#юмор

Старый добрый зефирный тест

В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации AutoDesk (выпускающей известную чертежную программу AutoCAD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Marshmallow Сhallenge". Командам-участницам даются:

- Кусочек зефира (marshmallow)
- Штук 20 соломинок спагетти
- Отрезок клейкой ленты
- Отрезок бечевки

Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т.е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок - 20 минут.

Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.

Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда - часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все - теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шикали остальные - не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.

Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше - в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.

Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!

Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.

Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение - предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот - который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.

Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать"

#статья #статметоды #кластерный_анализ 

Применение кластерного анализа для классификации банковских слияний 

Предметом настоящей работы является анализ влияния диверсификации и синергии на результатах слияния в банковском секторе. В качестве исходных данных использовалась панель, сформированная на основе данных по слияниям американских банков. Наблюдения охватывают период с 1988 по 1995 годы, всего - 280 слияний. 
Отметим, что в большинство исследователей, анализируя результаты слияний американских "банковских фирм", приходят к заключению о несущественности влияния диверсификации и синергии на стоимость объединенной компании. В настоящей работе мы аккуратно покажем, что такие выводы, возможно являются следствием недостаточно глубокого рассмотрения проблем синергии и диверсификации. 
В ходе настоящего исследования использовался аппарат кластерного, регрессионного анализа, а также различные параметрические и непараметрические критерии. 
https://analytera.ru/about/stati/primenenie-klasternogo-analiza-dlya-klassifikacii-/

#бережливое_производство #глоссарий 

5 Почему
Способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос "почему?". 
Тайити Оно приводит следующий пример с остановившимся станком (Ohno, 1988, с. 17):

1. Почему станок остановился? 
Он был перегружен, и перегорел предохранитель. 
2. Почему станок был перегружен? 
Подшипник не был как следует смазан. 
3. Почему подшипник не был смазан? 
Масляный насос не подавал достаточного объема масла. 
4. Почему насос не подавал достаточного объема масла? 
Износился вал насоса. 
5. Почему износился вал? 
Он не был защищен сеткой, и внутрь попадали кусочки металла. 

Не задав вопрос "почему?" несколько раз, менеджеры просто заменили бы предохранитель или насос, и неполадка не была бы устранена. Этот способ заключается не в том, чтобы задать 
именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная 
причина не будет найдена и устранена. 
 
Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински 
и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых 
навыков, 2005. - 123 с. 

Комментарии нашего эксперта.

5 Почему – простой и действенный способ найти первопричину инцидента. Как показывает практика, метод часто используется в различных компаниях и на любых производствах. Несомненный плюс метода – простота, что позволяет использовать 5 Почему сотрудникам любого уровня, не требуя какого-то определенного уровня компетенций. Но, к сожалению, как показывает практика, часто результаты применения 5 Почему являются «отпиской» и не раскрывают действительно корневые причины. Это может произойти, например, по следующим причинам (не будем брать в расчет халатность и демотивацию людей, проводящих анализ):
1) корневая причина лежит за пределами области, на которую может воздействовать тот, кто проводит анализ, либо вне рабочих компетенций человека;
2) последовательно задавая вопросы «Почему?», в ответах нарушается логика, рассуждения «уходят не туда»;
3) в ходе даже логичных рассуждений остановка происходит не на корневой причине.

Так как 5 Почему – метод, не основанный на математических расчетах, то однозначных и единственных правил его применения, конечно же, нет.
Но можно дать ряд общих рекомендаций (нумерация соответствует номерам причин выше):
1) проводить анализ 5 Почему в команде, участники которой связаны со смежными процессами, отделами, цехами и т.п.;
2) использовать приемы проверки логичности построения ответов на вопросы «Почему?», например, используя критерии проверки логических построений из Теории ограничения систем Голдратта;
3) определить признаки, позволяющие отделить корневую причину от некорневой (подробнее можно посмотреть в книге Daniel D.Matthews, The A3 workbook : unlock your problem-solving mind).

#статья #искусственный_интеллект #машинное_обучение #SAMSONOWAandPartners

Что такое эмоциональный искусственный интеллект, или как его еще называют Affective Computing?  

Это достаточно узкая область искусственного интеллекта, которая исследует и разрабатывает системы для распознавания, обработки и самостоятельного моделирования человеческих эмоций. Такие системы разрабатываются для того, чтобы анализировать поведение людей, их жесты, мимику, а также чтобы использовать эту информацию для принятия решений. Эти технологии представляют интерес для различных индустрий бизнеса, начиная от здравоохранения и заканчивая финансами. Компании ищут возможности лучше понять своих клиентов, партнеров и сотрудников, а технологии эмоционального искусственного интеллекта могут им в этом помочь.
Полностью статья “Эмоциональный искусственный интеллект: перспективы для бизнеса” по ссылке https://www.samsonowa.com/ru/2020/03/12/emotional-artificial-intelligence-business-prospects/
 

#триз 
 
Почти идеальность. 
 
Следствие из Закона повышения идеальности: Идеальная система - та, которой нет, но функция ее выполняется. 
 
Сегодня мы уже имеем некое видение "идеальной книги". Как ни больно это звучит, но бумажная версия всё же уходит в небытиё. Конечно, множество приятностей (читай - дополнительных полезных функций) будут потеряны - запах бумаги, шелест страниц, ощущение тяжести томика в руках... 
Но главная функция - сохранять и передавать информацию остается на приемлемом уровне даже у "отсутствующей" книги - электронные и аудио варианты прекрасно с этим справляются! 
Теперь отложим лирику и посмотрим на ситуацию глазами ТРИЗ. 
Закономерности развития неизбежны: книга, как и многие системы, сохраняя свою функциональность (F) на приемлемом уровне, снижает факторы расплаты (C) - требуется все меньше места для хранения и использования, исключаются риски, связанные с большими бумажными тиражами, снижаются затраты на вторичную переработку, сохраняются леса в конце концов. 
Однако, для особых случаев есть такой прием "Шаг назад от ИКР". И для книгопечатания он тоже уже найден - печать по требованию (Print-on-Demand). Языком ТРИЗ: системы нет-нет-нет, но она появляется только там и тогда когда очень требуется. 
 
p.s. Мы любим читать бумажные книги, и в процессе написания этого поста ни одна из них не пострадала. К чему всех и призываем!

#новости
Добрый день, коллеги!
Центр Статических Технологий – Analytera объявляет о начале сотрудничества с АО «ИЦ ИКАР» - Инженерный Центр AIRBUS в России . С нашей точки зрения это событие будет способствовать развитию инженерной мысли в России и безусловно будет интересно компаниям, в чьем составе есть Инженерные центры.

Мы убедились в высоком профессионализме, экспертизе и компетенциях наших коллег и ответственно рекомендуем тренинги, проводимые специалистами АО «ИЦ ИКАР» - Инженерный Центр AIRBUS в России 

Среди предлагаемых тем:
Практические аспекты построения эффективной системы контроля качества конструкторской документации

Современные подходы и практический опыт управления конфигурацией изделия

Практическое применение Lean инструментов в управлении инженерно-конструкторской деятельностью на примере ИЦ ИКАР
и ряд других.

Все подробности расписания, стоимости, формы проведения по ссылке https://analytera.ru/treningi/ecar/
С удовольствием ответим на ваши вопросы

Немного юмора в пятницу

Если вы выберите ответ в случайном порядке, какова вероятность того, что это будет правильный ответ?
А) 25%
Б) 50%
В) 60%
Г) 25%

#софт #статметоды #калькулятор 
 
В настоящее время общепринятые требования к представлению результатов статистического анализа включают в себя, в том числе, обязательное сообщение стандартизированного размера эффекта (разности средних, медиан, долей и т.п.) с доверительным интервалом. Не только Excel, но и не все профессиональные программы позволяют рассчитывать стандартизированный эффект автоматически. Можно использовать калькулятор https://effect-size-calculator.herokuapp.com/

#бережливое_производство #глоссарий 
Обея 
В переводе с японского языка означает "большое помещение", "комната". 
Ha Toyota обея - важнейший инструмент управления проектами, способствующий эффективной и быстрой коммуникации и активно используемый на стадии разработки. Концептуально обея напоминает традиционный "военный штаб", в котором располагаются карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различных технических проблем (если они имеют место). Каждому менеджеру проекта в нужное время реализации проекта в обея предоставляется рабочее место. Цель обея - сокращать цикл PDCA и таким образом ускорять успех проекта. 
 
Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински 
и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых 
навыков, 2005. - 123 с. 
 
Комментарии нашего эксперта.  
О-бе-я… Сразу становится интересно, куда ставить ударение в этом красивом слове J Казалось бы, что такого особенного должно быть в помещении, где собирается команда для обсуждения проекта, актуальных задач, проведения мозговых штурмов, принятия решений и выработки улучшений? Подумаешь, можно и в «курилке» обсудить. Но, нет. В концепции бережливого производства обея имеет очень важную организационную и презентационную роль. Во-первых, в обея должны быть представлены какие-то результаты текущего проекта, пусть и промежуточные, например, диаграмма Исикавы, таблица FMEA, доска CEDAC, заполненный полностью или частично А3 и т.п. Зачем? Дело в том, что концепция бережливого производства подразумевает всеобщую вовлеченность, значит, кто угодно от руководителя до сменщика может увидеть и понять, как сейчас обстоят дела, на каком этапе находится проект и с какими результатами. Плюс сами участники команды, как постоянные, так и частично привлекаемые, держат «руку на пульсе». Во-вторых, сама атмосфера рабочего пространства с вывешенными результатам должна настраивать участников команды на рабочий лад и сразу погружать в деятельностную атмосферу. В-третьих, на стенах и стендах в обея, по сути, формируется отчет по проекту, не придется вспоминать в муках что, кем, когда и зачем было сделано или предложено. Итог: обея – необходимая среда, в которой развивается и протекает проект, где рождаются идеи и решения, которая объединяет участников команды и благодаря которой обеспечивается всеобщая информированность о проекте.

#триз

Заложенные еще Г.С.Альтшуллером основные инструменты ТРИЗ - приемы и стандарты на решения изобретательских задач, линии развития систем и др. отлично работают, помогая "правильно решить поставленную задачу". Правильно - это с минимальным привлечением сторонних ресурсов, в соответствии с законами развития технических систем. В общем - элегантно решить.
На практике необходимо, чтобы эти решения еще и соответствовали неким задумкам Заказчика, его видению дальнейшего развития бизнеса. Здесь пока ничего неожиданного: вот проект на усовершенствование, вот ТЗ, вот цели, вот ограничения, сроки... Вперед, дорогой друг, ты же у нас изобретатель, у тебя инструментарий в руках!
И берем мы техническую систему, например, миксер для создания кислородных коктейлей, проводим несколько видов анализа, генерим идеи, проверяем гипотезы, обосновываем и ранжируем концепции, даже изготавливаем образец и получаем чудесные результаты - устойчивость коктейля теперь в полтора раза больше, пузырьки в нем сохраняются на долго. Вот и цели проекта достигнуты, и решения придуманы вполне себе элегантные!
Показали работающий образец потребителю, а тот: мне бы чтоб миксер ваш новый удобнее было мыть, а вот "долгая жизнь пузырьков" - круто, конечно, но совсем не беспокоила.
Выходит, что при старте проекта доверились мы "голосу продукта" (voice of the product), а вот "голос пользователя" (voice of the customer) выслушать забыли. Разумный маркетолог всегда про это напомнит и заставит не только список параметров составить, но и еще весовые коэффициенты привинтить к каждому из них. И только тогда у нас появится адекватный список Main Parameters of Value (MPV), и ТРИЗ-специалисты будут не только "решать задачи правильно", но и "решать правильные задачи". В противном случае можно получить плохо отмываемый миксер.
Включаем в себе внутреннего маркетолога, оставаясь ТРИЗовами, и знакомимся с углубленными примерами MPV-анализа по работе А.Ефимова тут: https://www.metodolog.ru/01472/01472.html

#r&d #ниокр #Егоров
Сравнение стратегий разработки новых продуктов: QFD vs модель экспотенциального роста.
Один из них - инструмент стратегического менеджмента, второй ближе к R&D. Подробный разбор сущности методов с примерами и оснований для сравнения в видео на нашем канале youtube. Выступление Артема Егорова с конференции R&D ПромКом 2019

https://www.youtube.com/watch?v=mZo9ft_uSJ4&list=PL4DoKxTcB8CB0vg4VqNhC0Qo8U9HA1kW7&index=18&t=0s

#софт #статметоды  
 
Хотим обратить ваше внимание на бесплатный статистический софт, в котором реализованы методы одномерного и многомерного статистического анализа, включая методы на основе бутстрепа и Монте-Карло. Программа PAST (http://folk.uio.no/ohammer/past/).  
Например, при расчете t-критерия Стьюдента вы получаете как параметрический интервал разности средних значений, так и рассчитанный бутстреп методом (не требующим нормального распределения), а также параметрическое p-значение и p-значение, полученное по методу Монте-Карло в результате перестановок.  
В программе можно построить диаграммы, которых нет в другом ПО. Например, диаграмму корреляционной матрицы, которая одновременно показывает направление и тесноту взаимосвязи и может, например, выглядеть так

#бережливое_производство #глоссарий 

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) 

Набор методов, впервые использованных в Японии корпорацией Denso из Toyota Group, направленных на то, чтобы каждый станок, участвующий в процессе производства, был постоянно готов к выполнению необходимых операций. Использование слова "всеобщий" в названии данного метода имеет три значения. Во-первых, метод подразумевает привлечение всех сотрудников: не только специалистов по техническому обслуживанию и ремонту, но и линейных менеджеров, инженеров по производству, специалистов по качеству и операторов. Во-вторых, он направлен на достижение полной производительности оборудования в результате сосредоточения внимания на всех шести основных видах потерь, связанных с оборудованием, а именно на простоях, времени переналадки, непродолжительных остановках, потерях скорости, браке и переделке. В-третьих, он предполагает оценку всего жизненного цикла оборудования путем определения способов технического обслуживания и методологии совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, на котором находится оборудование. 
В отличие от традиционного профилактического обслуживания, осуществляемого специалистами по техническому обслуживанию и ремонту, в рамках ТРМ к текущему обслуживанию, проектам по совершенствованию и проведению несложного ремонта привлекаются работающие на оборудовании операторы. Например, операторы ежедневно сами смазывают, чистят, подтягивают болты и осматривают оборудование. 
 
Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински 
и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых 
навыков, 2005. - 123 с. 
 
Комментарий нашего эксперта, Анны Монаховой.  
На предприятиях, еще не принявших принципы бережливого производства, часто происходит конфликтная ситуация, схематично описанная на рисунке ниже:

Идеи TPM позволяют устранить дилемму «эксплуатация – обслуживание». С одной стороны, простая до банального идея «свое оборудование обслуживаю сам» действительно позволяет решить множество проблем. С другой стороны, в идеологии TPM есть акцент на «всеобщее» обслуживание оборудования, т.е. вовлечение всех сотрудников. Вот тут явно приходят на ум либо русская пословица «У семи нянек дитя без глазу», либо известный сюжет про письмо дяди Федора родителям из мультфильма «Трое из Простоквашино»… Чтобы не навредить производству внедрением TPM необходимо помнить, что бережливое производстве требует системного подхода, т.е. использование какого-то одного метода в конкретной ситуации скорее всего не даст положительного результата. Необходимо системное внедрение сразу набора инструментов. В частности, создания стандартов на эксплуатацию и обслуживание оборудования в рамках TPM.

#статья #SAMSONOWAandPartners #rnd 
 
Управление инновациями — это комплексная задача. Многие процессы должны быть правильно выстроены для того, чтобы идея, рожденная в исследовательской лаборатории, добилась успеха на рынке. На этом пути у амбициозного менеджера по инновациям возникает большое количество вопросов: Как ставить краткосрочные и долгосрочные цели в R&D? Как измерить эффективность и гарантировать возврат на инвестиции? Каковы ингредиенты успеха инноваций? Секрет заключается в бесшовной интеграции и постоянной поддержке всех процессов инновационной цепочки. Для этого SAMSONOWA & Partners предлагает 12 шагов, объединяющих инновационный цикл от этапа зарождения идеи до вывода готового продукта на рынок в единый процесс.   
 
http://www.samsonowa.com/ru/2020/01/22/12-ingredients-for-innovation-success/

#статья #цифровой_двойник 
 
Виртуальные органы для спасения реальных жизней. Эксперт — о перспективах цифровых двойников 
 
Сегодня крупнейшие компании из технологичных сфер тратят огромные средства на научно-исследовательскую деятельность. Так, лидер по этому показателю — компания Amazon — в 2018 году вложила в исследования и разработки $22,6 млн.  
Одним из главных трендов последних лет стали цифровые двойники — виртуальные копии физических объектов, которые позволяют создателям техники не только симулировать возможные внештатные ситуации на этапе разработки, но и дистанционно сопровождать оборудование на протяжении всего жизненного цикла.  
О цифровых двойниках сегодня, о будущем технологии и о том, с чего начать ее внедрение, рассказывает Дмитрий Лисогор, директор направления цифровой медицины, медицинского мониторинга и аналитики Philips в России и СНГ. 
 
Полностью статья по ссылке https://rb.ru/opinion/digital-twins/