У нас с недавнего времени работает Даша, коллеги в шутку ее называют кипиш-менеджер. На самом деле она наш HR / PR. Так вот, Даша решила, что у нас давно не было оффлайн-мероприйтий. И позвала всех на завод. Вернее в креативный кластер «Лето на заводе».

Группа неравнодушных людей в крохотном населенном пункте под названием Сысерть решила, что пространство определяет человека и подались на конкурс грантов для обустройства территории и победили. Приехало 30 архитекторов, которые несколько месяцев опрашивали людей, изучали структуру. В итоге придумали сделать креативный кластер и показали смету на 2 млрд.

К такому повороту никто не был готов. И казалось бы, что можно проект сворачивать. Но ребята оказались продвинутые и решили действовать через знакомые нам гипотезы. Тактический урбанизм это называется.

Решили выиграть грант на строительство туалета. Первого общественного туалета в Сысерти между прочим. Выиграли 2.5 млн. И решили заодно в туалете сделать кофейню. Вернее туалет в кофейне. Кофейня сначала привлекла тех, кто сдает в аренду сапы. А за сапами пришли хипстеры. А хипстеры отпугнули людей с пивом и семечками.

И такими шажками сначала территория начала меняться, а за ней и город. Появилась вторая кофейня в городе. Туристический поток. Помощь муниципалитета. Одним словом все развивается.
Вдохновился я таким подходом. Видна искренняя любовь организаторов к этому городу и насколько это вдохнуло жизнь в город. Предложили со своей стороны помочь и сделать им сайт. Кому пространство интересно вот их вк: https://vk.com/letonazavode

Вы спросите, причем тут проекты, канал ведь про другое. Я как-то услышал в Сколково, что главное в проектном управлении, чтобы на проекте был драйвер. Человек, который по не всегда понятным причинам готов лезть в огонь и воду, чтобы этот проект сделать. Так и получилось, без бюджета, веря в светлую идею, группа молодых ребята оживили город. Кажется, весь секрет успешных проектов не в табличках, гантах и контроле, а в людях и их вере.

Пора рассказать, как у нас в Alto летние дела. Все падение спроса на рынке веб-разработки, которые мы ощутили с конца февраля, в нашем случае выстрелило сейчас.

Во-первых, у нас растет партнерка и мы начали активно покупать бэкендеров на PHP. Теперь у нас практически всегда есть свободные программисты на Битрикс. Обращайтесь.

Во-вторых, мы решили, что Битрикса много не бывает. Занялись активным поиском. В этом году у них будто не сезон, часть людей сменили стеки. Новые такое ощущение, что не успевают появляться. Это странно, так как заказы только растут. Поэтому запускаем стажировки на этот стек.

В-третьих, мы провели корпоратив, и круто, что смогло приехать несколько удаленных сотрудников. Для одного из участников дорога туда обратно заняла 44 часа. Я когда узнал, сначала не поверил, но надо отдать должное. Зато познакомились в живую. Повода для праздника не было, просто наш кипиш-менеджер Даша решила, что надо. Я одобрил смету и в потоке дел забыл. Вспомнить было об этом приятно.

В-четвертых, пока пишу, еду на Mindbros конференцию по заказной разработке от Hawking Bros и Тэглайн. Расскажу про нашу разработку в фудтехе. Во Владимире никогда не был, Илья Русаков написал ночью и предложил провести экскурсию сразу с поезда, за что ему спасибо.

В-пятых, мы переехали в новый офис. Не смотря, практически на удаленный формат работы, я решил, что точка сборки нужна. В связи с этим мы собираемся провести новоселье. Будет музыка, коктейли и покер(по желанию). До 10 человек, есть еще 6 мест, регистрация в @altoivan или комментариях.

Все успешные проекты счастливы одинаково, а каждый просроченный несчастен по своему.

Был в 2019 на обучение в Сколково, там один из управляющих рассказывал про свой опыт проектного управления. Причем не в digital, в реальном секторе экономики. В строительстве нефтескважин.

В digital-разработке если у тебя на проекте ежедневно жесткие переговоры, то начинает казаться, что ты на пике проблем и острия. Но нет, когда ты едешь в Нягань на год. И пытаешься разработать месторождение в -70. Вот там пик проблем. Нам все таки в digital повезло с этим.

По другому я стал относится к тем людям, которые управляют такими проектами. И спикер сформулировал несколько критериев успешного проекта
1. Ясная цель на проекте
2. Структурно сильный проект: есть необходимые ресурсы
3. Руководитель проекта, которому почему-то важно реализовать проект
4. Необходимые технологии

Особенно интересно про мотивированных руководителей проектов: в примере спикера про поездку в Нягань, он вызвался на проект, потому что никто другой не был готов к этому. Шансов найти там нефть было откровенно мало. Поэтому он решил пойти ва-банк, так как другие проекты молодому руководителю не давали. В итоге все получилось.

Мотив у него был не нефть найти, а решить свою карьерную задачу. Что не совпадало с задачей стекйхолдера. Так же и на ваших проектах, должны быть люди, которым по своим причинам важно эти проекты закрыть.

Самый яркий пример был про берлинский аэропорт. Он был запланирован в 1991, начало строительства в 2006 и запущен в 2020. При этом превысив плановый срок и бюджет в несколько раз. Сменилось 4 руководителя. Причин много, но самое главная, что он был не особо нужен. В середине строительства поняли, что он и во все будет неудачно конкурировать с ближайшими аэропортами. Рассказали нам об этом в 2019 году. Судя по википедии в конце 2020 он все же был запущен.

«Мы покупаем часы и продаем часы», — объяcнял я нашему проджекту. А пока эти часы продаются, нам нужно успеть сделать проект, который заказчику нанесет непоправимый business value.

Но с часами все не так просто, час же может быть эффективный, а может быть нет. Еще может быть, что мы его у сотрудника купили, а клиент не принял. Ибо это не тот час, который он заказывал.

Бывает еще час во временном отрезке есть, а задачи, куда его можно было затрекать нет. «Простой» — время прошло, зарплата заплатилась, а выгоды никому не сделали.

Еще в каждый час что-то заложено. Так называемые косвенные расходы. Получается мы продаем час программиста, а в нем еще немножечко HR. Да и в целом всех других расходов.

И не путайте часы со сроками. Если задачу делать 50 часов, а сегодня 1.01.2023, то когда задача будет готова? Воооот.

Но и это не все, часы трекают все по разному. Где-то норма по 8 в день, а где-то по 6. Но даже, где по 6, встречаются люди, кто и 6 почему-то не трекают. А где по 8, бывает, что по 12. Не каждый день, но все же.

Так же есть onboarding, где ничего полезного не происходит, а часы идут. А без онбординга, дак совсем ничего сделано не будет. Получается часы не констистентны. Нельзя одного миддл-битрикса заменить другим миддл-битриксом, не проведя онбординг.

Еще и линейки измерителя нет. В умных книжках пишут: час программиста может отличаться до 32 раз в эффективности. Хоть AI пиши, которое замеряет полезность сотрудника, стоп, где-то уже это было.

А еще можно превратиться в бодишоп, если часы покупать, продавать и не думать о том, что происходит между ними. А между ними тот самый business value. И если задачи не приоритезировать, цели проекта не прояснять, за обратной связью не ходить, то зря старались.

А еще 9 программистов за 1 месяц интернет-магазин не напишут. Чем больше программистов, тем выше издержки на концептуальную целостность в голове у каждого. Проще говоря общения становится больше, чтобы быть в курсе. Но есть и обратный эффект, если хорошо поделить проект на фронт/бэк, модули / микросервисы, то все возрадуются и буду работать быстрее.

Теперь мы знаем, что:
— Часы все трекают по разному. Чаще всего это 6 или 8 в рабочий день.
— Часы не одинаковые. Нельзя заменить человека на другого без перемен. Иногда положительных.
— Часы и время не одно и тоже. При оценке скроков просто поделить объем на количество не получится.
— В продажу часов включено что-то еще.
— Бывает, что часы потратили, но не продали. Это вообще просто, если с клиентом действия не согласовать, а сотрудник продолжит на работу ходить.
— Лучше 1 человек на 168 часов, чем 2 по 84. Меньше затрат на общение и больше эффективных часов.

Буду выступать на crossconf с докладом «7-летний путь от разработчика до CEO за 45 минут». Не думаю, кто-то из моих подписчиков будет на докладе. Поэтому делюсь тизером.

Я считаю, что стать руководителем, как и быть им — это инженерная задача. Для этого не надо в семье королей родиться. Правда надо почему-то хотеть руководителем стать, это уже может зависеть от воспитания и прочего.

Всего руководителей я вырастил порядка 3-4, не считая десятка проджект-менеджеров, которые тоже по своей сути руководители.

Раз задача инженерная, то для решения есть алгоритм. Для того, чтобы стать руководителем он предельно простой: берешь больше ответственности и полномочий. Да, должность вам так сразу не дадут, но полномочия и ответственность на дороге валяются. Кто бы что не говорил.

Да, вам обязательно друзья скажут: «Как это ты себе лишнюю работу берешь а денег и славы не просишь». Но сначала навыки, а потом деньги и слава. А откуда взяться навыкам, если не ввязываться постоянно в новые сложные задачи.

Дальше у вас будут трудности смены парадигмы. Да звучит пафосно, а по факту будет трудно, но вы справитесь. Для меня сложными шагами были:

1. Первые жесткие переговоры
2. Уход с фриланса и съем офиса
3. Первый найм
4. Первые увольнения
5. Перестать программировать на работе совсем
6. Раскрывать потенциал сотрудников. Дать больше свободны
7. Стать лидером
8. Быть стабильным и предсказуемым
9. Найти «зачем» для команды

Если вам интересно, про какой-то пункт подробнее, то пишите в комментариях.

А для тех, кто все-таки на конференции будет. Вот анонс.

Готово видео с выступления на crossconf. Рассказывал про личный опыт роста от программиста до CEO. Видео будет полезно тем, кто собирается стать руководителем или уже руководитель и столкнулся с трудностями.

Отдельно хочу рассказать про опыт выступлений. Я выступал на аудиторию наверно раз 50. Это не считая опыта преподавания 2 года, нескольких сотен выступлений перед сотрудниками. Внушительный опыт? Мне кажется да.

И в этот раз меня спросили волнуюсь ли я. Страх и волнение есть абсолютно каждый раз. Каждое выступление. Ладошки потеют, мышцы слегка трясутся. Вся разница, которая пришла с опытом, это то, что ты волнуешься не 10 минут, а 10 секунд. После наступает ощущение «потока» и ты настолько увлечен, что забываешь о том, что надо волноваться.

Если хотите выступать, но боитесь. То бойтесь — это нормально. Многие спикеры боятся и волнуются. У меня есть гипотеза, что вообще все. Просто не сознаются :)

Есть 2 абсолютно одинаковых молодых человека, которые решили сегодня найти скоротечную любовь в ночном клубе.

Разница между ними лишь в том, что один верит, что он великий соблазнитель, а второй нет. Прям совсем.

В чем будет разница их действий?

Первый будет пробовать, пока не получится, а второй ограничится в количестве попыток.

Получается, что все основано на нашей вере. Если веришь — то автоматически повышаешь свои шансы. Но психика же не зря столько тысяч лет эволюционировала, есть защитный механизм — наш опыт. «Я 3 раза попробовал, похоже не мое». В итоге думаешь, что все это время получал опыт, а по факту ограничения.

У Кастанеды есть классное решение в его рассказах про Дон Хуана. Безумный индеец, который стирал грани реальности, Кастанеда как-то решился спросить у него сколько ему лет. Так как слишком бодро он носился по лесу для старика. Тот ответил, что не знает, так как отказался от прошлого. Нет прошлого — нет и сожалений и ограничений. Появляется пространство для веры.

А во что верите вы?

Я релоцировался на пару недель в Сочи. Если кто-то тоже в районе Имеретинки в ближайшие пару недель, то пишите, буду рад развиртуализироваться.

А в субботу буду выступать на конференции с темой «Из программиста в CEO за 45 минут», поделюсь опытом, как не перестать программировать и начать руководить. Рассчитываю, что докладом повышу популяцию тимлидов. Причем тимлидом по любви. Грустная картина, когда тимлидом делают старшего программиста и он вынужден тянуть эту лямку. Помимо того, что не каждому этому надо, я вижу большую проблему, что нас не учат руководить. В школе дают для этого возможности, но не всем ими пользуются. Я вот не пользовался и учился уже на ошибках. Было больно, дорого, но интересно.

А если бы учили руководитель, то вероятно для многих классных инженеров — это бы оказалось не тяжким грузом, а интересной задачей. Причем инженерной, когда берешь роль руководителя и делишь на составляющие. А составляющие на алгоритмы, кайф же?

А важно это все, потому что миру не хватает людей, которые могут организовывать технические команды. Чтобы создать лучшие условия для работы команды разработчиков, важно понимать, как изнутри устроена работа программиста. Чтобы не говорить потом «Какой еще тестировщик в штат, сразу нормально делайте и тестировать не надо будет».

Тимлид — редкий зверь, ведь нужен человек, который хорошо программирует, т.е. когда-то выбрал компьютер, вместо общения с людьми. И который хорошо общается, т.е. есть большой опыт взаимодействия с людьми.

Хорошая новость, что всему можно научиться. Достаточно желания. Иногда наше желание прерывается на первых сложностях, когда не получилось провести встречу 1:1 с сотрудником, и мы обрезаем себе все возможности, делая вывод, что не созданы для этого. Очень помогает, когда есть либо понятный трек для роста, либо наставник.

Так что помогите вашим старшим программистам разглядеть в управлении интересные задачи. И поддержите, когда будет сложно.

Никогда не понимал, как люди пьют этот кипяток :)

Когда покупаешь за день билеты у 3-х разных авиаоператоров, то познаешь боль дарк-паттернов.

Когда ты, чтобы отключить платную опцию. Должен реально подумать, как она отключается. Иначе окажешься со страховкой от ковида за 450рублей.

Я думал меня не проведешь, но на третьем билете уже ввел карту и понял, что билет ощутимо дороже.

В итоге минут 5 пытался отключить все то, что мне напихали. Остался без сендвича, страховки и смс-информирования.

Для таких дизайнеров подготовлен отдельный котел, но чек я уверен повышает. Ждем, когда нас будут заставлять по 5 раз ввести каптчу, чтобы отключить выбор места.

Самое лучшее, что я сделал для приведения проектов в порядок — настроил планфикс. Причем дело не в самом планфиксе, подойдет любая nocode / lowcode система. А в том, что это развязало руки руководителям отделов.

Раньше как было: накодили самописа. Какие-то скрипты, своя ERP. Сначала писал сам, потом, посадил свободного программиста.

Руководители отделов приходили и просили автоматизировать, ждали, когда программист освободится. Чего не было почти никогда. А если и случалось, то срочно нужно было вспомнить, что хотели полгода назад и удивляться, что задачи уже не актуальны.

А еще я же согласовывал, то есть не давал программиста загрузить бесполезными задачами. Это снижало желание руководителей что-то менять.

Планфикс позволяет настроить все руками, без знания программирования. Надо признать, что первые полгода ничего не происходило и даже были саботажи внедрения среди сотрудников. Но есть линия перегиба, когда человек настолько осознает возможности, что начинает сам экспериментировать. По моим подсчетам это 10-15 часов на изучение системы.

Тимлид разработки пошел дальше. И пишет свои решения, в связке с телеграм ботами. Как вы поняли самопис никуда не денется, но появилась мастер-система.

Чем меньше цикл от идеи до внедрения, тем больше у людей мотивации внедрять изменения.