#залКулибина #авторская_колонка  
 
Вклад Энрико Ферми, одного из «отцов» атомной бомбы, лауреата Нобелевской премии в развитие квантовой механики и теоретической физики сложно переоценить. Однако есть еще один момент, связанный с ним, который, пожалуй, гораздо более известен, чем его достижения в профессиональной области. Это один его простой вопрос…. 
 
Читать дальше… https://zen.yandex.ru/media/id/5ec42dede865ed4de2bbb41f/formula-velikogo-molchaniia-5ecf9f2508552471dfc9a08c

#статметоды #статьи_маркетологу 
 
Кластерный анализ в маркетинговых исследованиях: обзор и предпосылки применения 
Кластерный анализ все чаще находит применение в маркетинговых исследованиях. Им пользуются и университетские специалисты, и практикующие маркетологи, решая, в первую очередь, проблему группировки. Речь может идти о продуктах, клиентах, сотрудниках – при грамотном применении кластерный анализ может работать с весьма широким спектром объектов. 
 
https://analytera.ru/about/stati/klasternyj-analiz-v-marketingovyh-issledovaniyah-o/

#литература  
Вышла в свет коллективная монография «Клиническая психофармакогенетика» / Под ред. Р. Ф. Насыровой, Н. Г. Незнанова. - СПб: Издательство ДЕАН, 2020. - 408 с. ( https://psychiatr.ru/news/1086). 
Для нас эта книга интересна тем, что в 5 главе, которую написал генетик и очень известный специалист по биостатистике Н.Н. Хромов-Борисов, можно найти полезные таблицы для качественной интерпретации полученных результатов статистического анализа. В тексте приведена таблица с вербальной шкалой статистической значимости p-значения (например, высоко статистически значимым результатом можно считать тот, для которого p-значение < 0,0001), таблицы с характеристиками силы связи для коэффициентов корреляции, коэффициентов сопряженности и мер согласованности, а также вербальные шкалы для оценки стандартизированного эффекта, отношения шансов и фактора Бейза.

#статьи #статметоды

Графические методы анализа влияний факторов на качество продукции.

Существует довольно много подходов, позволяющих определить, оказывает ли некоторый фактор влияние на качество процесса. Например, мы говорим, что уровень квалификации персонала оказывает влияние на качество выпускаемой продукции. Так ли это? Как доказать наличие данного влияния? И если влияние есть, то насколько сильное? Или, как доказать, что качество сырья оказывает влияние на качество продукции? Конечно, есть мнения экспертов, но хотелось бы получить более объективную доказательную базу для выводов. Для решения подобных вопросов активно используют статистические методы.

https://analytera.ru/about/stati/analiticheskie-metody-ocenki-vliyaniya-faktorov-na/

В группе Analytera Info появляются первые вопросы от подписчиков и ответы от наших экспертов. Если у вас есть желание высказаться, нажмите кнопку "Обсудить"

Здравствуйте! У меня вопрос по BCG и ABC-XYZ анализу. Не ясно, что из себя представляет BCG. Это какой-то усовершенствованный вариант ABC-XYZ или вообще никак не связанный с ним анализ?

Ольга, добрый день!
Ответ на ваш вопрос от Руководителя экспертного отдела ЦСТ Analytera Артема Егорова

Ольга,
Есть много ресурсов в интернет, которые рассказывают о BCG. Но ключевое в вашем вопросе, как я понимаю, понять разницу в назначении.

Матрица BCG используется для стратегических решений относительно развития продуктовой линейки. Ее основное назначение — показать рыночные позиции компании с точки зрения портфеля продуктов. На основе этого инструмента принимаются решения о развитии новых продуктов, выходе на новые рынки, ухода с рынков и т.п.
ABC, XYZ — инструменты для оперативного управления ассортиментом (планирование, закупки, поставки, продажи).

#триз
Весьма достойная инициатива М.Рубина и А.Курьяна - создание навигатора, который связывает различные бизнес-модели и противоречия, которые эти модели решают. Навигация оставляет желать лучшего, но сама инициатива вызывает восхищение!
Зайти в навигатор можно с точек "Продукт", "Рынок" или "Бизнес-экосистема" - там есть небольшие теоретические описания, глубже - сами противоречия и большое количество бизнес-моделей с примерами их реализации. Например, вот так: https://sites.google.com/view/trizbm/бизнес-модели/55-40-продажа-впечатлений.
Изучаем, адаптируем, расширяем собственные горизонты!

#залкулибина #авторскаяколонка  

Греческое слово «парадокс» означает «неожиданный, невероятный». В науке есть целая серия знаменитых парадоксов, в которых, на самом-то деле, нет ничего противоестественного. «Существуют три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Эта фраза, приписанная Марком Твеном премьер-министру Великобритании Бенджамину Дизраэли, неплохо отражает отношение большинства к математическим закономерностям. Действительно, теория вероятностей порой подкидывает удивительные факты, в которые сложно поверить с первого взгляда — и которые, тем не менее, подтверждены наукой. 
https://zen.yandex.ru/media/id/5ec42dede865ed4de2bbb41f/statistik-paradoksov-drug-5ed8ac6cebee8238642eafe1

#статьи #анализ_процессов #бережливое_производство #lean 
 
Диаграмма Исикавы (Рыбья кость). Пример использования для анализа 5-почему 
Диаграмма «рыбья кость» (или диаграмма Исикавы) — это один из способов визуализации анализа «почему», позволяющий классифицировать анализ по широким категориям.  
Сила диаграммы рыбных костей в том, что она позволяет вам сосредоточиться на конкретных категориях причин, которые могут помочь вам лучше сфокусировать вашу линию «расследования».  
https://analytera.ru/about/stati/diagramma-isikavy-rybya-kost-primer-ispolzovaniya-/

#бережливое_производство #глоссарий 
 
Гемба (Gemba) 
В переводе с японского языка означает "фактическое место". Часто используется для 
обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности. 
Термин часто используется для усиления значимости утверждения, что настоящее 
совершенствование возможно только на основе непосредственного наблюдения за 
существующими условиями на месте, в котором производится работа, допустим, в цеху. 
Например, невозможно создать процедуры стандартизированной работы, сидя за столом в 
отделе проектирования, это нужно делать только находясь в гемба (то есть в цеху).» 
 
Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински 
и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых 
навыков, 2005. - 123 с. 
 
Комментарий нашего эксперта.  
Без сомнений, гемба – один из основных терминов бережливого производства. Логика бережливого производства требует непосредственного наблюдения за протеканием производственных процессов с целью их улучшения. Но на практике часто возникают вопросы. Например, достаточно провести наблюдение один раз или надо это делать регулярно? Очевидно, что одного раза в гемба не достаточно, можно наблюдать частный случай и не понять всю картину. Тогда сколько раз и как часто это делать? Однозначного ответа на такой вопрос не существует. Можно руководствоваться содержательными соображениями, пониманием особенностей и цикличности протекаемого процесса, осознавая возможные источники вариации. А можно обратиться к расчетам, как раз совмещая идеи бережливого производства и статистическую часть Six Sigma. Тут можно использовать подходы к расчету объема выборки, что позволит ответить, например, на следующий вопрос: «Длительность какого числа аналогичных операций необходимо измерить, чтобы рассчитанное в результате среднее время цикла было «истинным»?». Таким образом, можно еще раз акцентировать полезность совместного использования инструментов бережливого производства и Six Sigma.

#статья #исследования  
А вы знаете, что респонденты предпочитают левую сторону шкалы ответов?   
Например, если вы попросите респондентов оценить что-то в баллах и расположите ответы на вопрос таким образом:  

2  1  0  -1  -2  
то получите несколько бОльшее значение в баллах, чем при противоположном расположении вариантов ответов:  

-2  -1  0  1  2  
  
Конечно, разницу вы начнете замечать, если число респондентов превысит 100, а также проявляется такое смещение не для всех вариантов шкал ответов (а их около 15). Но иметь в виду этот феномен нужно для понимания и сравнения результатов различных опросов.  
 
https://analytera.ru/about/stati/izmeneniya-kotorye-pri-sostavlenii-oprosov-i-anket/

#триз

Абревиатура ТРИЗ известна не только нам с вами. И в совершенно другой расшифровке: ТРИЗ - трудноизвлекаемые запасы, термин относится к разработке недр. И Россия здесь - большой молодец! Почитайте тут, погордитесь за страну: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Foilcapital.ru%2Farticle%2Fgeneral%2F24-10-2019%2Fbitva-za-triz
Юмор ситуации заключается в том, что Трудноизвлекаемые Запасы (ТРИЗ) требуют попотеть, но и результат ожидается более ценный - устойчивое конкурентное преимущество. ТРИЗ - теория решения изобретательских задач, относится к группе методов направленного/алгоритмизированного поиска решений. В эту группу попадают методики, требующие многочасового обучения и практики под руководством наставника. Эти затраты оправданы только при решениии задач повышенной сложности, где вероятность прорывных технологических решений выше.
Если же кто-то призывает вас решать простые задачи с помощью алгоритмизированных, требующих длительного освоения методов, не верьте - просто отложите "микроскоп" и вернитесь к «молотку"!

#юмор

Старый добрый зефирный тест

В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации AutoDesk (выпускающей известную чертежную программу AutoCAD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Marshmallow Сhallenge". Командам-участницам даются:

- Кусочек зефира (marshmallow)
- Штук 20 соломинок спагетти
- Отрезок клейкой ленты
- Отрезок бечевки

Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т.е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок - 20 минут.

Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.

Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда - часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все - теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шикали остальные - не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.

Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше - в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.

Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!

Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.

Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение - предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот - который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.

Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать"

#статья #статметоды #кластерный_анализ 

Применение кластерного анализа для классификации банковских слияний 

Предметом настоящей работы является анализ влияния диверсификации и синергии на результатах слияния в банковском секторе. В качестве исходных данных использовалась панель, сформированная на основе данных по слияниям американских банков. Наблюдения охватывают период с 1988 по 1995 годы, всего - 280 слияний. 
Отметим, что в большинство исследователей, анализируя результаты слияний американских "банковских фирм", приходят к заключению о несущественности влияния диверсификации и синергии на стоимость объединенной компании. В настоящей работе мы аккуратно покажем, что такие выводы, возможно являются следствием недостаточно глубокого рассмотрения проблем синергии и диверсификации. 
В ходе настоящего исследования использовался аппарат кластерного, регрессионного анализа, а также различные параметрические и непараметрические критерии. 
https://analytera.ru/about/stati/primenenie-klasternogo-analiza-dlya-klassifikacii-/

#бережливое_производство #глоссарий 

5 Почему
Способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос "почему?". 
Тайити Оно приводит следующий пример с остановившимся станком (Ohno, 1988, с. 17):

1. Почему станок остановился? 
Он был перегружен, и перегорел предохранитель. 
2. Почему станок был перегружен? 
Подшипник не был как следует смазан. 
3. Почему подшипник не был смазан? 
Масляный насос не подавал достаточного объема масла. 
4. Почему насос не подавал достаточного объема масла? 
Износился вал насоса. 
5. Почему износился вал? 
Он не был защищен сеткой, и внутрь попадали кусочки металла. 

Не задав вопрос "почему?" несколько раз, менеджеры просто заменили бы предохранитель или насос, и неполадка не была бы устранена. Этот способ заключается не в том, чтобы задать 
именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная 
причина не будет найдена и устранена. 
 
Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински 
и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых 
навыков, 2005. - 123 с. 

Комментарии нашего эксперта.

5 Почему – простой и действенный способ найти первопричину инцидента. Как показывает практика, метод часто используется в различных компаниях и на любых производствах. Несомненный плюс метода – простота, что позволяет использовать 5 Почему сотрудникам любого уровня, не требуя какого-то определенного уровня компетенций. Но, к сожалению, как показывает практика, часто результаты применения 5 Почему являются «отпиской» и не раскрывают действительно корневые причины. Это может произойти, например, по следующим причинам (не будем брать в расчет халатность и демотивацию людей, проводящих анализ):
1) корневая причина лежит за пределами области, на которую может воздействовать тот, кто проводит анализ, либо вне рабочих компетенций человека;
2) последовательно задавая вопросы «Почему?», в ответах нарушается логика, рассуждения «уходят не туда»;
3) в ходе даже логичных рассуждений остановка происходит не на корневой причине.

Так как 5 Почему – метод, не основанный на математических расчетах, то однозначных и единственных правил его применения, конечно же, нет.
Но можно дать ряд общих рекомендаций (нумерация соответствует номерам причин выше):
1) проводить анализ 5 Почему в команде, участники которой связаны со смежными процессами, отделами, цехами и т.п.;
2) использовать приемы проверки логичности построения ответов на вопросы «Почему?», например, используя критерии проверки логических построений из Теории ограничения систем Голдратта;
3) определить признаки, позволяющие отделить корневую причину от некорневой (подробнее можно посмотреть в книге Daniel D.Matthews, The A3 workbook : unlock your problem-solving mind).

#статья #искусственный_интеллект #машинное_обучение #SAMSONOWAandPartners

Что такое эмоциональный искусственный интеллект, или как его еще называют Affective Computing?  

Это достаточно узкая область искусственного интеллекта, которая исследует и разрабатывает системы для распознавания, обработки и самостоятельного моделирования человеческих эмоций. Такие системы разрабатываются для того, чтобы анализировать поведение людей, их жесты, мимику, а также чтобы использовать эту информацию для принятия решений. Эти технологии представляют интерес для различных индустрий бизнеса, начиная от здравоохранения и заканчивая финансами. Компании ищут возможности лучше понять своих клиентов, партнеров и сотрудников, а технологии эмоционального искусственного интеллекта могут им в этом помочь.
Полностью статья “Эмоциональный искусственный интеллект: перспективы для бизнеса” по ссылке https://www.samsonowa.com/ru/2020/03/12/emotional-artificial-intelligence-business-prospects/
 

#триз 
 
Почти идеальность. 
 
Следствие из Закона повышения идеальности: Идеальная система - та, которой нет, но функция ее выполняется. 
 
Сегодня мы уже имеем некое видение "идеальной книги". Как ни больно это звучит, но бумажная версия всё же уходит в небытиё. Конечно, множество приятностей (читай - дополнительных полезных функций) будут потеряны - запах бумаги, шелест страниц, ощущение тяжести томика в руках... 
Но главная функция - сохранять и передавать информацию остается на приемлемом уровне даже у "отсутствующей" книги - электронные и аудио варианты прекрасно с этим справляются! 
Теперь отложим лирику и посмотрим на ситуацию глазами ТРИЗ. 
Закономерности развития неизбежны: книга, как и многие системы, сохраняя свою функциональность (F) на приемлемом уровне, снижает факторы расплаты (C) - требуется все меньше места для хранения и использования, исключаются риски, связанные с большими бумажными тиражами, снижаются затраты на вторичную переработку, сохраняются леса в конце концов. 
Однако, для особых случаев есть такой прием "Шаг назад от ИКР". И для книгопечатания он тоже уже найден - печать по требованию (Print-on-Demand). Языком ТРИЗ: системы нет-нет-нет, но она появляется только там и тогда когда очень требуется. 
 
p.s. Мы любим читать бумажные книги, и в процессе написания этого поста ни одна из них не пострадала. К чему всех и призываем!

#новости
Добрый день, коллеги!
Центр Статических Технологий – Analytera объявляет о начале сотрудничества с АО «ИЦ ИКАР» - Инженерный Центр AIRBUS в России . С нашей точки зрения это событие будет способствовать развитию инженерной мысли в России и безусловно будет интересно компаниям, в чьем составе есть Инженерные центры.

Мы убедились в высоком профессионализме, экспертизе и компетенциях наших коллег и ответственно рекомендуем тренинги, проводимые специалистами АО «ИЦ ИКАР» - Инженерный Центр AIRBUS в России 

Среди предлагаемых тем:
Практические аспекты построения эффективной системы контроля качества конструкторской документации

Современные подходы и практический опыт управления конфигурацией изделия

Практическое применение Lean инструментов в управлении инженерно-конструкторской деятельностью на примере ИЦ ИКАР
и ряд других.

Все подробности расписания, стоимости, формы проведения по ссылке https://analytera.ru/treningi/ecar/
С удовольствием ответим на ваши вопросы