Когда говорят о наиболее успешных 100%-но дистанционных со дня основания компаниях, обычно называют Zapier, Wordpress, GitLab, InVision, Buffer, Basecamp.
Самая большая из них - GitLab - это 1300+ сотрудников в 68 странах.
Недавно обнаружил, что все процессы компании (культура, HR, разработка, маркетинг, продажи, финансы, продукт) - абсолютно прозрачны и “опенсорс”. Это 7000+ печатных страниц! По-моему, это самая лучшая “кулинарная книга” по созданию 100%-но дистанционной организации. На заметку всем руководителям, чьи компании переходят в remote.
https://about.gitlab.com/handbook/
Самая большая из них - GitLab - это 1300+ сотрудников в 68 странах.
Недавно обнаружил, что все процессы компании (культура, HR, разработка, маркетинг, продажи, финансы, продукт) - абсолютно прозрачны и “опенсорс”. Это 7000+ печатных страниц! По-моему, это самая лучшая “кулинарная книга” по созданию 100%-но дистанционной организации. На заметку всем руководителям, чьи компании переходят в remote.
https://about.gitlab.com/handbook/
Получил большое удовольствие от 90-минутного (слушать на 2x!) интервью в программе “Профи”, где в каждом эпизоде Almaz Kosobayev беседует с представителями разных профессий. Предыдущими его гостями были защитник растений, инструктор горного туризма, мотогонщик и горный спасатель. Откровенно поговорили на многочисленные темы, которые не помню, чтобы обсуждал публично ранее: как я создал 4 популярных веб-сайта в школьные годы, как они принесли мне $4500 на Google AdSense, как искал для них пользователей, почему пошел в КФ МГУ после школы; почему не нужно таланта, чтобы быть отличником; почему не фокусировался на оценках на магистратуре, пользе посещения гостевых лекций, Мег Уитмэн и eBay, Джордан Мекнер и “Принц Персии”, икигай, nFactorial.School, направлении “nocode”, почему я не закончил ни одного курса на Coursera, почему не вижу смысла идти в программирование только потому, что на это есть большой спрос на рынке; почему доброта - это конкурентное преимущество в эпоху искусственного интеллекта и так далее, и так далее. https://www.youtube.com/watch?v=Rxtd0v39qXw
“Единственный стартап, чье название можно произнести, пока пережевываешь пищу!”
Все большему из 300 млн ежедневных пользователей уже наскучил Zoom и они хотят чего-то нового. В рамках nFactorial.School этим летом мы как раз обдумываем несколько небольших идей, которые расширяют функционал Zoom. Поэтому был очень рад анонсу от Фила Либина. После ухода из основанного им Evernote и короткого периода в качестве венчурного капиталиста, в 2017г он открыл стартап-студию All Turtles с целью создания и запуска различных продуктовых экспериментов. Вчера он рассказал о своем новом продукте - mmhmm.
Проблема с презентациями в Zoom - это то, что когда вы шерите свой скрин, вы “становитесь” квадратиком и “уходите со сцены”, что делает презентацию еще менее похожей на настоящую коммуникацию между людьми в физическом мире. mmhmm превращает вашу комнату в виртуальную сцену. Вот некоторые функции:
- динамически меняющиеся виртуальные обои - к примеру, пока вы общаетесь с собеседником через видео-звонок, они могут видеть ваши лучшие фотографии из Instagram
- полный контроль над слайдами, фоном или собственным видео, вы можете показывать презентацию над или за собой, как при обычной оффлайновой презентации
- можно презентовать вдвоем
- динамические презентации: записанные mmhmm-видео можно проиграть, как обычный видео-файл, но также можно перелистывать слайды на презентации отдельно от выступающего, отключить его звук и т.д.
Это по-наступающему новый подход к видео-конференц связи. Лучше всего просто посмотреть 5-минутный beta-превью и убедиться во всем самим: https://www.youtube.com/watch?v=c8KhKBLoSMk
P/S: По прежнему, есть огромная дельта между нашими оффлайн и онлайн-взаимодействиями. Как, например, похлопать коллегу по плечу, чтобы быстро решить вопрос? Как играть в “Монополию” или проводить планерки с ощущением того, что все мы находимся в одной комнате? И так далее. Это плодородная почва для новых продуктов!
Все большему из 300 млн ежедневных пользователей уже наскучил Zoom и они хотят чего-то нового. В рамках nFactorial.School этим летом мы как раз обдумываем несколько небольших идей, которые расширяют функционал Zoom. Поэтому был очень рад анонсу от Фила Либина. После ухода из основанного им Evernote и короткого периода в качестве венчурного капиталиста, в 2017г он открыл стартап-студию All Turtles с целью создания и запуска различных продуктовых экспериментов. Вчера он рассказал о своем новом продукте - mmhmm.
Проблема с презентациями в Zoom - это то, что когда вы шерите свой скрин, вы “становитесь” квадратиком и “уходите со сцены”, что делает презентацию еще менее похожей на настоящую коммуникацию между людьми в физическом мире. mmhmm превращает вашу комнату в виртуальную сцену. Вот некоторые функции:
- динамически меняющиеся виртуальные обои - к примеру, пока вы общаетесь с собеседником через видео-звонок, они могут видеть ваши лучшие фотографии из Instagram
- полный контроль над слайдами, фоном или собственным видео, вы можете показывать презентацию над или за собой, как при обычной оффлайновой презентации
- можно презентовать вдвоем
- динамические презентации: записанные mmhmm-видео можно проиграть, как обычный видео-файл, но также можно перелистывать слайды на презентации отдельно от выступающего, отключить его звук и т.д.
Это по-наступающему новый подход к видео-конференц связи. Лучше всего просто посмотреть 5-минутный beta-превью и убедиться во всем самим: https://www.youtube.com/watch?v=c8KhKBLoSMk
P/S: По прежнему, есть огромная дельта между нашими оффлайн и онлайн-взаимодействиями. Как, например, похлопать коллегу по плечу, чтобы быстро решить вопрос? Как играть в “Монополию” или проводить планерки с ощущением того, что все мы находимся в одной комнате? И так далее. Это плодородная почва для новых продуктов!
Как сохранить магию атмосферы при переходе из мира атомов в мир битов?
Вчера вечером провели открытие nFactorial.School. Задача была познакомить каждого с каждым, чтобы с 9 утра понедельника сразу приступить к работе. Как и предполагали по замыслу, все прошло очень неформально. По дресскоду основные требования касались только шорт/юбок, носков и обуви. Многие поскромничали и не принесли свой любимый напиток. Было бы раскованнее.
Каждый из 11 менторов и 23 участников подробно рассказали о себе с фокусом на “интересном факте”. Далее сыграли в быструю сессию “Never Have I Ever”. 95 минут прошли, как одно мгновение! Из интересных фактов об участниках мне запомнилась история Саулета, когда он воспользовался тем, что на матче NBA Clippers - Lakers болельщики проигрывающей стороны стали досрочно покидать стадион, попросил охранников пропустить его courtside, сел рядом с Новаком Джоковичем и хорошо с ним пообщался.
Немного об отборе в программу. Отбор проходил в 2 этапа. На первом этапе мы внимательно читали анкеты участников (всего пришло 123 анкеты) и приглашали самых интересных участников на получасовое-часовое техническое интервью. Всего я провел 64 интервью с кандидатами. 23 участника получили и подтвердили приглашение на программу. Acceptance rate: 18.7%.
Немного об участниках.
Где они работают(-ли)? Stripe (Дублин), EPAM, BTS Digital, Prime Source, ForteBank, etc.
Представленные ВУЗы: New York University, Indiana University, San Jose State University, Washington University in St. Louis, Purdue University, Wentworth Institute of Technology, Asia Pacific University, National University of Singapore, City University Of Hong Kong, Moscow State University of Transport, СПбГУПТД, Kyrgyz-Turkish Manas University, Kazakh National University, Nazarbayev University (3), Kazakh-British Technical University (2), IITU (2), NAU, West Kazakhstan Technical University, AUPET.
Где сейчас находятся участники? Алматы (10), Нур-Султан (6), Бишкек, Актау, Атырау, Москва, Хьюстон, Сан-Хосе.
Какой трек они выбрали? iOS (8), React (15).
Как выглядят 8 недель программы с высоты птичьего полета? Первые 2 недели - погружение в iOS или React, выбор оригинальной идеи для приложения. Неделя 3 - погружение в UI/UX, Figma, финализация дизайна всех экранов своего приложения каждым из участников. Последние 5 недель - построение и запуск собственного приложения.
Как выглядит один день из жизни программы? 9:00-10:30 - утренний воркшоп с менторами. 10:30-13:00 - самостоятельная работа. 13:00-14:00 - совместный обед в “онлайн-столовой”. 14:00-18:00 - самостоятельная работа, офисные часы с менторами. 18:00-19:00 - вечерний воркшоп по выбору идеи приложения, анализу рынков, привлечению пользователей. Вечером по пятницам - демо текущей версии приложения от каждого из участников, получение обратной связи. Далее happy hour - играем в покер/pictionary/truth or dare/scrabble и не вспоминаем прошедшую неделю.
Из инструментов большую ставку ставим на Discord. Видео-каналы lunch, help-needed, water-cooler будут онлайновыми аналогами столовой, “хлопка” по плечу ментора в поиске помощи, а также случайной беседы перед зеркалом в уборной.
Мы уделили много внимания сохранению магии атмосферы nFactorial при переходе из мира атомов (единое оффлайное офисное пространство) в мир битов (онлайн). Надеюсь, что получится не только ее сохранить, но и приумножить!
Вчера вечером провели открытие nFactorial.School. Задача была познакомить каждого с каждым, чтобы с 9 утра понедельника сразу приступить к работе. Как и предполагали по замыслу, все прошло очень неформально. По дресскоду основные требования касались только шорт/юбок, носков и обуви. Многие поскромничали и не принесли свой любимый напиток. Было бы раскованнее.
Каждый из 11 менторов и 23 участников подробно рассказали о себе с фокусом на “интересном факте”. Далее сыграли в быструю сессию “Never Have I Ever”. 95 минут прошли, как одно мгновение! Из интересных фактов об участниках мне запомнилась история Саулета, когда он воспользовался тем, что на матче NBA Clippers - Lakers болельщики проигрывающей стороны стали досрочно покидать стадион, попросил охранников пропустить его courtside, сел рядом с Новаком Джоковичем и хорошо с ним пообщался.
Немного об отборе в программу. Отбор проходил в 2 этапа. На первом этапе мы внимательно читали анкеты участников (всего пришло 123 анкеты) и приглашали самых интересных участников на получасовое-часовое техническое интервью. Всего я провел 64 интервью с кандидатами. 23 участника получили и подтвердили приглашение на программу. Acceptance rate: 18.7%.
Немного об участниках.
Где они работают(-ли)? Stripe (Дублин), EPAM, BTS Digital, Prime Source, ForteBank, etc.
Представленные ВУЗы: New York University, Indiana University, San Jose State University, Washington University in St. Louis, Purdue University, Wentworth Institute of Technology, Asia Pacific University, National University of Singapore, City University Of Hong Kong, Moscow State University of Transport, СПбГУПТД, Kyrgyz-Turkish Manas University, Kazakh National University, Nazarbayev University (3), Kazakh-British Technical University (2), IITU (2), NAU, West Kazakhstan Technical University, AUPET.
Где сейчас находятся участники? Алматы (10), Нур-Султан (6), Бишкек, Актау, Атырау, Москва, Хьюстон, Сан-Хосе.
Какой трек они выбрали? iOS (8), React (15).
Как выглядят 8 недель программы с высоты птичьего полета? Первые 2 недели - погружение в iOS или React, выбор оригинальной идеи для приложения. Неделя 3 - погружение в UI/UX, Figma, финализация дизайна всех экранов своего приложения каждым из участников. Последние 5 недель - построение и запуск собственного приложения.
Как выглядит один день из жизни программы? 9:00-10:30 - утренний воркшоп с менторами. 10:30-13:00 - самостоятельная работа. 13:00-14:00 - совместный обед в “онлайн-столовой”. 14:00-18:00 - самостоятельная работа, офисные часы с менторами. 18:00-19:00 - вечерний воркшоп по выбору идеи приложения, анализу рынков, привлечению пользователей. Вечером по пятницам - демо текущей версии приложения от каждого из участников, получение обратной связи. Далее happy hour - играем в покер/pictionary/truth or dare/scrabble и не вспоминаем прошедшую неделю.
Из инструментов большую ставку ставим на Discord. Видео-каналы lunch, help-needed, water-cooler будут онлайновыми аналогами столовой, “хлопка” по плечу ментора в поиске помощи, а также случайной беседы перед зеркалом в уборной.
Мы уделили много внимания сохранению магии атмосферы nFactorial при переходе из мира атомов (единое оффлайное офисное пространство) в мир битов (онлайн). Надеюсь, что получится не только ее сохранить, но и приумножить!
Как превратить свои расходы в свои доходы
Последние 8 лет одним из моих любимых инвесторов, кроме Уоррена Баффетта и Билла Экмана, является бывший вице-президент Facebook Чамат Палихапития. В 2007-2011г он превратил growth hacking в науку и со своей знаменитой командой, отвечающей за user growth, использовал данные и Data Science для того, что методично наращивать пользовательскую базу соцсети. При нем Facebook вырос от 50 млн. до 500 млн. пользователей.
В следующей презентации на конференции Sohn от 2016г Чамат показывает, что мультитриллионная монополия прячется прям перед нашими глазами. И это Amazon. На тот момент стоимость одной акции ~$800 с суммарной капитализацией в $400 млрд. Сейчас ~$3000 и $1.52 трлн. соответственно. Тогда 4 года назад Чамат предсказал, что AMZN будет $3Т компанией в 2025г. Из них $1T придется на retail, $1.5T - на AWS и $0.5T - на другие проекты + наличные.
Наверное, самые интересные 2 слайда презентации показывают, как за период 2005-2015гг AMZN инвестировал $18 млрд., чтобы превратить свою каждую крупную статью расходов - в статью доходов. Расходы на продаваемые товары (73% дохода в 2005г) привели к тому, что Amazon стал создавать собственные продукты: Kindle, Basics, Fire, Echo. Расходы на доставку привели к сделке c ATSG и собственному логистическому направлению. Статья расходов на склады превратилась в отдельный бизнес - Amazon Fulfillment. Статья расходов на технологии и контент привели к созданию AWS, принесшему в 2019г доход в $35 млрд. Если Вы глобальная интернет-компания, AWS - это Ваш неизбежный налог за интернет. Статья расходов на маркетинг привела к созданию Amazon Prime (150 млн. подписчиков к концу 2019г). Расходы на обработку платежей привели к отдельному бизнесу - Amazon Payments. Эти примеры можно продолжать и продолжать. Гениальная компания!
Ссылка на всю презентацию: https://www.dropbox.com/s/6tgebba94ukxaz1/palihapitiya_sohn.pdf?dl=0
Последние 8 лет одним из моих любимых инвесторов, кроме Уоррена Баффетта и Билла Экмана, является бывший вице-президент Facebook Чамат Палихапития. В 2007-2011г он превратил growth hacking в науку и со своей знаменитой командой, отвечающей за user growth, использовал данные и Data Science для того, что методично наращивать пользовательскую базу соцсети. При нем Facebook вырос от 50 млн. до 500 млн. пользователей.
В следующей презентации на конференции Sohn от 2016г Чамат показывает, что мультитриллионная монополия прячется прям перед нашими глазами. И это Amazon. На тот момент стоимость одной акции ~$800 с суммарной капитализацией в $400 млрд. Сейчас ~$3000 и $1.52 трлн. соответственно. Тогда 4 года назад Чамат предсказал, что AMZN будет $3Т компанией в 2025г. Из них $1T придется на retail, $1.5T - на AWS и $0.5T - на другие проекты + наличные.
Наверное, самые интересные 2 слайда презентации показывают, как за период 2005-2015гг AMZN инвестировал $18 млрд., чтобы превратить свою каждую крупную статью расходов - в статью доходов. Расходы на продаваемые товары (73% дохода в 2005г) привели к тому, что Amazon стал создавать собственные продукты: Kindle, Basics, Fire, Echo. Расходы на доставку привели к сделке c ATSG и собственному логистическому направлению. Статья расходов на склады превратилась в отдельный бизнес - Amazon Fulfillment. Статья расходов на технологии и контент привели к созданию AWS, принесшему в 2019г доход в $35 млрд. Если Вы глобальная интернет-компания, AWS - это Ваш неизбежный налог за интернет. Статья расходов на маркетинг привела к созданию Amazon Prime (150 млн. подписчиков к концу 2019г). Расходы на обработку платежей привели к отдельному бизнесу - Amazon Payments. Эти примеры можно продолжать и продолжать. Гениальная компания!
Ссылка на всю презентацию: https://www.dropbox.com/s/6tgebba94ukxaz1/palihapitiya_sohn.pdf?dl=0
Почему Netflix агрессивно вкладывается в свой контент?
Наверное, первое, что приходит в голову при обдумывании ответа на этот вопрос - это то, что таким образом за счет оригинальных фильмов, сериалов, документалок Netflix хочет удержать своих текущих подписчиков, а также завлечь новых. Это, конечно, правда, но очень маленький фрагмент всей истории.
Копнем чуть глубже. До того, как появился Originals, Netflix должен был договариваться с каждым владельцем прав на фильмы и сериалы. При этом условия не только отличались от владельца к владельцу, фильма к фильма, но и от географии для каждого отдельно взятого фильма. По этому в разных странах контент Netflix выглядит по-разному. Иными словами, в начале Netflix полностью зависел от контент-провайдеров, которые могли поднимать цены на свои фильмы, видя растущую клиентскую базу Netflix. Получается, что расходы на контент не были фиксированными.
Благодаря переходу на Netflix Originals стриминговый сервис стал лучше контролировать свою судьбу. Они платят фиксированную цену за производство одного фильма. Эта цена распределяется равномерно по всем пользователям по всему миру. Ну а зрители получают тот же превосходный контент вне зависимости от собственной географии.
Таким образом, переменные расходы стали фиксированными расходами! Не помню, чтобы нам рассказывали подобные трюки на уроках микроэкономики на первом курсе.
Наверное, первое, что приходит в голову при обдумывании ответа на этот вопрос - это то, что таким образом за счет оригинальных фильмов, сериалов, документалок Netflix хочет удержать своих текущих подписчиков, а также завлечь новых. Это, конечно, правда, но очень маленький фрагмент всей истории.
Копнем чуть глубже. До того, как появился Originals, Netflix должен был договариваться с каждым владельцем прав на фильмы и сериалы. При этом условия не только отличались от владельца к владельцу, фильма к фильма, но и от географии для каждого отдельно взятого фильма. По этому в разных странах контент Netflix выглядит по-разному. Иными словами, в начале Netflix полностью зависел от контент-провайдеров, которые могли поднимать цены на свои фильмы, видя растущую клиентскую базу Netflix. Получается, что расходы на контент не были фиксированными.
Благодаря переходу на Netflix Originals стриминговый сервис стал лучше контролировать свою судьбу. Они платят фиксированную цену за производство одного фильма. Эта цена распределяется равномерно по всем пользователям по всему миру. Ну а зрители получают тот же превосходный контент вне зависимости от собственной географии.
Таким образом, переменные расходы стали фиксированными расходами! Не помню, чтобы нам рассказывали подобные трюки на уроках микроэкономики на первом курсе.
Переписка, где 28-летний Марк Цукерберг приводит доводы своему финансовому директору, почему им стоит сильно переплатить за Instagram.
Несмотря на всю заслуженную критику в области безопасности личных данных, неискренней коммуникации и пр., одно у Марка не отнять - он потрясающий бизнес-стратег с глубочайшим пониманием сетевых эффектов и динамики социальных продуктов.
Обратить внимание на хайлайты желтым.
Источник: https://www.theverge.com/2020/7/29/21345723/facebook-instagram-documents-emails-mark-zuckerberg-kevin-systrom-hearing
Несмотря на всю заслуженную критику в области безопасности личных данных, неискренней коммуникации и пр., одно у Марка не отнять - он потрясающий бизнес-стратег с глубочайшим пониманием сетевых эффектов и динамики социальных продуктов.
Обратить внимание на хайлайты желтым.
Источник: https://www.theverge.com/2020/7/29/21345723/facebook-instagram-documents-emails-mark-zuckerberg-kevin-systrom-hearing
Недавно закончил чтение книги “Творческий отбор: дизайн-процесс внутри Apple в золотую эру Стива Джобса”. Автор - Кен Косиенда, бывший разработчик Apple. Он провел в компании 16 лет, разработал первую версию Safari и отвечал за софтверную клавиатуру для iPhone. Вот один из многих интересных фрагментов из книги в моем свободном пересказе.
Команда в Google не могла решить между 2 оттенками синего в качестве цвета ссылок на странице результатов поиска. Поэтому они решили протестировать 41 оттенок синего, чтобы найти один, который приводит к лучшим результатам. Когда в команде много инженеров, все задачи становятся простыми логическими задачами. Убирается всякая субъективность. Если есть сомнения, просто смотрим, что скажут данные. Если данные говорят в Вашу пользу, ок, запускаем. Если данные показывают отрицательный результат, возвращаемся за стол переговоров. Таким образом, данные становятся “костылями” для каждого решения.
A/B тесты могут быть полезны для определения цвета, который максимизирует клики, но они не могут создать продукта, который чувствуется, как единое очаровывающее целое. Google полностью убрал “вкус” из своего дизайн-процесса.
В Apple что-то подобное даже в голову бы нам не пришло. Мы не сделали ни одного A/B теста во время разработки программного обеспечения для iPhone. Мы полагались на свои знания и вкус.
Команда в Google не могла решить между 2 оттенками синего в качестве цвета ссылок на странице результатов поиска. Поэтому они решили протестировать 41 оттенок синего, чтобы найти один, который приводит к лучшим результатам. Когда в команде много инженеров, все задачи становятся простыми логическими задачами. Убирается всякая субъективность. Если есть сомнения, просто смотрим, что скажут данные. Если данные говорят в Вашу пользу, ок, запускаем. Если данные показывают отрицательный результат, возвращаемся за стол переговоров. Таким образом, данные становятся “костылями” для каждого решения.
A/B тесты могут быть полезны для определения цвета, который максимизирует клики, но они не могут создать продукта, который чувствуется, как единое очаровывающее целое. Google полностью убрал “вкус” из своего дизайн-процесса.
В Apple что-то подобное даже в голову бы нам не пришло. Мы не сделали ни одного A/B теста во время разработки программного обеспечения для iPhone. Мы полагались на свои знания и вкус.
Как фокусироваться, работая из дома?
Из отзывов менторов и участников nFactorial.School видно, что многие не могут сфокусироваться при работе из дома. Когда Вы работаете в офисе или библиотеке, социальное давление и рабочая атмосфера помогают не отвлекаться. Это намного сложнее дома, где есть родственники, дети или кровать неподалеку от рабочего стола.
Вот, что мы сделали вчера для решения этой проблемы. [Естественно, не считая ежедневных живых утренних и вечерних воркшопов, ежедневных проверок домашек, инспекции кода с отзывами от менторов, офисных часов, совместных брейнстормов, пятничных happy hours и пр.. Кстати, вчера в рамках happy hours отпраздновали первую продуктивную неделю программы игрой в викторины, шарады и покер. Было весело!]
Так вот. В Discord’e мы создали голосовой канал с “грозным” названием 'war-room'. Когда желающие хотят сфокусироваться на 1 час, они заходят в этот канал, включают свое видео, декларируют свою цель на час, отключают микрофон и приступают к работе. Присутствие других сфокусированных участников канала не позволяет Вам отвлечься от своей главной задачи. Это похоже на работу в тихом коворкинге или библиотеке. После часа работы можно сделать 10-минутный перерыв и начать новую фокус-сессию.
Если у Вас нет команды, для этих же целей можно делать молчаливые Zoom-сессии с другом. Есть даже стартап, который сделал сервис вокруг этой идеи - Focusmate. Судя по восторженным отзывам клиентов в Твиттере, платящих $5/месяц за неограниченное кол-во сессий, этот метод реально работает. Для достижения состояния потока метод объединяет в себе 5 поведенческих триггеров: предварительный commitment, намерение реализации плана, социальное давление, подотчетность и специфика в определении задачи.
P/S: на фото - фрагмент такой молчаливой фокус-сессии.
Из отзывов менторов и участников nFactorial.School видно, что многие не могут сфокусироваться при работе из дома. Когда Вы работаете в офисе или библиотеке, социальное давление и рабочая атмосфера помогают не отвлекаться. Это намного сложнее дома, где есть родственники, дети или кровать неподалеку от рабочего стола.
Вот, что мы сделали вчера для решения этой проблемы. [Естественно, не считая ежедневных живых утренних и вечерних воркшопов, ежедневных проверок домашек, инспекции кода с отзывами от менторов, офисных часов, совместных брейнстормов, пятничных happy hours и пр.. Кстати, вчера в рамках happy hours отпраздновали первую продуктивную неделю программы игрой в викторины, шарады и покер. Было весело!]
Так вот. В Discord’e мы создали голосовой канал с “грозным” названием 'war-room'. Когда желающие хотят сфокусироваться на 1 час, они заходят в этот канал, включают свое видео, декларируют свою цель на час, отключают микрофон и приступают к работе. Присутствие других сфокусированных участников канала не позволяет Вам отвлечься от своей главной задачи. Это похоже на работу в тихом коворкинге или библиотеке. После часа работы можно сделать 10-минутный перерыв и начать новую фокус-сессию.
Если у Вас нет команды, для этих же целей можно делать молчаливые Zoom-сессии с другом. Есть даже стартап, который сделал сервис вокруг этой идеи - Focusmate. Судя по восторженным отзывам клиентов в Твиттере, платящих $5/месяц за неограниченное кол-во сессий, этот метод реально работает. Для достижения состояния потока метод объединяет в себе 5 поведенческих триггеров: предварительный commitment, намерение реализации плана, социальное давление, подотчетность и специфика в определении задачи.
P/S: на фото - фрагмент такой молчаливой фокус-сессии.
Индия - это еще не миллиардный рынок
Когда говорят об Индии, то зачастую считают, что это рынок на 1.35 млрд потребителей. Это далеко не так.
Если упрощать и не вдаваться в подробности, индийский рынок можно разбить на 3 сегмента.
Индия А - 50 млн человек, живут и работают в городах, получают минимум $500/месяц, имеют высшее образование, пьют жасминовый чай, имеют прислугу дома. Сюда же входят 102 официальных индийских миллиардера. Согласно Forbes, Индия на 4-ем месте в мире по их количеству после США (614), Китая (389) и Германии (107). Сюда также входят 430 тыс. топ-менеджеров и предпринимателей, 10 млн. государственных работников, 17 млн. “белых воротничков” и 32 млн. образованных “белых воротничков”, которые только начинают корп. карьеру. Городской “средний класс” - это всего 2% от общего населения.
Индия B - это 450 млн. человек, преимущественно живут в городах, имеют 8-летнее школьное образование. Сюда входят около 100 млн. “синих воротничков”, мигрировавших из деревень в города за лучшей жизнью - это парикмахеры, таксисты, официанты, слесари, электрики и т.д. Также это 120 млн. владельцев земли в деревнях и ~250 млн. работников в деревнях. Диапазон ежемесячного дохода - $50-$200/месяц.
Индия C - это 850 млн. человек, живут в деревнях и не относятся к работающему платежеспособному населению.
То есть если Вы, например, строите бизнес по доставке еды с ресторанов, то Ваш общий адресуемый рынок - это не более 150 млн. человек. Однако, это данные в статике. Индийский рынок - это история роста. Происходит динамичная “миграция” потребителей из сегмента в сегмент: Индия C -> Индия B, Индия B -> Индия А. Родители, кто зарабатывали на жизнь ремонтом велосипедов в деревнях, копят деньги, чтобы отправить детей в город за образованием. Плюс есть 500 млн. жителей младше 25 лет. Это честолюбивая молодежь, рвущаяся в города за образованием и хорошей работой.
Для более глубокого описания рынка Индии рекомендую отчет за 2016г от Goldman Sachs: https://www.goldmansachs.com/insights/pages/macroeconomic-insights-folder/rise-of-the-india-consumer/report.pdf
Когда говорят об Индии, то зачастую считают, что это рынок на 1.35 млрд потребителей. Это далеко не так.
Если упрощать и не вдаваться в подробности, индийский рынок можно разбить на 3 сегмента.
Индия А - 50 млн человек, живут и работают в городах, получают минимум $500/месяц, имеют высшее образование, пьют жасминовый чай, имеют прислугу дома. Сюда же входят 102 официальных индийских миллиардера. Согласно Forbes, Индия на 4-ем месте в мире по их количеству после США (614), Китая (389) и Германии (107). Сюда также входят 430 тыс. топ-менеджеров и предпринимателей, 10 млн. государственных работников, 17 млн. “белых воротничков” и 32 млн. образованных “белых воротничков”, которые только начинают корп. карьеру. Городской “средний класс” - это всего 2% от общего населения.
Индия B - это 450 млн. человек, преимущественно живут в городах, имеют 8-летнее школьное образование. Сюда входят около 100 млн. “синих воротничков”, мигрировавших из деревень в города за лучшей жизнью - это парикмахеры, таксисты, официанты, слесари, электрики и т.д. Также это 120 млн. владельцев земли в деревнях и ~250 млн. работников в деревнях. Диапазон ежемесячного дохода - $50-$200/месяц.
Индия C - это 850 млн. человек, живут в деревнях и не относятся к работающему платежеспособному населению.
То есть если Вы, например, строите бизнес по доставке еды с ресторанов, то Ваш общий адресуемый рынок - это не более 150 млн. человек. Однако, это данные в статике. Индийский рынок - это история роста. Происходит динамичная “миграция” потребителей из сегмента в сегмент: Индия C -> Индия B, Индия B -> Индия А. Родители, кто зарабатывали на жизнь ремонтом велосипедов в деревнях, копят деньги, чтобы отправить детей в город за образованием. Плюс есть 500 млн. жителей младше 25 лет. Это честолюбивая молодежь, рвущаяся в города за образованием и хорошей работой.
Для более глубокого описания рынка Индии рекомендую отчет за 2016г от Goldman Sachs: https://www.goldmansachs.com/insights/pages/macroeconomic-insights-folder/rise-of-the-india-consumer/report.pdf
35x!
С момента посещения нами офиса AMD по адресу 1 AMD Place в Sunnyvale, CA 15 декабря 2015г акции компании выросли c $2.45 до $85.04. Это почти 35x! Таким ростом не могут похвастаться даже многие успешные венчурные инвестиции, не говоря уже о публичных компаниях.
Надо было бы тогда Тимура Турсыновича внимательнее слушать .
Причины роста, на мой дилетантский взгляд: возвращение фокуса на рынок GPU, возросший спрос на графические карты из-за майнинга и в большей степени - AI; автономия, данная Radeon Technologies Group; успешный turnaround под руководством нового CEO Лизы Су, производственные задержки от Intel, возросшие шансы на покорение рынка серверов. Что-то еще?
С момента посещения нами офиса AMD по адресу 1 AMD Place в Sunnyvale, CA 15 декабря 2015г акции компании выросли c $2.45 до $85.04. Это почти 35x! Таким ростом не могут похвастаться даже многие успешные венчурные инвестиции, не говоря уже о публичных компаниях.
Надо было бы тогда Тимура Турсыновича внимательнее слушать .
Причины роста, на мой дилетантский взгляд: возвращение фокуса на рынок GPU, возросший спрос на графические карты из-за майнинга и в большей степени - AI; автономия, данная Radeon Technologies Group; успешный turnaround под руководством нового CEO Лизы Су, производственные задержки от Intel, возросшие шансы на покорение рынка серверов. Что-то еще?
Пассивное или активное инвестирование в публичные акции?
The Vanguard Group - несомненные чемпионы в области пассивного инвестирования. Под их управлением находится $6.2 трлн. Выше - только BlackRock ($7.4 трлн.). Но, когда основатель Джон Богл основал компанию в 1975г, мир выглядел иначе: миром заправляли менеджеры активного инвестирования.
Это была одновременно радикальная и простая идея, основанная на дипломной работе Богла на 4-ом курсе университета. Никакого активного инвестирования, никто не делает анализ и не выбирает компании, куда нужно инвестировать. Индекс просто повторяет рынок. Первый индексный фонд Vanguard 500 Index Fund просто повторяет индекс S&P 500. Это значит, что если Вы вкладываете деньги в этот индекс, то Ваши деньги распределяется прямо пропорционально рыночной капитализации компаний в S&P 500. На сегодняшний день это означает, что 6.5% Ваших денег пойдут на акции Apple, 5.8% - Microsoft, 4.8% - Amazon, 3.2% - Google, 2.3% - Facebook, 1.5% - Berkshire, 1.4% - Johnson & Johnson и так далее.
Преимущество Vanguard можно сформулировать очень просто: средний возврат активных инвест. фондов равен возврату рынка, а поскольку их расходы (из-за больших комиссий) намного превышают расходы пассивных индексов, то возвраты большинства активных фондов будут меньше возвратов пассивных фондов. Другое преимущество: хорошие возвраты лучших активных фондов в этом году никак не гарантируют таких же возвратов в будущем.
Если взять 10-летний период, 85% активных инвест. фондов в США проигрывают пассивному индексу. Если взять 15-летний период, то индексу S&P 500 проигрывает 92% активных фондов. Поэтому в 2007г Уоррен Баффетт сделал публичный вызов хедж-фондам, сказав, что индекс S&P 500 выиграет любую коллекцию из 5+ хедж-фондов, подобранных профессионалом, с учетом их комиссий и прочих расходов, если взять горизонт в 10 лет. Вызвавшийся на спор хедж-фонд Protégé Partners вынужден был капитулировать уже в 2015г.
The Vanguard Group - несомненные чемпионы в области пассивного инвестирования. Под их управлением находится $6.2 трлн. Выше - только BlackRock ($7.4 трлн.). Но, когда основатель Джон Богл основал компанию в 1975г, мир выглядел иначе: миром заправляли менеджеры активного инвестирования.
Это была одновременно радикальная и простая идея, основанная на дипломной работе Богла на 4-ом курсе университета. Никакого активного инвестирования, никто не делает анализ и не выбирает компании, куда нужно инвестировать. Индекс просто повторяет рынок. Первый индексный фонд Vanguard 500 Index Fund просто повторяет индекс S&P 500. Это значит, что если Вы вкладываете деньги в этот индекс, то Ваши деньги распределяется прямо пропорционально рыночной капитализации компаний в S&P 500. На сегодняшний день это означает, что 6.5% Ваших денег пойдут на акции Apple, 5.8% - Microsoft, 4.8% - Amazon, 3.2% - Google, 2.3% - Facebook, 1.5% - Berkshire, 1.4% - Johnson & Johnson и так далее.
Преимущество Vanguard можно сформулировать очень просто: средний возврат активных инвест. фондов равен возврату рынка, а поскольку их расходы (из-за больших комиссий) намного превышают расходы пассивных индексов, то возвраты большинства активных фондов будут меньше возвратов пассивных фондов. Другое преимущество: хорошие возвраты лучших активных фондов в этом году никак не гарантируют таких же возвратов в будущем.
Если взять 10-летний период, 85% активных инвест. фондов в США проигрывают пассивному индексу. Если взять 15-летний период, то индексу S&P 500 проигрывает 92% активных фондов. Поэтому в 2007г Уоррен Баффетт сделал публичный вызов хедж-фондам, сказав, что индекс S&P 500 выиграет любую коллекцию из 5+ хедж-фондов, подобранных профессионалом, с учетом их комиссий и прочих расходов, если взять горизонт в 10 лет. Вызвавшийся на спор хедж-фонд Protégé Partners вынужден был капитулировать уже в 2015г.
“За немногими исключениями, когда менеджер с репутацией управленческого гения берется за бизнес с репутацией фундаментально слабой экономики, репутация бизнеса остается неизменной” -Уоррен Баффетт (1988г)
Традиционно считается, что комбо - это плохо, как для клиента, так и для поставщиков. У клиентов нет выбора, им приходится покупать 100+ каналов у кабельного оператора, когда им нужно всего 2-3 из всего списка. Поставщик одного канала хотел бы быть вне комбо, но кабельный оператор этого не позволяет.
Обратимся к картинке ниже. Здесь SuperFans - те, кто готов заплатить отдельную цену за отдельный канал. CasualFans - те, кто бы оценил продукт, если бы у них был к нему доступ, однако, в отличие от SuperFans они не готовы платить за каждый канал по отдельности.
Как видно из картинки, если продавать продукты по отдельности (a la carte), то поставщики будут обслуживать только супер-фанов. Подобная модель не максимизирует ценность. Клиенты получают доступ к меньшему количеству товаров, а поставщики не обслуживают весь потенциальный рынок.
Пример первый - Value Meal от McDonald’s. Представьте следующих трех клиентов. Первый клиент сильно хочет Big Mac, не откажется от фри, и если он возьмет и то, и другое, то напиток - бесплатно. Второй клиент сильно хочет напиток, не откажется от Big Mac - в таком случае он получает фри бесплатно. Третий клиент с плачущим ребенком сильно хочет игрушку для него. Если он возьмет Value Meal, то он не только получит игрушку, но и получит еду + напиток бесплатно. Естественно - такое возможно, когда цена комбо и каждого продукта по отдельности - прозрачны. Выгода для McDonald’s - очевидна: продается больше наименований. Выгода для клиентов - благодаря комбо CasualFans получают доступ к более широкому ассортименту продуктов.
Другой пример - это UFC. Здесь, за небольшим кол-вом исключений, одно из двух: Вы либо SuperFan UFC и стараетесь не пропускать боев, либо впервые слышите об этой аббревиатуре. Это связано с тем, что у UFC очень мало Casual-фанов, поскольку UFC зачастую не продает свой контент кабельным сетям. [Казахстан - исключение. Здесь благодаря Qazsport бои UFC можно смотреть бесплатно, отсюда нарастающая аудитория CasualFans, некоторые из которых перерастают в супер-фанов]. С другой стороны NBA, NFL, NHL - присутствуют в “меню” большого количества кабельных сеток, поэтому у них, кроме супер-фанов, есть десятки-сотни миллионов Casual-фанов. Эти Casual-фаны даже не знают, как они платят за просмотр NBA, NFL, NHL. Для них они бесплатны - часть комбо, который они покупают у кабельных сеток. В том числе и поэтому NBA, NFL, NHL - до сих пор бизнесы, намного превышающие UFC.
О других мифах продажи комбо в замечательной статье экс-вице президента YouTube, а ныне основателя Coda.io Шишира Мехротры: https://coda.io/@shishir/four-myths-of-bundling/
Обратимся к картинке ниже. Здесь SuperFans - те, кто готов заплатить отдельную цену за отдельный канал. CasualFans - те, кто бы оценил продукт, если бы у них был к нему доступ, однако, в отличие от SuperFans они не готовы платить за каждый канал по отдельности.
Как видно из картинки, если продавать продукты по отдельности (a la carte), то поставщики будут обслуживать только супер-фанов. Подобная модель не максимизирует ценность. Клиенты получают доступ к меньшему количеству товаров, а поставщики не обслуживают весь потенциальный рынок.
Пример первый - Value Meal от McDonald’s. Представьте следующих трех клиентов. Первый клиент сильно хочет Big Mac, не откажется от фри, и если он возьмет и то, и другое, то напиток - бесплатно. Второй клиент сильно хочет напиток, не откажется от Big Mac - в таком случае он получает фри бесплатно. Третий клиент с плачущим ребенком сильно хочет игрушку для него. Если он возьмет Value Meal, то он не только получит игрушку, но и получит еду + напиток бесплатно. Естественно - такое возможно, когда цена комбо и каждого продукта по отдельности - прозрачны. Выгода для McDonald’s - очевидна: продается больше наименований. Выгода для клиентов - благодаря комбо CasualFans получают доступ к более широкому ассортименту продуктов.
Другой пример - это UFC. Здесь, за небольшим кол-вом исключений, одно из двух: Вы либо SuperFan UFC и стараетесь не пропускать боев, либо впервые слышите об этой аббревиатуре. Это связано с тем, что у UFC очень мало Casual-фанов, поскольку UFC зачастую не продает свой контент кабельным сетям. [Казахстан - исключение. Здесь благодаря Qazsport бои UFC можно смотреть бесплатно, отсюда нарастающая аудитория CasualFans, некоторые из которых перерастают в супер-фанов]. С другой стороны NBA, NFL, NHL - присутствуют в “меню” большого количества кабельных сеток, поэтому у них, кроме супер-фанов, есть десятки-сотни миллионов Casual-фанов. Эти Casual-фаны даже не знают, как они платят за просмотр NBA, NFL, NHL. Для них они бесплатны - часть комбо, который они покупают у кабельных сеток. В том числе и поэтому NBA, NFL, NHL - до сих пор бизнесы, намного превышающие UFC.
О других мифах продажи комбо в замечательной статье экс-вице президента YouTube, а ныне основателя Coda.io Шишира Мехротры: https://coda.io/@shishir/four-myths-of-bundling/
Как построить социальную сеть, не строя социальной сети
В 2013г Алекс Жу и Луис Янг основали образовательную соцсеть, где пользователи делились 3-5-минутными роликами по разным предметам. Этот продукт не взлетел, тогда они решили создать Musical.ly, где пользователи могли снимать короткие музыкальные клипы, “открывая рот” под свои любимые песни. Musical.ly не взлетел у себя на родине в Китае, но получил огромную популярность у подростков в США. На пике у них было 200 млн. зарегистрированных пользователей по всему миру, далее рост приостановился и ребята были “вынуждены” продать свою компанию ByteDance (к слову, за $1 млрд!). После этого ByteDance переименовывает Musical.ly в TikTok и тут начинается самое интересное.
Традиционно большинство успешных социальных сетей следовали одному шаблону: органическому росту, механике “фоллоу/анфоллоу” и принципу “приходите за утилитой, оставайтесь ради сообщества”. У механики “фоллоу/анфоллоу” две главные проблемы. Во-первых, строить свою соцсеть таким образом требует больших усилий и невероятно медленно. Широко известный факт, что Facebook делает все возможное, чтобы новые пользователи добавили, как минимум, 7 друзей за первые 10 дней. В противном случае Ваша лента будет пустой и одинокой и Вы покинете сервис. Вторая проблема - то, за кем Вы фолловите в соцсетях не обязательно точно отражает ваш граф интересов. К примеру, Вы фолловите известного инвестора из-за его инсайтов в области инвестиций и Вам могут быть неинтересны его эссе о футболе.
Как же TikTok смог создать соцсеть и граф интересов, не опираясь на шаблоны прошлого? Благодаря 2 ключевым ингредиентам. Первый - алгоритмическая лента, которая на голову превосходит алгоритмические ленты от Facebook, Twitter, Instagram или YouTube. Даже если в мета-данных к видео нет слова “гольф”, TikTok анализирует “содержимое” видео и понимает, что Вы “залипаете” на видео на тематику гольфа, и начинает агрессивно рекомендовать Вам другие интересные гольф-видео. Таким образом, Ваша лента создается без откровенных усилий и видимых действий в виде лайков/комментов/фоллоу. В итоге, Вы тренируете рекомендационные системы TikTok, просто наслаждаясь контентом в приложении. Второй ингредиент - это миллиарды долларов, потраченные на рекламу. Вместо того, чтобы расти медленно и органически, TikTok очень агрессивно приводил целый океан рекламных пользователей к “горлышку” воронки, а дальше удерживал и “удушал” их за счет феноменальной алгоритмической ленты.
TikTok - наверное, первое китайское приложение, которое стало по-настоящему мировым феноменом. Благодаря мастерскому использованию машинного обучения, разработчикам соцсетей или контент-агрегаторов больше не обязательно знать иностранные языки и культурные особенности других стран при международном запуске. Ваши пользователи сами натренируют модель под свой вкус.
Если есть 30 минут, рекомендую один из лучших анализов феномена TikTok: https://www.eugenewei.com/blog/2020/8/3/tiktok-and-the-sorting-hat
В 2013г Алекс Жу и Луис Янг основали образовательную соцсеть, где пользователи делились 3-5-минутными роликами по разным предметам. Этот продукт не взлетел, тогда они решили создать Musical.ly, где пользователи могли снимать короткие музыкальные клипы, “открывая рот” под свои любимые песни. Musical.ly не взлетел у себя на родине в Китае, но получил огромную популярность у подростков в США. На пике у них было 200 млн. зарегистрированных пользователей по всему миру, далее рост приостановился и ребята были “вынуждены” продать свою компанию ByteDance (к слову, за $1 млрд!). После этого ByteDance переименовывает Musical.ly в TikTok и тут начинается самое интересное.
Традиционно большинство успешных социальных сетей следовали одному шаблону: органическому росту, механике “фоллоу/анфоллоу” и принципу “приходите за утилитой, оставайтесь ради сообщества”. У механики “фоллоу/анфоллоу” две главные проблемы. Во-первых, строить свою соцсеть таким образом требует больших усилий и невероятно медленно. Широко известный факт, что Facebook делает все возможное, чтобы новые пользователи добавили, как минимум, 7 друзей за первые 10 дней. В противном случае Ваша лента будет пустой и одинокой и Вы покинете сервис. Вторая проблема - то, за кем Вы фолловите в соцсетях не обязательно точно отражает ваш граф интересов. К примеру, Вы фолловите известного инвестора из-за его инсайтов в области инвестиций и Вам могут быть неинтересны его эссе о футболе.
Как же TikTok смог создать соцсеть и граф интересов, не опираясь на шаблоны прошлого? Благодаря 2 ключевым ингредиентам. Первый - алгоритмическая лента, которая на голову превосходит алгоритмические ленты от Facebook, Twitter, Instagram или YouTube. Даже если в мета-данных к видео нет слова “гольф”, TikTok анализирует “содержимое” видео и понимает, что Вы “залипаете” на видео на тематику гольфа, и начинает агрессивно рекомендовать Вам другие интересные гольф-видео. Таким образом, Ваша лента создается без откровенных усилий и видимых действий в виде лайков/комментов/фоллоу. В итоге, Вы тренируете рекомендационные системы TikTok, просто наслаждаясь контентом в приложении. Второй ингредиент - это миллиарды долларов, потраченные на рекламу. Вместо того, чтобы расти медленно и органически, TikTok очень агрессивно приводил целый океан рекламных пользователей к “горлышку” воронки, а дальше удерживал и “удушал” их за счет феноменальной алгоритмической ленты.
TikTok - наверное, первое китайское приложение, которое стало по-настоящему мировым феноменом. Благодаря мастерскому использованию машинного обучения, разработчикам соцсетей или контент-агрегаторов больше не обязательно знать иностранные языки и культурные особенности других стран при международном запуске. Ваши пользователи сами натренируют модель под свой вкус.
Если есть 30 минут, рекомендую один из лучших анализов феномена TikTok: https://www.eugenewei.com/blog/2020/8/3/tiktok-and-the-sorting-hat