут не нужно многих страниц документов и прочее, очень часто, эти критерии вообще сидят только в голове собственника :)
Живой и наглядный пример
Ситуация - скачок курсов валют. Все компании начинают отыгрывать курсовую разницу, НО (!) делают это по-разному!
Кто-то отыгрывает курс пару раз на дню, кто-то реже. Именно через подобные решения на практике и проявляется стратегия, чтобы вам ни говорили в документах и брошюрах (сайтах). Именно такие ситуации показывают, что реально важно компании и на что она, как бизнес, делает ставку.
Что делает компания, которая работает в проектных продажах (следим за логикой):
Что транслирует наша стратегия (критерий принятия решений): мы продаём предсказуемость, а не "минимальную цену сегодня"; для проектных продаж это - реальное конкурентное преимущество.
#Смыслология #Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥1
world-happiness-report-2025.pdf
9.4 MB
Стратегия ради чего? Ради счастья
Мы много говорим о стратегиях роста, но финальная метрика не сводится к P&L :) Мировой отчет по счастью-2025 показывает: счастье людей растет там, где выше забота и взаимность.
Ключевые инсайты:
• Лидеры счастья - снова Скандинавия. Не ВВП решает, а социальная поддержка, свобода выбора, доверие и щедрость.
• "Пандемийная волна доброты" держится: частота добрых поступков (пожертвования, помощь незнакомцам) в 2024 г. всё еще ≈+10% к 2017–2019.
• Мы недооцениваем доброту. Эксперименты с «потерянными кошельками» показывают: их возвращают намного чаще, чем люди ожидают.
• Неравенство счастья внутри стран растет, но в более доброжелательных обществах оно ниже: доброта поддерживает низ распределения.
• Еда вместе - мощный социальный клей: частое совместное питание коррелирует с удовлетворенностью жизнью на уровне дохода и занятости.
• Жизнь с другими: максимум счастья у домохозяйств 4–5 человек; одиночки - системно менее счастливы.
• Молодые и одиночество: у 19% молодых взрослых нет, на кого опереться (рост на 39% с 2006).
• "Смерти отчаяния" (суициды, злоупотребления) снижаются во многих странах и существенно ниже там, где больше про-социального поведения.
• Политика: падение удовлетворенности и доверия подпитывает популизм; направление "влево/вправо" во многом объясняется межличностным доверием.
• Эффективная благотворительность = WELLBY: "рубль на счастье" отличается на порядки; психическое здоровье - одно из самых "доходных" направлений даже в бедных странах.
ТОП-рекомендаций:
• Ожидайте добра. Меняйте установку "люди подведут" на "скорее помогут".
• Делайте микро-добрые дела ежедневно: придержать дверь, уступить место, помочь донести.
• Примите правило "1 добрый поступок в неделю": пожертвование, помощь незнакомцу.
• Ешьте вместе. Запланируйте 2–3 совместных приёма пищи в неделю - с семьёй, друзьями, соседями.
• Соберите "круг опоры" из 3–5 людей. Скажите им прямо: "Можно ли писать / звонить в любое время?". Поддерживайте чужие "круги опоры".
• Заведите "дневник добрых случаев": 3 строки в день: что сделал хорошего, что получил от других, за что благодарен.
• Практикуйте "социальную смелость": раз в неделю начните разговор с незнакомцем (короткий комплимент, просьба / предложение помощи).
• Планируйте "тёплые встречи": один вечер в неделю - без экрана, с человеком, которому вы важны.
• Станьте наставником или найдите наставника. Двусторонняя поддержка усиливает чувство смысла и принадлежности.
• Поддерживайте молодых и одиноких: приглашайте на общие дела, обеды, прогулки - одиночество у них особенно острое.
• Уменьшайте разрыв "кто хуже справляется": подумайте, кому в вашем окружении сейчас сложнее, и помогите целенаправленно.
• Подкрепляйте доброту публично: благодарите людей при других, делитесь историями взаимопомощи.
• Берегите психическое здоровье: поговорите с врачом / психологом, если долго "не отпускает", просить помощи нормально.
• Поддерживайте тело, чтобы поддержать голову: сон, прогулки, умеренная активность - доступны всем, эффект стабильно позитивный.
• Создавайте поводы собираться: "семейный вечер пятницы", "воскресный завтрак с друзьями"... Регулярность важнее масштаба.
• Расширяйте "радиус доверия" маленькими ставками: верну найденную вещь, одолжу книгу - мир отвечает взаимностью.
• Учитесь просить "маленькое и конкретное": "можешь уделить 15 минут?" - людям проще помочь, когда просьба ясна.
• Станьте узлом соединений: знакомьте людей, которые могут быть полезны друг другу. Это быстро выращивает сеть поддержки.
Итого: ожидайте добра, делайте добро и ешьте вместе. Эти три привычки - простая система счастья, доступная каждому. Начинаем..?!
Мы много говорим о стратегиях роста, но финальная метрика не сводится к P&L :) Мировой отчет по счастью-2025 показывает: счастье людей растет там, где выше забота и взаимность.
Ключевые инсайты:
• Лидеры счастья - снова Скандинавия. Не ВВП решает, а социальная поддержка, свобода выбора, доверие и щедрость.
• "Пандемийная волна доброты" держится: частота добрых поступков (пожертвования, помощь незнакомцам) в 2024 г. всё еще ≈+10% к 2017–2019.
• Мы недооцениваем доброту. Эксперименты с «потерянными кошельками» показывают: их возвращают намного чаще, чем люди ожидают.
• Неравенство счастья внутри стран растет, но в более доброжелательных обществах оно ниже: доброта поддерживает низ распределения.
• Еда вместе - мощный социальный клей: частое совместное питание коррелирует с удовлетворенностью жизнью на уровне дохода и занятости.
• Жизнь с другими: максимум счастья у домохозяйств 4–5 человек; одиночки - системно менее счастливы.
• Молодые и одиночество: у 19% молодых взрослых нет, на кого опереться (рост на 39% с 2006).
• "Смерти отчаяния" (суициды, злоупотребления) снижаются во многих странах и существенно ниже там, где больше про-социального поведения.
• Политика: падение удовлетворенности и доверия подпитывает популизм; направление "влево/вправо" во многом объясняется межличностным доверием.
• Эффективная благотворительность = WELLBY: "рубль на счастье" отличается на порядки; психическое здоровье - одно из самых "доходных" направлений даже в бедных странах.
ТОП-рекомендаций:
• Ожидайте добра. Меняйте установку "люди подведут" на "скорее помогут".
• Делайте микро-добрые дела ежедневно: придержать дверь, уступить место, помочь донести.
• Примите правило "1 добрый поступок в неделю": пожертвование, помощь незнакомцу.
• Ешьте вместе. Запланируйте 2–3 совместных приёма пищи в неделю - с семьёй, друзьями, соседями.
• Соберите "круг опоры" из 3–5 людей. Скажите им прямо: "Можно ли писать / звонить в любое время?". Поддерживайте чужие "круги опоры".
• Заведите "дневник добрых случаев": 3 строки в день: что сделал хорошего, что получил от других, за что благодарен.
• Практикуйте "социальную смелость": раз в неделю начните разговор с незнакомцем (короткий комплимент, просьба / предложение помощи).
• Планируйте "тёплые встречи": один вечер в неделю - без экрана, с человеком, которому вы важны.
• Станьте наставником или найдите наставника. Двусторонняя поддержка усиливает чувство смысла и принадлежности.
• Поддерживайте молодых и одиноких: приглашайте на общие дела, обеды, прогулки - одиночество у них особенно острое.
• Уменьшайте разрыв "кто хуже справляется": подумайте, кому в вашем окружении сейчас сложнее, и помогите целенаправленно.
• Подкрепляйте доброту публично: благодарите людей при других, делитесь историями взаимопомощи.
• Берегите психическое здоровье: поговорите с врачом / психологом, если долго "не отпускает", просить помощи нормально.
• Поддерживайте тело, чтобы поддержать голову: сон, прогулки, умеренная активность - доступны всем, эффект стабильно позитивный.
• Создавайте поводы собираться: "семейный вечер пятницы", "воскресный завтрак с друзьями"... Регулярность важнее масштаба.
• Расширяйте "радиус доверия" маленькими ставками: верну найденную вещь, одолжу книгу - мир отвечает взаимностью.
• Учитесь просить "маленькое и конкретное": "можешь уделить 15 минут?" - людям проще помочь, когда просьба ясна.
• Станьте узлом соединений: знакомьте людей, которые могут быть полезны друг другу. Это быстро выращивает сеть поддержки.
Итого: ожидайте добра, делайте добро и ешьте вместе. Эти три привычки - простая система счастья, доступная каждому. Начинаем..?!
❤5👍3
Teletype
Стратегия как ремесло (Crafting Strategy)
Генри Минцберг
Перевод классической статьи Генри Минцберга "Стратегия как ремесло"
Предлагаю вашему вниманию авторский перевод одной из самых цитируемых работ в менеджменте - статьи Генри Минцберга Crafting Strategy ("Стратегия как ремесло"). Текст, впервые опубликованный в конце XX века, остаётся образцовым разбором того, как стратегия формируется в действии: через наблюдение, пробу и доработку, как работа мастера, а не как бюрократический план. old but gold - материал все еще крайне актуальный и полезный, читается, по-моему, очень современно.
Генри Минцберг - профессор McGill University, один из ключевых мыслителей в управленческой теории, критик планирования ради планирования и исследователь реальных практик менеджмента.
Лонгрид, без картинок.
Время чтения порядка 20 минут, перевод доступен тут - https://teletype.in/@arrowonmap/2UEC4wcF1i9
#Стратегия
Предлагаю вашему вниманию авторский перевод одной из самых цитируемых работ в менеджменте - статьи Генри Минцберга Crafting Strategy ("Стратегия как ремесло"). Текст, впервые опубликованный в конце XX века, остаётся образцовым разбором того, как стратегия формируется в действии: через наблюдение, пробу и доработку, как работа мастера, а не как бюрократический план. old but gold - материал все еще крайне актуальный и полезный, читается, по-моему, очень современно.
Генри Минцберг - профессор McGill University, один из ключевых мыслителей в управленческой теории, критик планирования ради планирования и исследователь реальных практик менеджмента.
Лонгрид, без картинок.
Время чтения порядка 20 минут, перевод доступен тут - https://teletype.in/@arrowonmap/2UEC4wcF1i9
#Стратегия
🔥4👏2❤1
В эту пятницу, 28 Ноября, выступаю на B2B Marketing Forum 2025 , буду рассказывать о том, как перестать угадывать спрос и начать принимать эффективные управленческие решения на стыке маркетинга, продаж и финансов, про то, как это было реализовано в ИТ-компании (B2B).
О чём пойдет речь:
– почему маркетинг, продажи и финансы часто принимают решения вразнобой, как это напрямую бьет по EBIT;
– как связать воронку в CRM, win/loss-анализ и P&L так, чтобы было видно, где мы зарабатываем, а где просто делаем активность ради активности (так не надо!);
– как выбирать новые сегменты (на примере выхода на рынок ЦОДов для ИИ), когда нужно, чтобы сходились и потребности клиентов, и продукты, и цены, и экономика.
Если вы собственник или ТОП и хотите, чтобы маркетинг в компании был понятным управленческим инструментом, а не "черным ящиком" с лидогенерацией, думаю, вам будет интересно.
Заходите :)
❗️ PS кто узнал модельку на скрине?
О чём пойдет речь:
– почему маркетинг, продажи и финансы часто принимают решения вразнобой, как это напрямую бьет по EBIT;
– как связать воронку в CRM, win/loss-анализ и P&L так, чтобы было видно, где мы зарабатываем, а где просто делаем активность ради активности (так не надо!);
– как выбирать новые сегменты (на примере выхода на рынок ЦОДов для ИИ), когда нужно, чтобы сходились и потребности клиентов, и продукты, и цены, и экономика.
Если вы собственник или ТОП и хотите, чтобы маркетинг в компании был понятным управленческим инструментом, а не "черным ящиком" с лидогенерацией, думаю, вам будет интересно.
Заходите :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7
Система бьёт класс. Или - а нужен ли анализ для успеха бизнеса?
Вчера участвовал в Экспертной комиссии на курсе MBA в МИРБИС.
Спасибо организаторам за приглашение и качественную дискуссию.
Во время сессий вопросов-ответов была поднята крайне важная тема:
Мой ответ был - анализ нужен именно для того, чтобы пробовать эффективнее. Анализировать ровно до той степени, которая позволяет принять обоснованное решение, а потом понять, что именно корректировать, если результат не сходится с ожиданиями.
Важно понимать, что мы всегда действуем в условиях неопределённости. Анализ не убирает её полностью, а снижает до уровня, когда можно принимать решения и видеть, где "подкрутить" систему, если дела пошли не по плану.
Бизнес-модель - это больше, чем заполненная абы как табличка по-Остервальдеру, это способ собрать хаос в управляемую картину ключевых блоков: где рождается прибыль, где возможен кассовый разрыв, как движется продукт и информация о нём, а где мы действуем на допущениях.
И да, «чуйка» бизнесмена - это реальная сила. Но у неё два ключевых ограничения:
1️⃣ Она привязана к человеку. Люди меняются, устают... уходят. Если логика решений не превращена в систему, компания рискует провалиться в момент смены капитана. И "чуйка" не масштабируется.
2️⃣ Она работает, пока на рынок не заходит организованный игрок. Пираты доминируют в районе, пока не приходит королевский флот: каждый пират может стоить десяти матросов, но матросы действуют как часть системы. И это вопрос времени, когда пираты уйдут или будут побеждены.
Если подытожить: интуиция может задавать направление (миссию). Анализ делает его воспроизводимым. Эксперименты доказывают правоту. Т.е. это не спор "или-или", а рабочая связка в рамках единого процесса.
Вчера участвовал в Экспертной комиссии на курсе MBA в МИРБИС.
Спасибо организаторам за приглашение и качественную дискуссию.
Во время сессий вопросов-ответов была поднята крайне важная тема:
А нужны ли вообще анализ, системный подход и бизнес-модели? Может, правильнее - делать по "чуйке", пробовать, а опыт всё расставит по местам?
Мой ответ был - анализ нужен именно для того, чтобы пробовать эффективнее. Анализировать ровно до той степени, которая позволяет принять обоснованное решение, а потом понять, что именно корректировать, если результат не сходится с ожиданиями.
Важно понимать, что мы всегда действуем в условиях неопределённости. Анализ не убирает её полностью, а снижает до уровня, когда можно принимать решения и видеть, где "подкрутить" систему, если дела пошли не по плану.
Бизнес-модель - это больше, чем заполненная абы как табличка по-Остервальдеру, это способ собрать хаос в управляемую картину ключевых блоков: где рождается прибыль, где возможен кассовый разрыв, как движется продукт и информация о нём, а где мы действуем на допущениях.
И да, «чуйка» бизнесмена - это реальная сила. Но у неё два ключевых ограничения:
Если подытожить: интуиция может задавать направление (миссию). Анализ делает его воспроизводимым. Эксперименты доказывают правоту. Т.е. это не спор "или-или", а рабочая связка в рамках единого процесса.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9👏3🔥1💯1
Сигналы vs шум: почему компании видят будущее, но не действуют
Руководители часто объясняют стратегические провалы "недостатком информации". На практике проблема обычно обратная: информации достаточно, просто организация не способна превратить слабый сигнал в действие, пока это действие не станет обязательным, а это уже слишком поздно.
Классический пример
2004 - в Nokia сделали прототип телефона с большим экраном и тач-интерфейсом (почти iPhone), но концепт закрыли как рискованный для текущей продуктовой стратегии.
2007 - Nokia доминирует в смартфонах (доля около 49,4%), но продолжает опираться на Symbian-архитектуру и инерцию текущего портфеля.
2013 - Nokia в смартфонах уже "на обочине" (около 3% рынка), и 3 сентября 2013 объявляется сделка по продаже Devices & Services Microsoft.
Почему слабые сигналы не убеждают
Слабый сигнал - это ранний признак изменения правил игры: он малозаметен, неоднозначен и не вписывается в текущую логику планирования.
Причина не в слепоте менеджмента - все имеют доступ к одной и той же информации, но делают разные выводы. Причина в цене реакции:
⚪️ Финансовой (нельзя обосновать ROI заранее).
⚪️ Организационной (нужны согласования, ресурсы, смена приоритетов).
⚪️ Политической (любые изменения затрагивают зоны влияния).
⚪️ Личной (ошибка видна быстро, а польза - возможно, никогда).
В таких условиях даже корректно распознанный сигнал переводится в режим "давайте понаблюдаем". Наблюдение кажется рациональным, потому что снижает риск ошибки. Но оно повышает другой риск - риск опоздать.
Парадокс - действие раньше понимания
Когда сигнал слаб и неочевиден, компании делают то, что выглядит профессионально и по-менеджерски: усиливают мониторинг, запускают дополнительные исследования, создают рабочие группы.
Часто это приводит к трем эффектам:
1️⃣ Шум растет еще больше (источников и интерпретаций больше, ясности - меньше).
2️⃣ Порог принятия решения поднимается (появляются новые критерии, что еще надо проверить; есть даже термин для этой ловушки - массаж данных 💆).
3️⃣ Ставка становится политической (потому что прошло время, и теперь действие - уже не эксперимент, а смена курса).
Иначе говоря, организация становится сильнее в объяснениях и слабее в действиях. Тут нужна смена парадигмы...
Не доказать, а снизить стоимость реакции
Практический поворот здесь не в плоскости аналитики, а в плоскости управления. Компании чаще всего не нуждаются в идеальной системе распознавания. Им нужен дешевый метод оценки гипотез, в котором действие стоит меньше, чем обсуждение (посчитайте стоимость часов ТОП-менеджмента для обсуждения - вот вам и ограничение бюджета на тестирование гипотезы).
❗️ Это означает, что ключевой объект управления - не проект, а малое и обратимое действие.
Реакция на слабые сигналы не должна становиться проектом с защитой бюджета и KPI, а опционом. Вы платите небольшую сумму за право быстро проверить ставку, если сигнал подтвердится - масштабировать, если нет - закрыть инициативу.
Что может сделать ТОП-менеджмент:
1️⃣ Создать быстрый алгоритм для обратимых решений.
Должен существовать тип решений, которые можно принимать быстро, в ограниченном масштабе и без большого комитета.
2️⃣ Перевести обсуждение рыночного сигнала в выбор ставки.
Если после обсуждения не появляется измеримый шаг (пилот, тест, ограниченный запуск, изменение предложения, партнерство), значит сигнал не был принят. Он остался шумом.
3️⃣ Принять, что стратегический показатель, это время реакции. Тест адаптивности - не количество отчетов, а ответ на вопрос - сколько дней проходит от "мы это заметили" до "мы что-то сделали"? Если ответ - месяцы, то проблема не в аналитике. Проблема в стоимости действия, ее надо снижать и фиксировать (например, 0,5% оборота - можно использовать на тесты по быстрому алгоритму согласований).
Вот вам вопрос для самоаудита
Какой сигнал вы уже видите в своей отрасли и какое действие вы можете сделать в ближайшие 14 дней так, чтобы оно было обратимым, измеримым и не требовало героизма?
#Инструменты
Руководители часто объясняют стратегические провалы "недостатком информации". На практике проблема обычно обратная: информации достаточно, просто организация не способна превратить слабый сигнал в действие, пока это действие не станет обязательным, а это уже слишком поздно.
Классический пример
2004 - в Nokia сделали прототип телефона с большим экраном и тач-интерфейсом (почти iPhone), но концепт закрыли как рискованный для текущей продуктовой стратегии.
2007 - Nokia доминирует в смартфонах (доля около 49,4%), но продолжает опираться на Symbian-архитектуру и инерцию текущего портфеля.
2013 - Nokia в смартфонах уже "на обочине" (около 3% рынка), и 3 сентября 2013 объявляется сделка по продаже Devices & Services Microsoft.
Почему слабые сигналы не убеждают
Слабый сигнал - это ранний признак изменения правил игры: он малозаметен, неоднозначен и не вписывается в текущую логику планирования.
Именно поэтому он почти всегда проигрывает текущему P&L.
Причина не в слепоте менеджмента - все имеют доступ к одной и той же информации, но делают разные выводы. Причина в цене реакции:
В таких условиях даже корректно распознанный сигнал переводится в режим "давайте понаблюдаем". Наблюдение кажется рациональным, потому что снижает риск ошибки. Но оно повышает другой риск - риск опоздать.
Парадокс - действие раньше понимания
Когда сигнал слаб и неочевиден, компании делают то, что выглядит профессионально и по-менеджерски: усиливают мониторинг, запускают дополнительные исследования, создают рабочие группы.
Часто это приводит к трем эффектам:
Иначе говоря, организация становится сильнее в объяснениях и слабее в действиях. Тут нужна смена парадигмы...
Не доказать, а снизить стоимость реакции
Практический поворот здесь не в плоскости аналитики, а в плоскости управления. Компании чаще всего не нуждаются в идеальной системе распознавания. Им нужен дешевый метод оценки гипотез, в котором действие стоит меньше, чем обсуждение (посчитайте стоимость часов ТОП-менеджмента для обсуждения - вот вам и ограничение бюджета на тестирование гипотезы).
Реакция на слабые сигналы не должна становиться проектом с защитой бюджета и KPI, а опционом. Вы платите небольшую сумму за право быстро проверить ставку, если сигнал подтвердится - масштабировать, если нет - закрыть инициативу.
Что может сделать ТОП-менеджмент:
1️⃣ Создать быстрый алгоритм для обратимых решений.
Должен существовать тип решений, которые можно принимать быстро, в ограниченном масштабе и без большого комитета.
2️⃣ Перевести обсуждение рыночного сигнала в выбор ставки.
Если после обсуждения не появляется измеримый шаг (пилот, тест, ограниченный запуск, изменение предложения, партнерство), значит сигнал не был принят. Он остался шумом.
3️⃣ Принять, что стратегический показатель, это время реакции. Тест адаптивности - не количество отчетов, а ответ на вопрос - сколько дней проходит от "мы это заметили" до "мы что-то сделали"? Если ответ - месяцы, то проблема не в аналитике. Проблема в стоимости действия, ее надо снижать и фиксировать (например, 0,5% оборота - можно использовать на тесты по быстрому алгоритму согласований).
Вот вам вопрос для самоаудита
Какой сигнал вы уже видите в своей отрасли и какое действие вы можете сделать в ближайшие 14 дней так, чтобы оно было обратимым, измеримым и не требовало героизма?
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥2👏1
Почему Apple называется "Яблоко" и при чём тут ваши деньги 🍏
Предприниматели тратят месяцы на поиск идеального названия: нанимают агентства, проводят фокус-группы, спорят о каждом слоге. А потом запускаются на полгода позже конкурента, который назвал продукт за вечер и уже считает выручку.
Мое мнение:
ценность нейминга катастрофически переоценена
Apple - это яблоко. Amazon - река. Nike - древнегреческая богиня, о которой 99% покупателей кроссовок никогда не слышали. Cisco - вообще сокращение от Сан-Франциско, а Google - ошибка в написании математического термина.
Ни одно из этих названий не описывает продукт. И это не помешало им стать сильнейшими брендами планеты.
Экономика контейнера
Название - это контейнер, пустая оболочка, которую вы наполняете смыслом через продукт, позиционирование и опыт клиентов. Apple инвестировала 40 лет и миллиарды, чтобы "яблоко" стало синонимом инноваций.
Но у большинства компаний таких ресурсов нет -⏳ 💲 🧍♀️🧍♂️
Поэтому существует парадокс: дескриптивные названия (Salesforce, LinkedIn, DataBricks) снижают стоимость привлечения клиента на ранних стадиях (CAC). Они работают как актив с первого дня - сами себя объясняют. Особенно в B2B, где покупательский путь длинный, а решения принимаются группой людей и коммуникация бренда должна быть эффективной на всех стадиях.
Но когда категория насыщается, дескриптивное название превращается в типовой товар. CloudStorage - звучит как общее слово (условный "аспирин"). Но Apple - это уникальная сущность с возможностью устанавливать цену и защитой от конкурентов.
Траектория стоимости
📝 Ранняя стадия: дескриптивное название = меньше затрат на привлечение клиента и быстрее принятие решения.
📝 Масштабирование: абстрактное название = сильный бренд и высокая стоимость.
Выбор не зависит от креативности, а от капитала. Сколько вы готовы инвестировать в то, чтобы сделать название важным?
Если у вас ограниченный бюджет и план на 18 месяцев, то дескриптивное название это просто более эффективное использование средств. Если у вас есть 50 миллионов рублей на создание бренда и горизонт на 10+ лет, то можете позволить себе абстракцию с самого начала.
Что действительно является ключевым
Системная трансляция видения. Чёткая позиция бренда. Безупречная коммуникация во всех точках контакта с клиентом. Последовательный рассказ истории бренда.
Джобс не сделал Apple великой компанией, придумав название "яблоко". Он сделал это, создав религию вокруг продукта. Название просто следовало за продуктом (великолепное виде об этом от Саймона Синека).
Так что если вы третий месяц подряд спорите о нейминге вместо того, чтобы тестировать соответствие продукта рынку, то вы оптимизируете не ту переменную.
Запускайтесь. Название можно поменять. Упущенное время - нет.
❓ Какое самое странное название успешной компании вы знаете? Пишите в комментариях.
#Брендинг #Смыслология
Предприниматели тратят месяцы на поиск идеального названия: нанимают агентства, проводят фокус-группы, спорят о каждом слоге. А потом запускаются на полгода позже конкурента, который назвал продукт за вечер и уже считает выручку.
Мое мнение:
Apple - это яблоко. Amazon - река. Nike - древнегреческая богиня, о которой 99% покупателей кроссовок никогда не слышали. Cisco - вообще сокращение от Сан-Франциско, а Google - ошибка в написании математического термина.
Ни одно из этих названий не описывает продукт. И это не помешало им стать сильнейшими брендами планеты.
Экономика контейнера
Название - это контейнер, пустая оболочка, которую вы наполняете смыслом через продукт, позиционирование и опыт клиентов. Apple инвестировала 40 лет и миллиарды, чтобы "яблоко" стало синонимом инноваций.
Но у большинства компаний таких ресурсов нет -
Поэтому существует парадокс: дескриптивные названия (Salesforce, LinkedIn, DataBricks) снижают стоимость привлечения клиента на ранних стадиях (CAC). Они работают как актив с первого дня - сами себя объясняют. Особенно в B2B, где покупательский путь длинный, а решения принимаются группой людей и коммуникация бренда должна быть эффективной на всех стадиях.
Но когда категория насыщается, дескриптивное название превращается в типовой товар. CloudStorage - звучит как общее слово (условный "аспирин"). Но Apple - это уникальная сущность с возможностью устанавливать цену и защитой от конкурентов.
Траектория стоимости
Выбор не зависит от креативности, а от капитала. Сколько вы готовы инвестировать в то, чтобы сделать название важным?
Если у вас ограниченный бюджет и план на 18 месяцев, то дескриптивное название это просто более эффективное использование средств. Если у вас есть 50 миллионов рублей на создание бренда и горизонт на 10+ лет, то можете позволить себе абстракцию с самого начала.
Что действительно является ключевым
Системная трансляция видения. Чёткая позиция бренда. Безупречная коммуникация во всех точках контакта с клиентом. Последовательный рассказ истории бренда.
Джобс не сделал Apple великой компанией, придумав название "яблоко". Он сделал это, создав религию вокруг продукта. Название просто следовало за продуктом (великолепное виде об этом от Саймона Синека).
Так что если вы третий месяц подряд спорите о нейминге вместо того, чтобы тестировать соответствие продукта рынку, то вы оптимизируете не ту переменную.
Запускайтесь. Название можно поменять. Упущенное время - нет.
#Брендинг #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
RUTUBE
Саймон Синек — Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Автор книг по маркетингу и лидерству. Спикер, маркетолог, мыслитель Саймон Синек
👍7🔥1👏1