This media is not supported in the widget
VIEW IN TELEGRAM
❤4
Почему дорогой офис продаж не всегда означает эффективный офис продаж
Сегодня смотрел офис продаж одного из проектов премиум-класса. Локация сильная, почти символическая — рядом с Кремлём. Внутри тоже всё выстроено вокруг ощущения статуса современная итальянская мебель, много современного искусства, дорогие материалы и атмосфера клубности и причастности к уникальному.
И это хороший пример того, как девелопер работает с восприятием бренда через пространство продаж.
Но как продуктолог я всегда смотрю на такие вещи через другую призму насколько офис помогает продавать.
И тут начинаются интересные наблюдения.
При всей дороговизне визуальной части фиджитал составляющая фактически не работала:
— интерактив почти отсутствует
— работает одна кнопка сценария
— крутится один ролик
— вариативности презентации нет
То есть цифровая часть скорее декоративная, чем инструмент продаж.
Ещё интересный момент — ощущение, что офис сделан скорее как имиджевое пространство, чем как машина конверсии.
Например:
— бар с бесплатными напитками
— профессиональный бармен из ресторанной индустрии
— атмосфера клуба
Но при этом нет ощущения, что пространство спроектировано вокруг KPI продаж или сценариев работы менеджеров.
Скорее офис для впечатления, а не для эффективности.
Хотя в идеальной модели должно быть и то и другое.
Из продуктовых наблюдений, которые обычно неочевидны, но сильно влияют на эффективность:
— элементы интерьера должны работать на сценарий презентации, а не просто существовать (например декоративный камин, который не участвует в маршруте клиента — это потерянный потенциал)
— видеоконтент должен продавать, а не утомлять (слишком динамичные ролики с агрессивной цветокоррекцией быстрее утомляют, чем вовлекают)
— стилистика пространства должна быть цельной (резкие переходы между зонами могут ломать восприятие продукта)
При этом есть и сильные стороны, которые стоит отметить. Например, работа с искусством как частью концепции. Когда арт не случайный, а поддерживает идею проекта (например через фактуры, цвета или темы) — это усиливает идентичность бренда.
Это уже уровень бренд-платформы, а не просто дизайна.
Главный вывод, который снова подтверждается дорогой офис ≠ эффективный офис.
Эффективный офис — это всегда баланс трёх вещей маркетинг (впечатление), продукт (понятность предложения) и конечно продажи (инструменты конверсии)
И самый частый перекос, который вижу на рынке — когда делают очень дорогую оболочку, но не докручивают сценарии презентации, интерактив, метрики эффективности и логику клиентского пути
Хотя именно это в итоге влияет на продажи.
Офис продаж — это не шоурум. Это продуктовый инструмент.
И как любой продукт он должен отвечать на вопрос как именно это пространство помогает продавать быстрее, дороже и стабильнее.
Сегодня смотрел офис продаж одного из проектов премиум-класса. Локация сильная, почти символическая — рядом с Кремлём. Внутри тоже всё выстроено вокруг ощущения статуса современная итальянская мебель, много современного искусства, дорогие материалы и атмосфера клубности и причастности к уникальному.
И это хороший пример того, как девелопер работает с восприятием бренда через пространство продаж.
Но как продуктолог я всегда смотрю на такие вещи через другую призму насколько офис помогает продавать.
И тут начинаются интересные наблюдения.
При всей дороговизне визуальной части фиджитал составляющая фактически не работала:
— интерактив почти отсутствует
— работает одна кнопка сценария
— крутится один ролик
— вариативности презентации нет
То есть цифровая часть скорее декоративная, чем инструмент продаж.
Ещё интересный момент — ощущение, что офис сделан скорее как имиджевое пространство, чем как машина конверсии.
Например:
— бар с бесплатными напитками
— профессиональный бармен из ресторанной индустрии
— атмосфера клуба
Но при этом нет ощущения, что пространство спроектировано вокруг KPI продаж или сценариев работы менеджеров.
Скорее офис для впечатления, а не для эффективности.
Хотя в идеальной модели должно быть и то и другое.
Из продуктовых наблюдений, которые обычно неочевидны, но сильно влияют на эффективность:
— элементы интерьера должны работать на сценарий презентации, а не просто существовать (например декоративный камин, который не участвует в маршруте клиента — это потерянный потенциал)
— видеоконтент должен продавать, а не утомлять (слишком динамичные ролики с агрессивной цветокоррекцией быстрее утомляют, чем вовлекают)
— стилистика пространства должна быть цельной (резкие переходы между зонами могут ломать восприятие продукта)
При этом есть и сильные стороны, которые стоит отметить. Например, работа с искусством как частью концепции. Когда арт не случайный, а поддерживает идею проекта (например через фактуры, цвета или темы) — это усиливает идентичность бренда.
Это уже уровень бренд-платформы, а не просто дизайна.
Главный вывод, который снова подтверждается дорогой офис ≠ эффективный офис.
Эффективный офис — это всегда баланс трёх вещей маркетинг (впечатление), продукт (понятность предложения) и конечно продажи (инструменты конверсии)
И самый частый перекос, который вижу на рынке — когда делают очень дорогую оболочку, но не докручивают сценарии презентации, интерактив, метрики эффективности и логику клиентского пути
Хотя именно это в итоге влияет на продажи.
Офис продаж — это не шоурум. Это продуктовый инструмент.
И как любой продукт он должен отвечать на вопрос как именно это пространство помогает продавать быстрее, дороже и стабильнее.
🔥2
Как архитекторы переходят в продукт и почему не портфолио решает
Периодически пишут архитекторы с вопросом, как перейти в продукт. Интересно, что многие думают, что ключевое — это сильное архитектурное портфолио.
На практике — нет.
Продукт в девелопменте вообще редко про красивые картинки.
Он про рынок, экономику, клиента, продажи и реализацию
И здесь важно сначала понять, в какой именно продукт хочется идти. Потому что есть два разных трека:
1. продукт как стратегический маркетинг
(что продавать, кому продавать и почему это купят)
2. продукт со стороны девелопмента
(как реализовать концепцию и довести её до стройки без потери идеи)
И это две разные карьеры.
В первом случае ключевое понимание конкурентов, понимание спроса, понимание ценности продукта
Во втором работа с подрядчиками, контроль реализации, оптимизация решений
сохранение концепции в стройке а также владение себестоимостью решений
И да — архитекторов туда берут регулярно, но не за портфолио. А за тип мышления.
На что обычно реально смотрят так это насмотренность рынка. Самый быстрый способ её получить — смотреть проекты как покупатель ходить в офисы продаж, слушать презентации, сравнивать проекты и смотреть что реально продают менеджеры
Продажи всегда очень честно показывают за что клиент платит, что влияет на выбор и что является реальным преимуществом
Второй важный навык — умение мыслить через ценность.
Типичная ошибка архитекторов делать потому что красиво.
Продуктовая логика другая делать потому что это повысит цену, ускорит продажи, даст преимущество или снизит риски
Если красиво не даёт ценности — чаще всего это просто CAPEX.
Третий важный навык — умение защищать решения. Большая часть работы продукта это не придумать, а убедить
Например простой кейс нужно ли делать автомойку в паркинге:
кто оператор
какая модель
какие риски
как повлияет на продажи
какая экономика
И очень быстро становится видно — человек мыслит как архитектор или уже как продукт.
Ещё один важный сдвиг мышления продукт всегда работает с ограничениями. Любой проект оптимизируется. Любая концепция упрощается. Любой бюджет режется.
И важно не сопротивляться этому, а уметь сохранять ценность, упрощать решения и не терять продуктовую идею
Если коротко чтобы архитектору перейти в продукт, нужно прокачать всего три вещи:
1. понимание рынка
2. мышление через экономику
3. умение объяснять ценность
А портфолио — это уже вторично. Потому что в продукте платят не за то, что ты нарисовал. А за то, что ты помог компании заработать.
Периодически пишут архитекторы с вопросом, как перейти в продукт. Интересно, что многие думают, что ключевое — это сильное архитектурное портфолио.
На практике — нет.
Продукт в девелопменте вообще редко про красивые картинки.
Он про рынок, экономику, клиента, продажи и реализацию
И здесь важно сначала понять, в какой именно продукт хочется идти. Потому что есть два разных трека:
1. продукт как стратегический маркетинг
(что продавать, кому продавать и почему это купят)
2. продукт со стороны девелопмента
(как реализовать концепцию и довести её до стройки без потери идеи)
И это две разные карьеры.
В первом случае ключевое понимание конкурентов, понимание спроса, понимание ценности продукта
Во втором работа с подрядчиками, контроль реализации, оптимизация решений
сохранение концепции в стройке а также владение себестоимостью решений
И да — архитекторов туда берут регулярно, но не за портфолио. А за тип мышления.
На что обычно реально смотрят так это насмотренность рынка. Самый быстрый способ её получить — смотреть проекты как покупатель ходить в офисы продаж, слушать презентации, сравнивать проекты и смотреть что реально продают менеджеры
Продажи всегда очень честно показывают за что клиент платит, что влияет на выбор и что является реальным преимуществом
Второй важный навык — умение мыслить через ценность.
Типичная ошибка архитекторов делать потому что красиво.
Продуктовая логика другая делать потому что это повысит цену, ускорит продажи, даст преимущество или снизит риски
Если красиво не даёт ценности — чаще всего это просто CAPEX.
Третий важный навык — умение защищать решения. Большая часть работы продукта это не придумать, а убедить
Например простой кейс нужно ли делать автомойку в паркинге:
кто оператор
какая модель
какие риски
как повлияет на продажи
какая экономика
И очень быстро становится видно — человек мыслит как архитектор или уже как продукт.
Ещё один важный сдвиг мышления продукт всегда работает с ограничениями. Любой проект оптимизируется. Любая концепция упрощается. Любой бюджет режется.
И важно не сопротивляться этому, а уметь сохранять ценность, упрощать решения и не терять продуктовую идею
Если коротко чтобы архитектору перейти в продукт, нужно прокачать всего три вещи:
1. понимание рынка
2. мышление через экономику
3. умение объяснять ценность
А портфолио — это уже вторично. Потому что в продукте платят не за то, что ты нарисовал. А за то, что ты помог компании заработать.
❤4
Мой опыт руководителя в продукте
Один из главных инсайтов — продукт в девелопменте создаётся не только архитектурой. Его во многом формируют продажи. Если продукт не помогает продавать — это просто проект, а не бизнес-инструмент.
В какой-то момент даже отдельно работал с коучем над профессиональной уверенностью. Над простым, но важным навыком — как отстаивать продуктовые решения, когда есть более авторитетные мнения. Потому что директор по продукту — это не про компромиссы. Это про ответственность за последствия решений.
Со стороны коммерции продукт становится очень прагматичным.
Например, сильно влияет демонстрация реальных решений в офисе продаж: материалы, узлы, элементы отделки. Когда клиент может "потрогать" продукт, а не только увидеть рендер — растёт доверие и конверсия.
Второй важный вывод — продукт должен продавать не только текущий дом, но и будущие очереди. Иногда имеет смысл инвестировать в среду раньше экономики, если это формирует премию проекта.
Очень отрезвляет анализ звонков и встреч менеджеров. Он быстро показывает, какие атрибуты реально продают, а какие существуют только внутри компании. Часто убрать лишнее даёт больше эффекта, чем добавить новое.
Сильный рост даёт переход от проектирования домов к проектированию сценариев жизни: как живёт резидент, как пользуется инфраструктурой, какие сервисы получает. В бизнес и премиум сегменте особенно хорошо работает логика "дом как отель".
Отдельный инсайт — универсального продукта не существует. В разных городах разные ценности: где-то важна архитектура, где-то материалы, где-то конструктив. Игнорировать это — значит терять продажи.
Со временем чётко понял разницу ролей:
- Менеджер продукта отвечает за решения на своем проекте и в первую очередь за его успех.
- Директор по продукту отвечает за риски и потерянные возможности. За то, где не дожали, где ошиблись, где недооценили рынок.
Главный вывод сильный продукт появляется не там где больше идей, а там где есть жёсткая связка продукта и продаж, обратная связь клиентов и личная ответственность за результат.
В девелопменте продукт — это не архитектура. Это инструмент управления выручкой.
Один из главных инсайтов — продукт в девелопменте создаётся не только архитектурой. Его во многом формируют продажи. Если продукт не помогает продавать — это просто проект, а не бизнес-инструмент.
В какой-то момент даже отдельно работал с коучем над профессиональной уверенностью. Над простым, но важным навыком — как отстаивать продуктовые решения, когда есть более авторитетные мнения. Потому что директор по продукту — это не про компромиссы. Это про ответственность за последствия решений.
Со стороны коммерции продукт становится очень прагматичным.
Например, сильно влияет демонстрация реальных решений в офисе продаж: материалы, узлы, элементы отделки. Когда клиент может "потрогать" продукт, а не только увидеть рендер — растёт доверие и конверсия.
Второй важный вывод — продукт должен продавать не только текущий дом, но и будущие очереди. Иногда имеет смысл инвестировать в среду раньше экономики, если это формирует премию проекта.
Очень отрезвляет анализ звонков и встреч менеджеров. Он быстро показывает, какие атрибуты реально продают, а какие существуют только внутри компании. Часто убрать лишнее даёт больше эффекта, чем добавить новое.
Сильный рост даёт переход от проектирования домов к проектированию сценариев жизни: как живёт резидент, как пользуется инфраструктурой, какие сервисы получает. В бизнес и премиум сегменте особенно хорошо работает логика "дом как отель".
Отдельный инсайт — универсального продукта не существует. В разных городах разные ценности: где-то важна архитектура, где-то материалы, где-то конструктив. Игнорировать это — значит терять продажи.
Со временем чётко понял разницу ролей:
- Менеджер продукта отвечает за решения на своем проекте и в первую очередь за его успех.
- Директор по продукту отвечает за риски и потерянные возможности. За то, где не дожали, где ошиблись, где недооценили рынок.
Главный вывод сильный продукт появляется не там где больше идей, а там где есть жёсткая связка продукта и продаж, обратная связь клиентов и личная ответственность за результат.
В девелопменте продукт — это не архитектура. Это инструмент управления выручкой.
💯4
Что я забрал бы как продуктолог из дома продаж Vesper
Недавно смотрел дом продаж Vesper. Интересный пример того, как премиальный девелопер строит не просто офис продаж, а среду, которая усиливает ощущение клубного продукта.
Интересное инженерное решение — спринклеры пожаротушения интегрированы в дизайн освещения. Не просто технический элемент, а часть потолочной композиции. При этом решение проходит нормативку. Такие вещи как раз важно закладывать на этапе дизайн-проектов квартир и МОПов, потому что они сильно влияют на восприятие качества продукта.
Хороший сценарный приём — выезжающий макет. Под конкретного клиента заранее готовят актуальную версию и вывозят в переговорную перед встречей. Это уже не просто экспозиция, а инструмент персональной презентации.
Бар есть, но используется не как постоянная функция, а как инструмент под мероприятия. Интересный штрих — собственное брендированное вино. Это уже работа с эмоциональным слоем бренда.
Сами переговорные — продолжение концепции проекта. Много приватности за счёт плотных штор. Это важный момент: в премиуме клиент должен чувствовать не офис, а приватный клубный формат общения.
Отдельно обратил внимание на ароматизацию. Используют нишевый бренд Anne Semonin, Это хороший пример того, как сенсорный опыт работает не только на клиента, но и на агентов как амбассадоров проекта.
Интересный инсайт — арт работает не только как декор. Он даёт менеджерам повод для small talk и помогает быстрее выстраивать доверительную коммуникацию. Это уже инструмент продаж, а не просто интерьер.
При этом не всё работает, например детская зона фактически не используется и даже не до конца реализована. Хорошее напоминание о том, что любые функции должны проверяться на реальную востребованность.
Недавно смотрел дом продаж Vesper. Интересный пример того, как премиальный девелопер строит не просто офис продаж, а среду, которая усиливает ощущение клубного продукта.
Интересное инженерное решение — спринклеры пожаротушения интегрированы в дизайн освещения. Не просто технический элемент, а часть потолочной композиции. При этом решение проходит нормативку. Такие вещи как раз важно закладывать на этапе дизайн-проектов квартир и МОПов, потому что они сильно влияют на восприятие качества продукта.
Хороший сценарный приём — выезжающий макет. Под конкретного клиента заранее готовят актуальную версию и вывозят в переговорную перед встречей. Это уже не просто экспозиция, а инструмент персональной презентации.
Бар есть, но используется не как постоянная функция, а как инструмент под мероприятия. Интересный штрих — собственное брендированное вино. Это уже работа с эмоциональным слоем бренда.
Сами переговорные — продолжение концепции проекта. Много приватности за счёт плотных штор. Это важный момент: в премиуме клиент должен чувствовать не офис, а приватный клубный формат общения.
Отдельно обратил внимание на ароматизацию. Используют нишевый бренд Anne Semonin, Это хороший пример того, как сенсорный опыт работает не только на клиента, но и на агентов как амбассадоров проекта.
Интересный инсайт — арт работает не только как декор. Он даёт менеджерам повод для small talk и помогает быстрее выстраивать доверительную коммуникацию. Это уже инструмент продаж, а не просто интерьер.
При этом не всё работает, например детская зона фактически не используется и даже не до конца реализована. Хорошее напоминание о том, что любые функции должны проверяться на реальную востребованность.
🔥4
Как сейчас меняется логика квартирографии: от универсальных решений к полярным сценариям жизни
Сейчас видим интересный сдвиг в продукте — уходим от усреднённых планировок к более выраженным сценариям проживания. Один из примеров, который сейчас тестируем — квартиры с очень большой спальней и компактной кухней. Такой формат уже показывал хорошую реакцию покупателей в отдельных проектах и фактически подтверждает гипотезу:
Если это квартира для восстановления — делаем большую спальню.
Если для семьи — усиливаем общую зону.
Если для работы из дома — добавляем отдельные функции.
Именно поэтому сейчас важная задача — сформировать единую продуктовую позицию по всей линейке типологий от студий до 6-комнатных форматов.
Где мы идём массовым продуктом стояками.
Где делаем уникальные лоты.
Где оставляем возможность объединения.
Это уже не вопрос архитектуры — это вопрос стратегии управления ассортиментом.
Отдельно важный момент — рынок начал быстрее меняться, чем цикл девелопмента. Поэтому приходится работать в логике постоянной актуализации решений. Даже часто менять решения в глубокой стадии проектирования.
Фактически продуктовая команда должна честно признавать часть решений мы уже тестируем как новую базу стандартов, даже если год назад думали иначе. И это нормально.
Хуже — не менять позицию, когда рынок уже поменялся.
Сейчас основной фокус в нестандартных квартирах не просто их придумать, а заранее понимать:
— как их продавать
— как их объяснять
— какие преимущества маркетинг сможет подсветить
— на каком этапе продаж они работают лучше
Потому что уникальная планировка без сценария продажи — это просто чертёж.
Отдельный важный блок — скорость реакции продуктовой команды. Если архитектура уже в работе, продукт должен максимально быстро формировать задание на корректировку какие форматы приоритет, какие задачи переносим, какие гипотезы тестируем сейчас, а какие откладываем.
Это уже управление продуктовым бэклогом девелопмента.
Параллельно возникает ещё одна взрослая задача — формализация процессов работы с нестандартным продуктом. Без понятного регламента такие решения начинают обсуждаться бесконечно и каждый раз как новые.
Поэтому продукт должен задавать правила как появляются нестандартные квартиры, как они согласуются, как принимаются решения, как фиксируется позиция.
Отдельный стратегический вектор — синхронизация продукта и маркетинга.
Сейчас два ключевых направления, которые должны идти как единая история:
1. Потоки клиентов и сценарии жизни
(как люди реально живут)
2. Уникальные продуктовые атрибуты
(то, чего нет у конкурентов)
Потому что выигрывает не тот, у кого больше планировок, а тот, кто понятнее объяснил зачем они нужны.
Если говорить про внедрение продукта, сейчас ключевые направления эффективности выглядят достаточно прагматично:
— работа с себестоимостью
— стандартизация решений
— новые подходы к отделке
— индустриализация (префаб решения)
— партнёрства по технологиям (например умный дом)
— долгосрочные контракты с производителями
То есть продукт — это не только про клиента. Это и про экономику.
Если говорить про премиальные проекты — там появляется другой вектор иммерсивность среды.
Не просто красивые лобби, а среда, которая работает через ощущения: свет, звук, запах, пространство, акустика, тактильность.
Фактически следующий этап продукта — это уже сенсорный девелопмент. Когда проект запоминается не визуалом, а ощущениями.
И здесь уже появляются такие направления как аромадизайн, звуковой дизайн, сценарии восприятия пространства. И это тоже продукт.
Главный вывод продукт в девелопменте — это уже не про планировки. Это управление ассортиментом, сценариями жизни, экономикой, скоростью внедрения, маркетинговой упаковкой и клиентским опытом
И чем дальше — тем больше это становится управлением системой, а не отдельными решениями.
Сейчас видим интересный сдвиг в продукте — уходим от усреднённых планировок к более выраженным сценариям проживания. Один из примеров, который сейчас тестируем — квартиры с очень большой спальней и компактной кухней. Такой формат уже показывал хорошую реакцию покупателей в отдельных проектах и фактически подтверждает гипотезу:
Если это квартира для восстановления — делаем большую спальню.
Если для семьи — усиливаем общую зону.
Если для работы из дома — добавляем отдельные функции.
Именно поэтому сейчас важная задача — сформировать единую продуктовую позицию по всей линейке типологий от студий до 6-комнатных форматов.
Где мы идём массовым продуктом стояками.
Где делаем уникальные лоты.
Где оставляем возможность объединения.
Это уже не вопрос архитектуры — это вопрос стратегии управления ассортиментом.
Отдельно важный момент — рынок начал быстрее меняться, чем цикл девелопмента. Поэтому приходится работать в логике постоянной актуализации решений. Даже часто менять решения в глубокой стадии проектирования.
Фактически продуктовая команда должна честно признавать часть решений мы уже тестируем как новую базу стандартов, даже если год назад думали иначе. И это нормально.
Хуже — не менять позицию, когда рынок уже поменялся.
Сейчас основной фокус в нестандартных квартирах не просто их придумать, а заранее понимать:
— как их продавать
— как их объяснять
— какие преимущества маркетинг сможет подсветить
— на каком этапе продаж они работают лучше
Потому что уникальная планировка без сценария продажи — это просто чертёж.
Отдельный важный блок — скорость реакции продуктовой команды. Если архитектура уже в работе, продукт должен максимально быстро формировать задание на корректировку какие форматы приоритет, какие задачи переносим, какие гипотезы тестируем сейчас, а какие откладываем.
Это уже управление продуктовым бэклогом девелопмента.
Параллельно возникает ещё одна взрослая задача — формализация процессов работы с нестандартным продуктом. Без понятного регламента такие решения начинают обсуждаться бесконечно и каждый раз как новые.
Поэтому продукт должен задавать правила как появляются нестандартные квартиры, как они согласуются, как принимаются решения, как фиксируется позиция.
Отдельный стратегический вектор — синхронизация продукта и маркетинга.
Сейчас два ключевых направления, которые должны идти как единая история:
1. Потоки клиентов и сценарии жизни
(как люди реально живут)
2. Уникальные продуктовые атрибуты
(то, чего нет у конкурентов)
Потому что выигрывает не тот, у кого больше планировок, а тот, кто понятнее объяснил зачем они нужны.
Если говорить про внедрение продукта, сейчас ключевые направления эффективности выглядят достаточно прагматично:
— работа с себестоимостью
— стандартизация решений
— новые подходы к отделке
— индустриализация (префаб решения)
— партнёрства по технологиям (например умный дом)
— долгосрочные контракты с производителями
То есть продукт — это не только про клиента. Это и про экономику.
Если говорить про премиальные проекты — там появляется другой вектор иммерсивность среды.
Не просто красивые лобби, а среда, которая работает через ощущения: свет, звук, запах, пространство, акустика, тактильность.
Фактически следующий этап продукта — это уже сенсорный девелопмент. Когда проект запоминается не визуалом, а ощущениями.
И здесь уже появляются такие направления как аромадизайн, звуковой дизайн, сценарии восприятия пространства. И это тоже продукт.
Главный вывод продукт в девелопменте — это уже не про планировки. Это управление ассортиментом, сценариями жизни, экономикой, скоростью внедрения, маркетинговой упаковкой и клиентским опытом
И чем дальше — тем больше это становится управлением системой, а не отдельными решениями.
🔥5
Почему продукт в девелопменте — это не профессия для всех
Когда архитекторы думают о переходе в продукт, часто кажется, что это просто следующий карьерный шаг. На практике — это скорее смена типа мышления и ритма работы.
Первое, что отличает сильного продуктолога — умение понимать, где реальные риски проекта, а где вещи, которые можно оптимизировать без потери ценности для клиента.
Проект всегда состоит из сотен решений. Но не все из них влияют на покупку.
Продукт это постоянная многозадачность.
Если архитектор чаще всего ведёт 1–2 проекта с понятными дедлайнами и фокусом на выпуск документации, то продукт работает в совершенно другом режиме проекты, инициативы, встречи, гипотезы и много быстрых решений
И в этом потоке очень важно уметь самому управлять своим фокусом. Никто не придёт и не скажет "сегодня ты занимаешься только этим".
Нужно самому приоритизировать и отсекать лишнее. И это то, к чему не все готовы.
У нас был кейс, когда специалист хотел перейти в продукт. Через месяц человек понял, что это не его формат. Просто потому что из режима глубокой работы над одним проектом он попал в режим постоянного переключения контекста. Продукт действительно подходит тем, кому комфортна динамика и постоянные новые задачи.
Ещё интересное наблюдение — в продукт приходят не только архитекторы. Потому что продукт — это не про исходную профессию.
Отдельный важный момент, который редко обсуждают — карьерный рост в продукте выглядит иначе, чем в классической архитектуре.
Команды обычно маленькие 2–5 человек, редко больше 7
И новые позиции появляются не по формальной грейдовой системе, а когда растёт компания, появляются новые задачи или появляется новая роль
Поэтому рост чаще происходит не через "следующую должность", а через расширение зоны влияния и ведение сложных инициатив
Если хочется стабильного фокуса на одной задаче — архитектура часто комфортнее. Если хочется постоянно расширять влияние — продукт даёт такую возможность.
Скучно в продукте действительно почти не бывает.
Когда архитекторы думают о переходе в продукт, часто кажется, что это просто следующий карьерный шаг. На практике — это скорее смена типа мышления и ритма работы.
Первое, что отличает сильного продуктолога — умение понимать, где реальные риски проекта, а где вещи, которые можно оптимизировать без потери ценности для клиента.
Проект всегда состоит из сотен решений. Но не все из них влияют на покупку.
Продукт это постоянная многозадачность.
Если архитектор чаще всего ведёт 1–2 проекта с понятными дедлайнами и фокусом на выпуск документации, то продукт работает в совершенно другом режиме проекты, инициативы, встречи, гипотезы и много быстрых решений
И в этом потоке очень важно уметь самому управлять своим фокусом. Никто не придёт и не скажет "сегодня ты занимаешься только этим".
Нужно самому приоритизировать и отсекать лишнее. И это то, к чему не все готовы.
У нас был кейс, когда специалист хотел перейти в продукт. Через месяц человек понял, что это не его формат. Просто потому что из режима глубокой работы над одним проектом он попал в режим постоянного переключения контекста. Продукт действительно подходит тем, кому комфортна динамика и постоянные новые задачи.
Ещё интересное наблюдение — в продукт приходят не только архитекторы. Потому что продукт — это не про исходную профессию.
Отдельный важный момент, который редко обсуждают — карьерный рост в продукте выглядит иначе, чем в классической архитектуре.
Команды обычно маленькие 2–5 человек, редко больше 7
И новые позиции появляются не по формальной грейдовой системе, а когда растёт компания, появляются новые задачи или появляется новая роль
Поэтому рост чаще происходит не через "следующую должность", а через расширение зоны влияния и ведение сложных инициатив
Если хочется стабильного фокуса на одной задаче — архитектура часто комфортнее. Если хочется постоянно расширять влияние — продукт даёт такую возможность.
Скучно в продукте действительно почти не бывает.
❤4💯3
Как я смотрю на продукт как управленец: через продажи, экономику и ценность для клиента
Продукт в девелопменте существует для трёх горизонтов:
Краткосрочный — как мы влияем на текущие продажи.
Насколько менеджеры и агенты правильно доносят ценность продукта. Насколько актуальны материалы продаж. Где мы теряем клиента в аргументации.
Среднесрочный — текущие старты и проекты в разработке. Где мы можем усилить продукт до выхода на рынок.
Долгосрочный — стратегическое видение, какие атрибуты сделают продукт выдающимся через 3–5 лет.
По сути это постоянная синхронизация что продаётся сейчас → что будем продавать → за счёт чего будем лучше рынка.
Мы не просто проектируем здания. Мы проектируем сценарии:
— как живёт резидент
— как попадает гость
— как работает сервис
— как заезжает спецтехника
Разбираем проект полностью и проверяем его через реальные жизненные сценарии.
Отсюда же появляются продуктовые партнёрства например бесшовные доступы, умный дом, зарядная инфраструктура — если они усиливают опыт жителя, а не просто выглядят инновационно.
В чём вижу реальную роль продуктолога. Не просто придумать решения, а обеспечить, чтобы клиент понял их ценность.
Поэтому мы системно работаем с продажами:
— обучаем менеджеров
— обучаем агентов
— проверяем, что реально доносится до клиента
— собираем обратную связь
Потому что продукт, который не объяснили — не существует.
Продукт в системе девелопера это единственная единая точка коммуникации между стройкой, продуктом, маркетингом и продажами.
Чтобы изменения в проекте не терялись по дороге. Раньше были кейсы, когда стройка меняла решения, а продажи об этом не знали. Сейчас задача — ноль потерь продуктовой информации.
Продукт — это влияние на продажи, влияние на экономику, влияние на качество жизни клиента
Если решение не влияет ни на один из этих факторов или о нем не рассказывают клиенту при консультациях — скорее всего оно лишнее.
Продукт в девелопменте существует для трёх горизонтов:
Краткосрочный — как мы влияем на текущие продажи.
Насколько менеджеры и агенты правильно доносят ценность продукта. Насколько актуальны материалы продаж. Где мы теряем клиента в аргументации.
Среднесрочный — текущие старты и проекты в разработке. Где мы можем усилить продукт до выхода на рынок.
Долгосрочный — стратегическое видение, какие атрибуты сделают продукт выдающимся через 3–5 лет.
По сути это постоянная синхронизация что продаётся сейчас → что будем продавать → за счёт чего будем лучше рынка.
Мы не просто проектируем здания. Мы проектируем сценарии:
— как живёт резидент
— как попадает гость
— как работает сервис
— как заезжает спецтехника
Разбираем проект полностью и проверяем его через реальные жизненные сценарии.
Отсюда же появляются продуктовые партнёрства например бесшовные доступы, умный дом, зарядная инфраструктура — если они усиливают опыт жителя, а не просто выглядят инновационно.
В чём вижу реальную роль продуктолога. Не просто придумать решения, а обеспечить, чтобы клиент понял их ценность.
Поэтому мы системно работаем с продажами:
— обучаем менеджеров
— обучаем агентов
— проверяем, что реально доносится до клиента
— собираем обратную связь
Потому что продукт, который не объяснили — не существует.
Продукт в системе девелопера это единственная единая точка коммуникации между стройкой, продуктом, маркетингом и продажами.
Чтобы изменения в проекте не терялись по дороге. Раньше были кейсы, когда стройка меняла решения, а продажи об этом не знали. Сейчас задача — ноль потерь продуктовой информации.
Продукт — это влияние на продажи, влияние на экономику, влияние на качество жизни клиента
Если решение не влияет ни на один из этих факторов или о нем не рассказывают клиенту при консультациях — скорее всего оно лишнее.
💯3
Почему консалтинг — это не бизнес, а точка входа
Если смотреть стратегически на развитие собственной практики в девелопменте, важно честно понимать консалтинг сам по себе плохо капитализируется.
Его сложно продать как актив. Он сильно завязан на личности. И почти всегда это обмен времени на деньги Но при этом консалтинг — идеальная точка входа.
Потому что он даёт доступ к проектам, заказчикам, к проблемам рынка и будущим партнёрствам
Для себя сейчас вижу возможную траекторию будущего развития через реализацию отдельных специальных проектов. Это могут быть уникальные продуктовые решения, технически сложные реализации, инсталляции, арт-объекты и нестандартные элементы среды
Где уже появляется другая роль — не консультанта, а инициатора и заказчика реализации.
Это принципиально другой уровень участия, потому что появляется управление бюджетом, подрядчиками и конечным результатом
Это не история про резкий выход из найма. Скорее про накопление компетенций, кейсов и партнёрств, которые со временем начинают складываться в самостоятельную платформу.
Если смотреть стратегически на развитие собственной практики в девелопменте, важно честно понимать консалтинг сам по себе плохо капитализируется.
Его сложно продать как актив. Он сильно завязан на личности. И почти всегда это обмен времени на деньги Но при этом консалтинг — идеальная точка входа.
Потому что он даёт доступ к проектам, заказчикам, к проблемам рынка и будущим партнёрствам
Для себя сейчас вижу возможную траекторию будущего развития через реализацию отдельных специальных проектов. Это могут быть уникальные продуктовые решения, технически сложные реализации, инсталляции, арт-объекты и нестандартные элементы среды
Где уже появляется другая роль — не консультанта, а инициатора и заказчика реализации.
Это принципиально другой уровень участия, потому что появляется управление бюджетом, подрядчиками и конечным результатом
Это не история про резкий выход из найма. Скорее про накопление компетенций, кейсов и партнёрств, которые со временем начинают складываться в самостоятельную платформу.
👍3❤2
Продуктовые спец-проекты как инструмент роста продаж в девелопменте
Есть интересный класс задач, который появляется у девелопера в момент, когда стандартные инструменты маркетинга и продаж уже внедрены, но нужно ускорить темпы реализации, удержать премию к рынку, понятно донести ценность продукта и создать дополнительный спрос
И тогда включаются не классические рекламные инструменты, а продуктовые спец-проекты.
По сути это решения на стыке продукта, маркетинга и клиентского опыта, которые помогают клиенту быстрее понять за что он платит, почему этот проект лучше или стоит дороже и почему покупать нужно сейчас
За последние годы удалось поработать с такими задачами внутри федеральных девелоперов в разных городах — от комфорт до премиум сегмента. Форматы таких решений могут быть очень разными, но задача всегда одна — материализовать ценность продукта.
Из форматов, которые реально показывают эффект:
1. музейные экспозиции в офисах продаж, объясняющие продукт через историю создания проекта
2. иммерсивные пространства с digital-погружением, где клиент не смотрит рендеры, а проживает сценарий будущего дома
3. мокап зоны строительных и инженерных решений, которые снимают страхи клиента по качеству
4. демо-квартиры как обжитые пространства под сценарии конкретной ЦА, а не просто шоурумы
5. технорум и демонстрация инженерии и умного дома
6. sensory-решения — звук, ароматизация, световые сценарии, которые усиливают эмоциональное восприятие продукта
Такие проекты обычно подключаются в момент, когда компании нужно решить одну из задач:
- ускорить продажи (практика показывает потенциал +10–25% к темпам)
- удержать цену относительно конкурентов (+1–5% к стоимости м² за счёт усиления восприятия продукта)
- повысить конверсию визит → сделка (обычно рост на 2–6 п.п.)
- сократить цикл принятия решения (иногда до –20%)
- создать долгосрочный PR-инфоповод вокруг проекта
Отдельно важный принцип — такие решения имеют смысл только там, где продукт уже достаточно сильный, но его ценность нужно правильно «перевести» для клиента.
Если говорить стратегически — именно такие форматы сейчас становятся следующим уровнем конкуренции между девелоперами. Поиск нового способа объяснить ценность продукта покупателю. В такие задачи обычно имеет смысл заходить точечно, когда есть конкретный проект и понятный запрос на усиление.
Поэтому сейчас скорее интересно смотреть на отдельные кейсы, где есть задача усилить продукт через нестандартные решения и понять, какие именно инструменты дадут максимальный эффект в конкретной ситуации.
Есть интересный класс задач, который появляется у девелопера в момент, когда стандартные инструменты маркетинга и продаж уже внедрены, но нужно ускорить темпы реализации, удержать премию к рынку, понятно донести ценность продукта и создать дополнительный спрос
И тогда включаются не классические рекламные инструменты, а продуктовые спец-проекты.
По сути это решения на стыке продукта, маркетинга и клиентского опыта, которые помогают клиенту быстрее понять за что он платит, почему этот проект лучше или стоит дороже и почему покупать нужно сейчас
За последние годы удалось поработать с такими задачами внутри федеральных девелоперов в разных городах — от комфорт до премиум сегмента. Форматы таких решений могут быть очень разными, но задача всегда одна — материализовать ценность продукта.
Из форматов, которые реально показывают эффект:
1. музейные экспозиции в офисах продаж, объясняющие продукт через историю создания проекта
2. иммерсивные пространства с digital-погружением, где клиент не смотрит рендеры, а проживает сценарий будущего дома
3. мокап зоны строительных и инженерных решений, которые снимают страхи клиента по качеству
4. демо-квартиры как обжитые пространства под сценарии конкретной ЦА, а не просто шоурумы
5. технорум и демонстрация инженерии и умного дома
6. sensory-решения — звук, ароматизация, световые сценарии, которые усиливают эмоциональное восприятие продукта
Такие проекты обычно подключаются в момент, когда компании нужно решить одну из задач:
- ускорить продажи (практика показывает потенциал +10–25% к темпам)
- удержать цену относительно конкурентов (+1–5% к стоимости м² за счёт усиления восприятия продукта)
- повысить конверсию визит → сделка (обычно рост на 2–6 п.п.)
- сократить цикл принятия решения (иногда до –20%)
- создать долгосрочный PR-инфоповод вокруг проекта
Отдельно важный принцип — такие решения имеют смысл только там, где продукт уже достаточно сильный, но его ценность нужно правильно «перевести» для клиента.
Если говорить стратегически — именно такие форматы сейчас становятся следующим уровнем конкуренции между девелоперами. Поиск нового способа объяснить ценность продукта покупателю. В такие задачи обычно имеет смысл заходить точечно, когда есть конкретный проект и понятный запрос на усиление.
Поэтому сейчас скорее интересно смотреть на отдельные кейсы, где есть задача усилить продукт через нестандартные решения и понять, какие именно инструменты дадут максимальный эффект в конкретной ситуации.
❤3💯1
Как я подбираю людей в продуктовую команду и зачем даю тестовые задания
Мне нужны люди, которые умеют брать ответственность за результат. Особенно на роли, связанные с развитием и адаптацией продукта.
Потому что в реальной работе никто не выдаёт идеальное ТЗ. Там всегда неопределённость, нехватка ресурсов и необходимость самим формировать план действий.
Поэтому на собеседовании я в первую очередь смотрю не опыт в резюме, а способность человека мыслить как владелец направления.
Что для меня важно в кандидате
Три базовых навыка:
— сам определить какие ресурсы нужны
— самому построить дорожную карту
— самому определить метрики результата
Если человек ждёт, что ему всё это спустят сверху — он не подойдёт.
Если он приходит с логикой вот цель → вот план → вот ресурсы → вот метрики это уже другой уровень.
Почему тестовое задание — обязательный фильтр
Тестовое я использую, чтобы увидеть способ мышления.
Например, для позиции даю задачу сформировать:
— краткосрочный план на 3 месяца
— долгосрочный план развития направления
И обязательно:
— какие ресурсы потребуются
— какие метрики покажут результат
— какие конкретные действия будут сделаны
Что я на самом деле оцениваю. Не "правильный ответ". А как человек структурирует задачу, как мыслит через метрики, видит ли связи между продуктом и продажами
понимает ли экономику решений, умеет ли расставлять приоритеты
И самый важный маркер берёт ли человек позицию владельца результата или позицию исполнителя.
Можно ли этому человеку доверить направление и не управлять каждым его шагом.
Потому что сильная команда продукта — это не люди, которым ставят задачи. Это люди, которые сами приходят с решениями.
Мне нужны люди, которые умеют брать ответственность за результат. Особенно на роли, связанные с развитием и адаптацией продукта.
Потому что в реальной работе никто не выдаёт идеальное ТЗ. Там всегда неопределённость, нехватка ресурсов и необходимость самим формировать план действий.
Поэтому на собеседовании я в первую очередь смотрю не опыт в резюме, а способность человека мыслить как владелец направления.
Что для меня важно в кандидате
Три базовых навыка:
— сам определить какие ресурсы нужны
— самому построить дорожную карту
— самому определить метрики результата
Если человек ждёт, что ему всё это спустят сверху — он не подойдёт.
Если он приходит с логикой вот цель → вот план → вот ресурсы → вот метрики это уже другой уровень.
Почему тестовое задание — обязательный фильтр
Тестовое я использую, чтобы увидеть способ мышления.
Например, для позиции даю задачу сформировать:
— краткосрочный план на 3 месяца
— долгосрочный план развития направления
И обязательно:
— какие ресурсы потребуются
— какие метрики покажут результат
— какие конкретные действия будут сделаны
Что я на самом деле оцениваю. Не "правильный ответ". А как человек структурирует задачу, как мыслит через метрики, видит ли связи между продуктом и продажами
понимает ли экономику решений, умеет ли расставлять приоритеты
И самый важный маркер берёт ли человек позицию владельца результата или позицию исполнителя.
Можно ли этому человеку доверить направление и не управлять каждым его шагом.
Потому что сильная команда продукта — это не люди, которым ставят задачи. Это люди, которые сами приходят с решениями.
💯2