Все добра! С первым рабочим днем последнего зимнего месяца.
Покажу вам еще одну сторону выбора. Что надо сделать перед тем, как решиться и поставить точку.
Устроился на новую работу, а через 3 месяца — возвращаешься туда, откуда ушел в ту же сферу. Круговорот вокруг одного места. 📍➡️😐➡️📍
Знакомо? Слышали? А может и видели?
Часто это выглядит как шаг назад или как необдуманный поступок. А есть еще мнение "На самом деле — это мощный шаг к себе". Так ли ?
История:
Человек, отдавший приличный кусок жизни своей сфере (допустим, 5-7-10 лет), решает «попробовать что-то новое». Новый проект, другая индустрия, смежная специальность. А через 2-3 месяца наступает ясность: «Это не моё. Я скучаю по своему делу». А бывает так что вроде всё идет как идет, но тут позвали старые приятели в "то самое дело"
И вот он — момент выбора: терпеть и адаптироваться дальше или вернуться.
Что важно сделать ПЕРЕД тем, как принять решение и поставить точку? Остановись, обдумай, и сделай следующие шаги:
Если ты уже прошел
1. Разделить «усталость» и «не своё»
2. Провести инвентаризацию скиллов
3. Узнать «цену возврата».
4. Принять эксперимент как данность.
5. Спросить: «Что я беру с собой в обратный путь?»
Если только стоит выбор
1. Делаешь ради чего-то нового
2. Раздели на "что получаю" и "от чего отказываюсь"
3. Просто хочу отдохнуть
4. Это смена локации или шаг вперед?
5. Остановись, осмотрись
В обоих случаях стоит прислушаться к себе и словам профессионалов
Круговорот — это не бег по кругу. Это спираль. Вы возвращаетесь не в ту же точку, а на виток выше, с новыми данными и пониманием.
Чтобы по-настоящему оценить свое место, из него нужно выйти. Главное — проанализировать путь перед возвращением.
А у вас был опыт «бумеранга»? Что он вам показал?
Покажу вам еще одну сторону выбора. Что надо сделать перед тем, как решиться и поставить точку.
Устроился на новую работу, а через 3 месяца — возвращаешься туда, откуда ушел в ту же сферу. Круговорот вокруг одного места. 📍➡️😐➡️📍
Знакомо? Слышали? А может и видели?
Часто это выглядит как шаг назад или как необдуманный поступок. А есть еще мнение "На самом деле — это мощный шаг к себе". Так ли ?
История:
Человек, отдавший приличный кусок жизни своей сфере (допустим, 5-7-10 лет), решает «попробовать что-то новое». Новый проект, другая индустрия, смежная специальность. А через 2-3 месяца наступает ясность: «Это не моё. Я скучаю по своему делу». А бывает так что вроде всё идет как идет, но тут позвали старые приятели в "то самое дело"
И вот он — момент выбора: терпеть и адаптироваться дальше или вернуться.
Что важно сделать ПЕРЕД тем, как принять решение и поставить точку? Остановись, обдумай, и сделай следующие шаги:
Если ты уже прошел
1. Разделить «усталость» и «не своё»
2. Провести инвентаризацию скиллов
3. Узнать «цену возврата».
4. Принять эксперимент как данность.
5. Спросить: «Что я беру с собой в обратный путь?»
Если только стоит выбор
1. Делаешь ради чего-то нового
2. Раздели на "что получаю" и "от чего отказываюсь"
3. Просто хочу отдохнуть
4. Это смена локации или шаг вперед?
5. Остановись, осмотрись
В обоих случаях стоит прислушаться к себе и словам профессионалов
Круговорот — это не бег по кругу. Это спираль. Вы возвращаетесь не в ту же точку, а на виток выше, с новыми данными и пониманием.
Чтобы по-настоящему оценить свое место, из него нужно выйти. Главное — проанализировать путь перед возвращением.
А у вас был опыт «бумеранга»? Что он вам показал?
👍1🔥1
А есть еще флюгер. Человек-флюгер. Если проще — куда ветер, туда и он.
Мне часто приходится встречать таких людей. Взаимодействовать — да. А вот работать в одной команде с флюгером — крайне сложно.
Одна из главных манер флюгера — соглашаться. С твоим мнением. С мнением другого. С третьим. Он не имеет позиции, у него есть реакция на направление ветра.
Представьте: компания из 3 человек. Один — Флюгер. Вы с третьим коллегой обсуждаете задачу, спорите, отстаиваете разные подходы. Каждый — свою позицию.
И тут вступает в дело Флюгер.
Его «позиция» будет зависеть от того, кто в данный момент говорит громче, увереннее или кто для него в этой ситуации «главный ветер». Он будет поддакивать обоим по очереди. «Да, я согласен с тобой, тут важно вот это…» — говорит он вам. Через пять минут, когда высказывается оппонент: «А знаешь, я вот тоже об этом подумал, и тут действительно есть риски…»
Он так же мастерски может и негативить вслед за самым пессимистично настроенным участником беседы. Его мнение — это эхо последнего услышанного.
А теперь — контраст. Человек-«Бумеранг».
Он — полная противоположность. Его путь — улететь, чтобы наглядно проверить другую точку. Он может отдалиться, но его траектория и «центр притяжения» (ценности, принципы, профессиональная база) — определены. В споре он встанет на одну сторону (ту, которую считает правильной по сути), и его сложно сдвинуть простым давлением. Он не поддается ветру, он им проверяет себя. Для него компромисс — не отсутствие позиции, а осознанное решение после жесткого анализа.
Флюгер создает иллюзию консенсуса, за которым — пустота.
Бумеранг создает конфликт мнений, за которым — ясность.
С флюгером невозможно строить стратегию, брать на себя ответственность, доверять в сложном проекте. Он сегодня «за», а завтра, при новом «ветре», будет так же искренне «против» вашей же вчерашней идеи.
С бумерангом — сложно. С ним можно спорить. Его можно не понимать. Но с ним можно договориться. Потому что у него есть стержень. Он возвращается не просто так, а с доказательствами, подтверждающими или меняющими его взгляд.
Вывод прост: в своей команде и среди доверенных лиц ищите бумерангов. Даже если они летают иногда не туда. Они — про содержание.
А флюгеров учитесь распознавать быстро. Они — про форму, адаптацию и сиюминутную удобность. И доверять им что-то важное — все равно что строить дом на ветру.
#менторинг #карьерныйкоучинг #профайлинг #история #профайлинг #коучинг
Мне часто приходится встречать таких людей. Взаимодействовать — да. А вот работать в одной команде с флюгером — крайне сложно.
Одна из главных манер флюгера — соглашаться. С твоим мнением. С мнением другого. С третьим. Он не имеет позиции, у него есть реакция на направление ветра.
Представьте: компания из 3 человек. Один — Флюгер. Вы с третьим коллегой обсуждаете задачу, спорите, отстаиваете разные подходы. Каждый — свою позицию.
И тут вступает в дело Флюгер.
Его «позиция» будет зависеть от того, кто в данный момент говорит громче, увереннее или кто для него в этой ситуации «главный ветер». Он будет поддакивать обоим по очереди. «Да, я согласен с тобой, тут важно вот это…» — говорит он вам. Через пять минут, когда высказывается оппонент: «А знаешь, я вот тоже об этом подумал, и тут действительно есть риски…»
Он так же мастерски может и негативить вслед за самым пессимистично настроенным участником беседы. Его мнение — это эхо последнего услышанного.
А теперь — контраст. Человек-«Бумеранг».
Он — полная противоположность. Его путь — улететь, чтобы наглядно проверить другую точку. Он может отдалиться, но его траектория и «центр притяжения» (ценности, принципы, профессиональная база) — определены. В споре он встанет на одну сторону (ту, которую считает правильной по сути), и его сложно сдвинуть простым давлением. Он не поддается ветру, он им проверяет себя. Для него компромисс — не отсутствие позиции, а осознанное решение после жесткого анализа.
Флюгер с
Бумеранг с
С флюгером невозможно строить стратегию, брать на себя ответственность, доверять в сложном проекте. Он сегодня «за», а завтра, при новом «ветре», будет так же искренне «против» вашей же вчерашней идеи.
С бумерангом — сложно. С ним можно спорить. Его можно не понимать. Но с ним можно договориться. Потому что у него есть стержень. Он возвращается не просто так, а с доказательствами, подтверждающими или меняющими его взгляд.
Вывод прост: в своей команде и среди доверенных лиц ищите бумерангов. Даже если они летают иногда не туда. Они — про содержание.
А флюгеров учитесь распознавать быстро. Они — про форму, адаптацию и сиюминутную удобность. И доверять им что-то важное — все равно что строить дом на ветру.
#менторинг #карьерныйкоучинг #профайлинг #история #профайлинг #коучинг
👍1
Всем добра!
Организация в тупике? Это лечится. Разбор причин и простые шаги
Знакомо? Рост остановился, инициатива на нуле, решения приводят к ошибкам. Компания буксует. Это кризис.
Сначала видим лишь симптомы: нет продаж, нет заказов, уходят люди. То, что приносит прибыль, дает сбой.
Но проблема всегда глубже. Давайте разберем на простых этапах жизни бизнеса.
В начале путь был ясен: становление, рывок, рост. Потом — стагнация и спад. Где ломается система?
🗓 План vs Реальность. План — не догма. В нем должна быть гибкость под изменения рынка.
🗝Стратегия — не разовая акция. Ее нужно пересматривать раз в полгода и серьезно корректировать раз в год.
💎 Время — ресурс. На каждый этап должен быть реалистичный срок. Без дедлайнов — нет движения.
📌 Главный ресурс — люди. И здесь — ключевая точка сбоя.
В молодой компании всех «фильтрует» руководитель-собственник. Его решения — это прошлый опыт, умноженный на ноль. Почему?
Потому что быть отличным специалистом и быть руководителем — РАЗНЫЕ ПРОФЕССИИ. Навыки работы «у станка» не помогут управлять теми, кто стоит у этого станка. Нужно учиться. Заранее или уже в процессе, но учиться обязательно. 80% руководителей этого не осознают, и платят за это компания.🪢
📍Первая цепь ошибок — это подбор команды. Особенно тех, с кем рука об руку. Знакомы истории, где HR с улыбкой говорит: «У нас тут одна большая семья»? Если это не «семья» из фильма «Серпентарий», то вам повезло. По-настоящему здоровая атмосфера — удел 20% компаний.
Итак, команда есть, иерархия есть, но система через время сбоит.
Что делать? Ответ на поверхности, но требует смелости:
Пересмотреть команду. Честно и регулярно проводить оценку персонала. Привлекайте специалистов
А пока задайте себе вопросы:
📎 У вас люди на должностях или должности на людях?
📎 Комфортно ли им? (Убедитесь лично, а не со слов менеджеров).
🔦Основная ошибка — «затыкание дыр», когда под человека лепят абстрактные обязанности. Это путь в никуда.
Шаг к балансу и верному направлению
🎢 Инвестировать в развитие. Приняли человека — обучите его. Дайте курсы, наставника, ясный план роста. Вложенные в людей ресурсы всегда окупаются. Не посеешь — не пожнешь.
Тупик — это не приговор. Это сигнал, что пора навести порядок в фундаменте: в стратегии, процессах и, в первую очередь, в команде.
Да прибудет с вами сила!
#менторинг #бизнессовет #коучинг
Организация в тупике? Это лечится. Разбор причин и простые шаги
Знакомо? Рост остановился, инициатива на нуле, решения приводят к ошибкам. Компания буксует. Это кризис.
Сначала видим лишь симптомы: нет продаж, нет заказов, уходят люди. То, что приносит прибыль, дает сбой.
Но проблема всегда глубже. Давайте разберем на простых этапах жизни бизнеса.
В начале путь был ясен: становление, рывок, рост. Потом — стагнация и спад. Где ломается система?
🗓 План vs Реальность. План — не догма. В нем должна быть гибкость под изменения рынка.
🗝Стратегия — не разовая акция. Ее нужно пересматривать раз в полгода и серьезно корректировать раз в год.
💎 Время — ресурс. На каждый этап должен быть реалистичный срок. Без дедлайнов — нет движения.
📌 Главный ресурс — люди. И здесь — ключевая точка сбоя.
В молодой компании всех «фильтрует» руководитель-собственник. Его решения — это прошлый опыт, умноженный на ноль. Почему?
Потому что быть отличным специалистом и быть руководителем — РАЗНЫЕ ПРОФЕССИИ. Навыки работы «у станка» не помогут управлять теми, кто стоит у этого станка. Нужно учиться. Заранее или уже в процессе, но учиться обязательно. 80% руководителей этого не осознают, и платят за это компания.🪢
📍Первая цепь ошибок — это подбор команды. Особенно тех, с кем рука об руку. Знакомы истории, где HR с улыбкой говорит: «У нас тут одна большая семья»? Если это не «семья» из фильма «Серпентарий», то вам повезло. По-настоящему здоровая атмосфера — удел 20% компаний.
Итак, команда есть, иерархия есть, но система через время сбоит.
Что делать? Ответ на поверхности, но требует смелости:
Пересмотреть команду. Честно и регулярно проводить оценку персонала. Привлекайте специалистов
А пока задайте себе вопросы:
📎 У вас люди на должностях или должности на людях?
📎 Комфортно ли им? (Убедитесь лично, а не со слов менеджеров).
🔦Основная ошибка — «затыкание дыр», когда под человека лепят абстрактные обязанности. Это путь в никуда.
Шаг к балансу и верному направлению
🎢 Инвестировать в развитие. Приняли человека — обучите его. Дайте курсы, наставника, ясный план роста. Вложенные в людей ресурсы всегда окупаются. Не посеешь — не пожнешь.
Тупик — это не приговор. Это сигнал, что пора навести порядок в фундаменте: в стратегии, процессах и, в первую очередь, в команде.
Да прибудет с вами сила!
#менторинг #бизнессовет #коучинг
🔥1
Всем добра!
Почему 80% руководителей 💼 «застряли в прошлой роли»🎩. Ловушка эффективного исполнителя👓
📌В прошлый раз мы договорились разобрать, почему большинство руководителей не осознают своей главной новой задачи. Они продолжают «делать»🕹, вместо того чтобы «учить и создавать условия»📥. Это и есть корень многих тупиков.
Давайте начистоту. Есть одна фундаментальная ловушка, в которую попадает почти каждый новый лидер. Назовем ее «Проклятием компетентного исполнителя» и страдает он до момента собственного криза или пока не научится.
Как это работает на небольшом примере:
Человека повышают за то, что он блестяще делал старую работу. Он — лучший продажник, гениальный инженер, неутомимый маркетолог. Его мозг и самооценка годами заточены под личный результат. Я бы поспорил с тем, что бы его назначит на должность руководителя, очень много условностей.( Я готов объяснить и показать проделав обзор и сессию в вашей команде).
Его первым порывом становится делать то же самое, только «за всех». Он влезает в каждый процесс, «поправляет» подчиненных, берет сложные задачи на себя, потому что умеет и может быстро. Это приносит мгновенное удовлетворение и иллюзию контроля.
Система дает сбой. Руководитель превращается в «бутылочное горлышко» — все решения и сложные задачи стопорятся на нем. Его команда не растет, не учится принимать решения, а только исполняет указания. Инициатива убита на корню. Когда он уходит в отпуск или болеет — работа встает.
Почему же так сложно перестроиться? Три основные причины:
1. Мозг требует привычной «дозы».
2. Страх стать ненужным.
3. Отсутствие модели и навыков.
Что в итоге?
Получается система, где руководитель — самый загруженный «исполнитель». Он уставший, раздраженный, его команда — несамостоятельная и демотивированная. Рост компании упирается в его личную пропускную способность. Это и есть классический тупик роста.
Выход — осознать и принять новую идентичность:
Ваша ценность больше не в том, что вы делаете, а в том, что вы можете заставить происходить через других. Ваша главная продукция теперь — не отчеты или сделки, а компетентные, самостоятельные сотрудники и отлаженные процессы.
Сменить фокус с «решения проблем» на «создание среды, где проблемы решаются без вас». Это и есть высший пилотаж.
А как вы считаете? Напишите в комментариях.
Кто для Вас лучший руководитель?
📎Следите за постами, дальше будет интереснее. Да прибудет с вами сила.
#менторинг #бизнессовет #коучинг
Почему 80% руководителей 💼 «застряли в прошлой роли»🎩. Ловушка эффективного исполнителя👓
📌В прошлый раз мы договорились разобрать, почему большинство руководителей не осознают своей главной новой задачи. Они продолжают «делать»🕹, вместо того чтобы «учить и создавать условия»📥. Это и есть корень многих тупиков.
Давайте начистоту. Есть одна фундаментальная ловушка, в которую попадает почти каждый новый лидер. Назовем ее «Проклятием компетентного исполнителя» и страдает он до момента собственного криза или пока не научится.
Как это работает на небольшом примере:
Человека повышают за то, что он блестяще делал старую работу. Он — лучший продажник, гениальный инженер, неутомимый маркетолог. Его мозг и самооценка годами заточены под личный результат. Я бы поспорил с тем, что бы его назначит на должность руководителя, очень много условностей.( Я готов объяснить и показать проделав обзор и сессию в вашей команде).
Его первым порывом становится делать то же самое, только «за всех». Он влезает в каждый процесс, «поправляет» подчиненных, берет сложные задачи на себя, потому что умеет и может быстро. Это приносит мгновенное удовлетворение и иллюзию контроля.
Система дает сбой. Руководитель превращается в «бутылочное горлышко» — все решения и сложные задачи стопорятся на нем. Его команда не растет, не учится принимать решения, а только исполняет указания. Инициатива убита на корню. Когда он уходит в отпуск или болеет — работа встает.
Почему же так сложно перестроиться? Три основные причины:
1. Мозг требует привычной «дозы».
2. Страх стать ненужным.
3. Отсутствие модели и навыков.
Что в итоге?
Получается система, где руководитель — самый загруженный «исполнитель». Он уставший, раздраженный, его команда — несамостоятельная и демотивированная. Рост компании упирается в его личную пропускную способность. Это и есть классический тупик роста.
Выход — осознать и принять новую идентичность:
Ваша ценность больше не в том, что вы делаете, а в том, что вы можете заставить происходить через других. Ваша главная продукция теперь — не отчеты или сделки, а компетентные, самостоятельные сотрудники и отлаженные процессы.
Сменить фокус с «решения проблем» на «создание среды, где проблемы решаются без вас». Это и есть высший пилотаж.
А как вы считаете? Напишите в комментариях.
Кто для Вас лучший руководитель?
📎Следите за постами, дальше будет интереснее. Да прибудет с вами сила.
#менторинг #бизнессовет #коучинг
❤1
💎А еще я ни когда не мог понять почему на руководящие должности назначают людей без опыта управления? 🗝И не проводят ни каких обучений для того что бы он стал руководителем. ⛓️💥Просто тянут с него и требуют.
Коллеги как вы это допускаете?
Поставил человека научи его, дай ему все что знаешь, передай весь опыт. А на деле я вижу часто должность меняется , погоны прибавили звезды, а исполнитель остался тот же.
Подумайте почему многих военных и в частности генералов берут на большие предприятие в управление и более того в генеральные директора. Ответ очевиден: они умеют управлять десятками тысяч людей с иерархической системой подчиненности и без возможности отказать.
И да, генералов учили📚🧰 в академии, университете и т.п.
А как вы думаете ?
Коллеги как вы это допускаете?
Поставил человека научи его, дай ему все что знаешь, передай весь опыт. А на деле я вижу часто должность меняется , погоны прибавили звезды, а исполнитель остался тот же.
Подумайте почему многих военных и в частности генералов берут на большие предприятие в управление и более того в генеральные директора. Ответ очевиден: они умеют управлять десятками тысяч людей с иерархической системой подчиненности и без возможности отказать.
И да, генералов учили📚🧰 в академии, университете и т.п.
А как вы думаете ?
❤1
Всем добра !
В связи с возможными ограничениями мессенджера, чтобы не потерять нас, подпишитесь на каналы в других площадках:
👉🏻📲 Max
👉🏻📱 ВКонтакте
👉🏻📱 Сообщество ВКонтакте
Естественно буду продолжать работу в Телеграм , пока это возможно 🙌🏻
В связи с возможными ограничениями мессенджера, чтобы не потерять нас, подпишитесь на каналы в других площадках:
👉🏻
👉🏻
👉🏻
Естественно буду продолжать работу в Телеграм , пока это возможно 🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
В прошлый раз я зацепил важную мысль: Время — это не просто цифры в календаре, а главный не возобновляемый ресурс.
Без реалистичных сроков и дедлайнов любая идея, стратегия или план превращаются в фантазию. Движение останавливается, а компания начинает жить в режиме «автопилота» — и это прямой путь в стагнацию.
Но давайте разберём глубже. Почему так происходит?
🕳 Ловушка №1: «У нас ещё есть время»
🕳 Ловушка №2: Сроки «с потолка»
🕳 Ловушка №3: Отсутствие контрольных точек
🔧 Что делать? Практические шаги:
1. Разбейте большую цель на этапы и назначьте дедлайн для каждого.
2. Обсуждайте сроки вместе с исполнителями.
3. Введите регулярные check-points (раз в неделю/две).
4. Жёстко защищайте приоритеты.
---
💎 Итог:
Время — это единственный ресурс, который нельзя купить, накопить или вернуть.
Управление временем — это не тайм-менеджмент в блокноте, это управление вниманием, энергией и приоритетами всей команды.
Без жёстких, но адекватных сроков даже самая гениальная стратегия останется на бумаге.
А с ними — даже сложный путь становится прогнозируемым и управляемым.
И еще если срок вырван из контекста,т.е. не по SMART, вы хоть в орех разбейтесь
Без реалистичных сроков и дедлайнов любая идея, стратегия или план превращаются в фантазию. Движение останавливается, а компания начинает жить в режиме «автопилота» — и это прямой путь в стагнацию.
Но давайте разберём глубже. Почему так происходит?
🕳 Ловушка №1: «У нас ещё есть время»
🕳 Ловушка №2: Сроки «с потолка»
🕳 Ловушка №3: Отсутствие контрольных точек
🔧 Что делать? Практические шаги:
1. Разбейте большую цель на этапы и назначьте дедлайн для каждого.
2. Обсуждайте сроки вместе с исполнителями.
3. Введите регулярные check-points (раз в неделю/две).
4. Жёстко защищайте приоритеты.
---
💎 Итог:
Время — это единственный ресурс, который нельзя купить, накопить или вернуть.
Управление временем — это не тайм-менеджмент в блокноте, это управление вниманием, энергией и приоритетами всей команды.
Без жёстких, но адекватных сроков даже самая гениальная стратегия останется на бумаге.
А с ними — даже сложный путь становится прогнозируемым и управляемым.
И еще если срок вырван из контекста,т.е. не по SMART, вы хоть в орех разбейтесь
Всем добра!
Люди — не роботы: как время работает через человеческий ресурс
Мы уже поняли, что время — невозобновляемый ресурс. Но есть нюанс: время само по себе ничего не решает. Его наполняют действиями люди.
И здесь начинается самоеинтересное. Потому что человеческий ресурс — это не «человеко-часы». Это сложная система, которая работает по своим законам. Если их не учитывать, любые планы и дедлайны рассыплются в прах.
Разберем на простых этапах.
🎯 Этап 1. Фокус: одна задача — один результат
Главная ошибка руководителей — требовать от человека "все и сразу".
Знаете этот подход: «Ты же умный, разберись сам, у тебя много задач, но главное — чтобы всё горело, но ты успевал». Но если я хочу что бы у меня был гений один на 1 000 000 Я(ты) делаю правильно. Только после не задай вопросы : А ты чего сгорел на работе? А ты чего сегодня опоздал? Ты чего не придешь сегодня на работу? (классика руководителя высшего ТОП уровня) Люди не машины, хотя гораздо эффективнее если правильно применять ресурсы.
⏳ Этап 2. Реалистичная оценка: почему люди ошибаются в сроках
Сотрудник говорит: «Сделаю за 2 часа». Проходит день — тишина. Знакомо? Почему так?
На самостоятельное осмысления после пункта №1
🔥 Этап 3. Приоритизация: как не сгореть в «списке 100 дел»
Часто сотрудник тонет не потому, что ленив, а потому что нет чётких приоритетов.
Всё важное, всё срочное, всё «к вчера». В итоге человек закапывается в микроменеджменте своих же задач и не видит главного. Проведите тренинг по "Тайм-менеджмент" , я обещал поделится и это будет в следующем посте, объясните или пройдите тренинг по квадранту Важности, научите себя и ваших сотрудников что главное в главном.
🧩 Этап 4. Энергия и состояние: главный скрытый ресурс
Время у всех одинаковое — 24 часа. А вот энергия — разная. Советую Всем кто еще не знает Даниил Гранин, у него тоже было 24 часа в сутках, но работал он как 36 и более, после понимания пункта №3
Сотрудник может сидеть 8 часов и выдать ноль, а может за 2 часа сделать прорыв.
💎 Итог
Управление временем через людей — это не про «следилку за часами». Это про:
Фокус — одна задача в приоритете.
Реализм — оценки с запасом и без страха ошибиться.
Приоритеты — умение отсекать лишнее.
Энергию — состояние важнее часов в офисе.
Люди — не роботы: как время работает через человеческий ресурс
Мы уже поняли, что время — невозобновляемый ресурс. Но есть нюанс: время само по себе ничего не решает. Его наполняют действиями люди.
И здесь начинается самое
Разберем на простых этапах.
🎯 Этап 1. Фокус: одна задача — один результат
Главная ошибка руководителей — требовать от человека "все и сразу".
Знаете этот подход: «Ты же умный, разберись сам, у тебя много задач, но главное — чтобы всё горело, но ты успевал». Но если я хочу что бы у меня был гений один на 1 000 000 Я(ты) делаю правильно. Только после не задай вопросы : А ты чего сгорел на работе? А ты чего сегодня опоздал? Ты чего не придешь сегодня на работу? (классика руководителя высшего ТОП уровня) Люди не машины, хотя гораздо эффективнее если правильно применять ресурсы.
⏳ Этап 2. Реалистичная оценка: почему люди ошибаются в сроках
Сотрудник говорит: «Сделаю за 2 часа». Проходит день — тишина. Знакомо? Почему так?
На самостоятельное осмысления после пункта №1
🔥 Этап 3. Приоритизация: как не сгореть в «списке 100 дел»
Часто сотрудник тонет не потому, что ленив, а потому что нет чётких приоритетов.
Всё важное, всё срочное, всё «к вчера». В итоге человек закапывается в микроменеджменте своих же задач и не видит главного. Проведите тренинг по "Тайм-менеджмент" , я обещал поделится и это будет в следующем посте, объясните или пройдите тренинг по квадранту Важности, научите себя и ваших сотрудников что главное в главном.
🧩 Этап 4. Энергия и состояние: главный скрытый ресурс
Время у всех одинаковое — 24 часа. А вот энергия — разная. Советую Всем кто еще не знает Даниил Гранин, у него тоже было 24 часа в сутках, но работал он как 36 и более, после понимания пункта №3
Сотрудник может сидеть 8 часов и выдать ноль, а может за 2 часа сделать прорыв.
💎 Итог
Управление временем через людей — это не про «следилку за часами». Это про:
Фокус — одна задача в приоритете.
Реализм — оценки с запасом и без страха ошибиться.
Приоритеты — умение отсекать лишнее.
Когда выстроена эта система, дедлайны перестают быть стрессом.
Они становятся просто ориентирами, а команда выдаёт результат без надрыва.
❤1
https://t.me/moskva_fm/47209
👨🏫 Новую концепцию среднего образования представили в правительстве
Интересная идея — заранее задуматься о том, чем завтра займётся ваш ребёнок, а главное — в какой сфере он будет работать в будущем.
Но давайте честно: готовы ли вы поручиться, что в своё время сделали правильный выбор, определяя СВОЁ будущее?
Вот лишь одно мнение (ниже из статьи):
Так стоит ли игра свеч? Или лучше найти того, кто действительно поможет вам и вашему ребенку с профориентацией?
Найдите специалиста, который подскажет верное направление. Тогда не придётся тратить бешеные суммы впустую и мучиться мыслями: «А вдруг не то?..»
Я занимаюсь профайлингом не только со взрослыми, кому за 20, но и с подростками от 14 лет. Это именно тот возраст, когда через несколько лет предстоит выбирать колледж или вуз.
Пишите в личные сообщения — договоримся о проведении сессии.
Это важный шаг в будущее — для вас и вашего ребёнка.
#менторинг #бизнессовет #коучинг #профайлинг
Интересная идея — заранее задуматься о том, чем завтра займётся ваш ребёнок, а главное — в какой сфере он будет работать в будущем.
Но давайте честно: готовы ли вы поручиться, что в своё время сделали правильный выбор, определяя СВОЁ будущее?
А теперь представьте: вы, такой классный и заботливый, берётесь выбирать будущее для своего ребёнка. Уверены, что у вас получится точнее и правильнее?
Вот лишь одно мнение (ниже из статьи):
Далеко не всегда дети уже готовы сделать такой выбор. Потом ребёнок может передумать и уже не сможет поменять это направление с лёгкостью. Большая часть школ, к сожалению, не способна реализовать действительно такой уровень обучения по профильным предметам, которые заявляют. В том числе потому, что в школах у нас сейчас огромный дефицит учителей по всем предметам. В итоге, если родители не в состоянии оплачивать репетиторов, ребёнок программу не вытягивает.
Так стоит ли игра свеч? Или лучше найти того, кто действительно поможет вам и вашему ребенку с профориентацией?
Найдите специалиста, который подскажет верное направление. Тогда не придётся тратить бешеные суммы впустую и мучиться мыслями: «А вдруг не то?..»
Я занимаюсь профайлингом не только со взрослыми, кому за 20, но и с подростками от 14 лет. Это именно тот возраст, когда через несколько лет предстоит выбирать колледж или вуз.
Пишите в личные сообщения — договоримся о проведении сессии.
Это важный шаг в будущее — для вас и вашего ребёнка.
#менторинг #бизнессовет #коучинг #профайлинг
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Москва FM
👨🏫 Новую концепцию среднего образования представили в правительстве
Школьников разделят на шесть профилей:
🔹 Технологический;
🔹 Агротехнологический;
🔹 Естественно-научный;
🔹 Гуманитарный;
🔹 Социально-экономический;
🔹 Универсальный.
Со следующего…
Школьников разделят на шесть профилей:
🔹 Технологический;
🔹 Агротехнологический;
🔹 Естественно-научный;
🔹 Гуманитарный;
🔹 Социально-экономический;
🔹 Универсальный.
Со следующего…
👍1
Всем добра!
Давайте про жёсткое. Про то, как руководители своими руками убивают и сроки, и людей.
Представьте: 10:00 утра.
У сотрудника горит дедлайн. Сдать ключевую задачу нужно к 12:00. Человек в потоке, мозг кипит, до финиша остался час.
И тут приходите ВЫ (или ваш начальник).
Светлый, как ангел, но с "манной небесной" в руках.
Сотрудник (мысленно): 😳😤😭
Сотрудник (вслух): "Хорошо, сделаю".
А теперь внимание!
Включаем математику, которую 90% руководителей игнорируют.
Время переключения — это не "выключил Excel, открыл Word".
Это когда мозг выгружает контекст большой задачи и загружает маленькую. На это уходит от 10 до 30 минут.
Потом 30 минут на эту "мелочь".
Потом нужно переключиться обратно. Ещё +20-30 минут, чтобы вспомнить, где он остановился в 10:00, и снова войти в поток.
Что получается на выходе:
1️⃣ Провал дедлайна в 12:00. Потому что из 2 часов на задачу ушло фактически 0.
2️⃣ Выгорание и злость. Сотрудник понимает, что его время не ценят, а планы — просто бумага.
3️⃣ Разрушенное доверие. Руководитель в глазах команды превращается в того, кто мешает работать, а не помогает.
А вы чего думали? Там будет конфетка и благодарность за "помощь"?
Если руководитель распоряжается ресурсом вот так — через "срочно, на пять минут" в момент дедлайна, — то любая задача, идея или цель уйдут в просёр.
Это не управление. Это имитация бурной деятельности.
Не умеешь распоряжаться главным ресурсом компании — временем и вниманием людей — иди и учись.
Учись распределять задачи.
Учиться спрашивать: "А что у тебя сейчас в приоритете? Не собью ли я твои сроки?"
Учись уважать чужой контекст.
👇 Вопрос к вам, коллеги:
Бывало такое? В какой момент вы поняли, что "срочные мелочи" — главный враг больших результатов?
Или, может, вы сами так делаете и готовы поспорить?
Жду в комментариях. Порубимся в комментах 🔥
Давайте про жёсткое. Про то, как руководители своими руками убивают и сроки, и людей.
Представьте: 10:00 утра.
У сотрудника горит дедлайн. Сдать ключевую задачу нужно к 12:00. Человек в потоке, мозг кипит, до финиша остался час.
И тут приходите ВЫ (или ваш начальник).
Светлый, как ангел, но с "манной небесной" в руках.
— Слышь, тут задачка на пять минут. Освободишься через полчасика? Надо срочно. Там просто мелочь, но очень важно.
Сотрудник (мысленно): 😳😤😭
Сотрудник (вслух): "Хорошо, сделаю".
А теперь внимание!
Включаем математику, которую 90% руководителей игнорируют.
Время переключения — это не "выключил Excel, открыл Word".
Это когда мозг выгружает контекст большой задачи и загружает маленькую. На это уходит от 10 до 30 минут.
Потом 30 минут на эту "мелочь".
Потом нужно переключиться обратно. Ещё +20-30 минут, чтобы вспомнить, где он остановился в 10:00, и снова войти в поток.
Что получается на выходе:
1️⃣ Провал дедлайна в 12:00. Потому что из 2 часов на задачу ушло фактически 0.
3️⃣ Разрушенное доверие. Руководитель в глазах команды превращается в того, кто мешает работать, а не помогает.
А вы чего думали? Там будет конфетка и благодарность за "помощь"?
Если руководитель распоряжается ресурсом вот так — через "срочно, на пять минут" в момент дедлайна, — то любая задача, идея или цель уйдут в просёр.
Это не управление. Это имитация бурной деятельности.
Не умеешь распоряжаться главным ресурсом компании — временем и вниманием людей — иди и учись.
Учись распределять задачи.
Учиться спрашивать: "А что у тебя сейчас в приоритете? Не собью ли я твои сроки?"
Учись уважать чужой контекст.
👇 Вопрос к вам, коллеги:
Бывало такое? В какой момент вы поняли, что "срочные мелочи" — главный враг больших результатов?
Или, может, вы сами так делаете и готовы поспорить?
Жду в комментариях. Порубимся в комментах 🔥
Это живая история, так как я подписываю NDA, то и разглашать не имею право -ФИО и название организаций.
Хотите прозреть , посмотрите на то что вы делаете и когда.
Руководитель: не бери на себя больше чем ты можешь тогда не придётся искать того кто это сделает в последний момент.
Кто знает историю "Веселый муравей"?
Хотите прозреть , посмотрите на то что вы делаете и когда.
Руководитель: не бери на себя больше чем ты можешь тогда не придётся искать того кто это сделает в последний момент.
Кто знает историю "Веселый муравей"?
❤1
Всем добра!
Введение в проблемы продаж
Ключевые причины тупика в продажах:
Отсутствие планирования. Без четкой стратегии продажи превращаются в хаос: нет фокуса на целевой аудитории, бюджеты тратятся впустую, а цели остаются декларативными.
Отсутствие кросс-функционального взаимодействия. Продажи не синхронизированы с маркетингом (лиды "холодные" или некачественные) и производством (заказы задерживаются), что приводит к потере доверия клиентов.
Некомпетентное руководство. Руководитель отдела не умеет мотивировать, анализировать данные или делегировать, из-за чего команда винит рынок, а не процессы.
В типичной ситуации утечка лидов достигает 70–80%: клиенты уходят из-за долгого ответа, несоответствия ожиданиям или внутренних сбоев. Например, маркетинг присылает 100 лидов в месяц, но только 20 доходят до звонка, а из них закрывается 2 сделки — это классический сценарий стагнации.
Кросс-функциональное управление становится спасением: оно объединяет отделы в единую систему. Продажи получают горячие лиды от маркетинга, производство оперативно подтверждает сроки, а аналитика выявляет узкие места. Результат — рост конверсии на 25–40% за 3–6 месяцев, как показывают кейсы консалтинга.
Да прибудет с вами сила!
Введение в проблемы продаж
Отсутствие продаж — это не случайность, а сигнал о глубоких внутренних проблемах компании. Часто компании сталкиваются с ситуацией, когда лиды генерируются, но до сделок дело не доходит: менеджеры теряют интерес клиентов на этапе переговоров, воронка продаж "протекает" из-за хаотичных процессов, а команда демотивирована отсутствием ясных целей и обратной связи.
Ключевые причины тупика в продажах:
Отсутствие планирования. Без четкой стратегии продажи превращаются в хаос: нет фокуса на целевой аудитории, бюджеты тратятся впустую, а цели остаются декларативными.
Отсутствие кросс-функционального взаимодействия. Продажи не синхронизированы с маркетингом (лиды "холодные" или некачественные) и производством (заказы задерживаются), что приводит к потере доверия клиентов.
Некомпетентное руководство. Руководитель отдела не умеет мотивировать, анализировать данные или делегировать, из-за чего команда винит рынок, а не процессы.
В типичной ситуации утечка лидов достигает 70–80%: клиенты уходят из-за долгого ответа, несоответствия ожиданиям или внутренних сбоев. Например, маркетинг присылает 100 лидов в месяц, но только 20 доходят до звонка, а из них закрывается 2 сделки — это классический сценарий стагнации.
Кросс-функциональное управление становится спасением: оно объединяет отделы в единую систему. Продажи получают горячие лиды от маркетинга, производство оперативно подтверждает сроки, а аналитика выявляет узкие места. Результат — рост конверсии на 25–40% за 3–6 месяцев, как показывают кейсы консалтинга.
Почему сейчас самое время действовать? В 2026 году конкуренция растет, клиенты стали требовательнее, а алгоритмы платформ меняют правила лидогенерации. Стратегический консалтинг не просто диагностирует проблемы, но строит систему для устойчивого роста — от аудита до внедрения KPI. Если ваш отдел "застрял", это не приговор, а возможность для прорыва.
Да прибудет с вами сила!
Всем добра!
Создание отдела продаж с нуля — это системный процесс, который требует четкого планирования и последовательных шагов для достижения #первых результатов уже через 1-3 месяца. Он начинается с оценки #ресурсов компании и заканчивается запуском #эффективной команды, ориентированной на конверсию #лидов в реальные сделки.
Шаг 1: Оценка ресурсов и постановка целей
Проспектор: генерирует лиды, 50-100 звонков в день.
Пре-сеилз: квалифицирует интерес, готовит к сделке.
Аккаунт-менеджер: закрывает и развивает отношения.
Шаг 2: Анализ рынка и разработка плана продаж
Этап воронки Конверсия (цель) Ответственный
Холодный лид 10-15% Проспектор
Квалификация 30% Пре-сеилз
Предложение 50% Sales-менеджер
Закрытие 70% Аккаунт-менеджер
Шаг 3: Найм и онбординг команды
Шаг 4: Внедрение CRM и инструментов
Шаг 5: Мотивация и запуск на результативность
Запись на март уже открыта.
Рассказ собственного опыта через призму насмотренности и глубокую переработку .
Создание отдела продаж с нуля — это системный процесс, который требует четкого планирования и последовательных шагов для достижения #первых результатов уже через 1-3 месяца. Он начинается с оценки #ресурсов компании и заканчивается запуском #эффективной команды, ориентированной на конверсию #лидов в реальные сделки.
Шаг 1: Оценка ресурсов и постановка целей
Сначала проанализируйте текущие ресурсы: финансовые возможности, доступные лиды, клиентскую базу и инфраструктуру. Определите SMART-цели — например, "достичь 10 сделок в месяц через 90 дней" с бюджетом на найм (от 500 тыс. руб. на старте) и инструменты. Необходимые роли зависят от B2B/B2C: менеджеры по холодным звонкам (проспекторы), пре-сеилз, sales-менеджеры для переговоров и аккаунт-менеджеры для долгосрочных клиентов.
Проспектор: генерирует лиды, 50-100 звонков в день.
Пре-сеилз: квалифицирует интерес, готовит к сделке.
Аккаунт-менеджер: закрывает и развивает отношения.
Шаг 2: Анализ рынка и разработка плана продаж
Изучите конкурентов: их воронку продаж, цены, каналы привлечения через SimilarWeb, SpyFu или опросы клиентов. На основе этого создайте план — воронку с этапами (лид → квалификация → предложение → сделка), скриптами звонков и целями по конверсии (не ниже 20% на каждом этапе). Интегрируйте маркетинг для притока лидов из соцсетей, email-рассылок и рекламы.
Холодный лид 10-15% Проспектор
Квалификация 30% Пре-сеилз
Предложение 50% Sales-менеджер
Закрытие 70% Аккаунт-менеджер
Шаг 3: Найм и онбординг команды
Нанимайте по компетенциям: опыт в нише, навыки переговоров, стрессоустойчивость, прочее — с тестовыми заданиями (ролевая игра звонка, покажи как ты мыслишь, загадки с подвохом). Установите четкие обязанности в должностных инструкциях и KPI: кол-во звонков, встреч, выигранных сделок. Создайте ИПР для вновь пришедших. Проведите онбординг за 1-2 недели: обучение продукту, скриптам и CRM.
Делайте это не для #галочки, а для человека.
Шаг 4: Внедрение CRM и инструментов
Выберите CRM (Ваш выбор- стандартную, кастом, создания с нуля(откровенно говоря для чего еще пока не понял) + ни какой рекламы) для фиксации всех взаимодействий, автоматизации напоминаний и аналитики. Настройте дашборды для мониторинга воронки в реальном времени, поймите сначала для себя Кто? Что? Когда? После понятно объясните сотруднику. Это устранит хаос и ускорит обработку лидов на 40%.
Шаг 5: Мотивация и запуск на результативность
Внедрите мотивацию: базовая зарплата + бонусы по KPI (5-20% от сделки), нематериальные стимулы (дмс, обучение, корпоративы). Фокусируйтесь на конверсии: еженедельные ревью воронки, корректировка скриптов. Через месяц проведите аудит — если конверсия ниже плана, доработайте слабые этапы
Этот подход обеспечивает запуск отдела с прогнозируемым ростом продаж: от 0 до 5-10 млн руб. выручки в квартал.
Следуя данной инструкции вы сможете создать при минимальных затратах свой бизнес. Обратившись к опытному ментору, вы значительно повысите свои шансы пройти сложный этап с минимальными потерями и на максимальной скорости.
Запись на март уже открыта.
👍1
Всем добра!
Наблюдаю за тремя типами компаний и понимаю: подход к решению вопросов выдает результат с потрохами.
🏗 Стройка.
Там вопрос решается на щелчок пальцев. Бетон не привезли? Звонок: «Иван, ты где? Через час чтобы был, или я заказываю другую машину, а штраф с твоей бригады». Коротко, ясно, с материальной ответственностью. Никаких «давайте создадим рабочую группу по бетонированию».
📞 Продажные компании (особенно дистрибьюторы/услуги).
Любят красивую упаковку процесса. Вопрос: «Упали продажи в регионе».
Решение: Созвать срочно отдел маркетинга, отдел продаж, нарисовать воронку, переписать скрипты, провести 3 тренинга... А продажи все еще лежат. Много шума, мало бетона.
🏭 Производство.
Там прагматизм. Сломался станок — это минус деньги здесь и сейчас. Инженер бежит, чинит, запускает. Не чинит — вызывает ремонтников. Если ремонтники не справляются — покупают новый станок. Решение вопроса = восстановление работы. Точка.
Мой вывод:
Чем ближе бизнес к земле и к «физике» процесса, тем меньше там совещаний. Те, кто за результат, не тратят время на полировку отчетов. Они тратят время на то, чтобы шестеренки крутились.
В каком цеху работаете вы? И не хотите ли немного «строительного» подхода в свой офис?
Поделитесь опытом!?
Записью открыта на март!
Наблюдаю за тремя типами компаний и понимаю: подход к решению вопросов выдает результат с потрохами.
🏗 Стройка.
Там вопрос решается на щелчок пальцев. Бетон не привезли? Звонок: «Иван, ты где? Через час чтобы был, или я заказываю другую машину, а штраф с твоей бригады». Коротко, ясно, с материальной ответственностью. Никаких «давайте создадим рабочую группу по бетонированию».
📞 Продажные компании (особенно дистрибьюторы/услуги).
Любят красивую упаковку процесса. Вопрос: «Упали продажи в регионе».
Решение: Созвать срочно отдел маркетинга, отдел продаж, нарисовать воронку, переписать скрипты, провести 3 тренинга... А продажи все еще лежат. Много шума, мало бетона.
🏭 Производство.
Там прагматизм. Сломался станок — это минус деньги здесь и сейчас. Инженер бежит, чинит, запускает. Не чинит — вызывает ремонтников. Если ремонтники не справляются — покупают новый станок. Решение вопроса = восстановление работы. Точка.
Мой вывод:
Чем ближе бизнес к земле и к «физике» процесса, тем меньше там совещаний. Те, кто за результат, не тратят время на полировку отчетов. Они тратят время на то, чтобы шестеренки крутились.
В каком цеху работаете вы? И не хотите ли немного «строительного» подхода в свой офис?
Поделитесь опытом!?
Записью открыта на март!
❤1
Всем добра!
«Как вы собираетесь продавать, если у вас нет отдела продаж?»
Сейчас я отвечаю иначе. И это меняет всё.
Короткий разбор на примере реальной встречи (фасилитация)
Представьте : встреча с потенциальным клиентом, мелкий бизнес. Сидят трое — собственник, финдир, коммерческий директор.
Главный вопрос:
Вместо этого я выступаю в роли фасилитатора.
Я разворачиваю ноутбук к ним и открываю чистый лист.
Вопрос : «Коллеги, давайте на 3 минуты представим, что денег на маркетинг у вас бесконечность. Назовите три канала, куда вы их направите в первую очередь?»
Коммерческий директор: «Контекст и блогеров».
Финдир: «Я бы в старую базу клиентов вложил, апсейлы».
Столкновение мнений и спор на несколько минут. Коммерческий хочет тратить, финдир — экономить. Собственник молчит.
Моя задача : Я не продаю. Я рисую ось: «Бюджет/Окупаемость».
Я: «Окей, смотрите. Коммерческий директор прав, нам нужен рост. Финдир прав, нам нужна маржинальность. А теперь вопрос к вам, как к собственнику: если мы найдем баланс между этими векторами — вы готовы принять решение сегодня?»
Что произошло?
Я не «впаривал» услугу. Я создал пространство, где они услышали друг друга, а я стал тем мостом, который помог им договориться. Сделка закрылась через 2 дня.
Так как же мы растем без отдела продаж?
Люди думают, что стратегия роста — это когда ты нанял 10 менеджеров, дал им скрипты, и они «пашут поля».
Нет. Это путь в минус и текучка.
📎Стратегия роста строится на трех людях (и это не про «взвалить всё на одного»):
⭐️ Тот, кто «генератор» (Visionary). Он видит точку Б и зажигает идеей. Без него нет энергии.
⭐️ Тот, кто «управленец» (Operator). Он выстраивает системы и процессы (в том числе встречи-фасилитации, как в примере выше). Без него генератор сгорает в хаосе.
⭐️ Тот, кто «продает» (Seller). Но это не просто «звонарь». Это человек, который способен вести диалог на равных с первыми лицами.
Вывод:
📌Продажи — это не гонка вооружений (у кого больше менеджеров). Это управленческая компетенция.
🔎 Если вы собственник или руководитель, и до сих пор думаете, что наймете «супер-мена» и он решит все вопросы — вы взваливаете всё на одного. Так не работает.
Нужно либо самому прокачиваться в фасилитации и стратегии, либо собирать эту триаду вокруг себя.
А как у вас?
Есть в компании человек, который генерит, есть тот, кто управляет процессом, и тот, кто закрывает сделки? Или все висит на одном?
#менторинг #коуч #стратегия #фасилитация #рост #руководитель
«Как вы собираетесь продавать, если у вас нет отдела продаж?»
Мне задают этот вопрос почти на каждой встрече. И раньше он меня задевал. Казалось, что отсутствие армии менеджеров с холодными звонками — это наш минус.
Сейчас я отвечаю иначе. И это меняет всё.
Короткий разбор на примере реальной встречи (фасилитация)
Представьте : встреча с потенциальным клиентом, мелкий бизнес. Сидят трое — собственник, финдир, коммерческий директор.
Главный вопрос:
Если бы у меня был «отдел продаж», менеджер давил бы на продукт: «Купите, у нас дешево и сердито». В 90% случаев это проигрыш.
Вместо этого я выступаю в роли фасилитатора.
Я разворачиваю ноутбук к ним и открываю чистый лист.
Вопрос : «Коллеги, давайте на 3 минуты представим, что денег на маркетинг у вас бесконечность. Назовите три канала, куда вы их направите в первую очередь?»
Коммерческий директор: «Контекст и блогеров».
Финдир: «Я бы в старую базу клиентов вложил, апсейлы».
Столкновение мнений и спор на несколько минут. Коммерческий хочет тратить, финдир — экономить. Собственник молчит.
Моя задача : Я не продаю. Я рисую ось: «Бюджет/Окупаемость».
Я: «Окей, смотрите. Коммерческий директор прав, нам нужен рост. Финдир прав, нам нужна маржинальность. А теперь вопрос к вам, как к собственнику: если мы найдем баланс между этими векторами — вы готовы принять решение сегодня?»
Что произошло?
Я не «впаривал» услугу. Я создал пространство, где они услышали друг друга, а я стал тем мостом, который помог им договориться. Сделка закрылась через 2 дня.
Так как же мы растем без отдела продаж?
Люди думают, что стратегия роста — это когда ты нанял 10 менеджеров, дал им скрипты, и они «пашут поля».
Нет. Это путь в минус и текучка.
📎Стратегия роста строится на трех людях (и это не про «взвалить всё на одного»):
Вывод:
📌Продажи — это не гонка вооружений (у кого больше менеджеров). Это управленческая компетенция.
🔎 Если вы собственник или руководитель, и до сих пор думаете, что наймете «супер-мена» и он решит все вопросы — вы взваливаете всё на одного. Так не работает.
Нужно либо самому прокачиваться в фасилитации и стратегии, либо собирать эту триаду вокруг себя.
А как у вас?
Есть в компании человек, который генерит, есть тот, кто управляет процессом, и тот, кто закрывает сделки? Или все висит на одном?
#менторинг #коуч #стратегия #фасилитация #рост #руководитель
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Все вы знаете что такое стул, а что такое 8 стульев, а слышали про 20 стульев.
Подробная дорожная карта: как владелец должен «пересидеть» на стульях-должностях, чтобы построить большую компанию.
Этап 1: «Совместитель»
На старте у вас нет должностей, есть только вы. Юридически вы можете быть директором, но фактически вы занимаете все позиции в штатном расписании.
Как это выглядит: Вы носите бейджи «Генеральный директор», «Менеджер по продажам», «Уборщик», «Курьер», «Бухгалтер».
Зачем это нужно: Чтобы потом, нанимая людей, вы не попадали в ловушку абстракций. Когда маркетолог придет и скажет: «Нужно 300 000 рублей на контекстную рекламу, это окупится», вы сможете залезть на его «стул» и возразить: «Стоп, я сам три месяца сидел в этом кресле и прогонял 50 000, конверсия была 2%. Давай посмотрим твою стратегию».
Этап 2: «Директор под ключ» (Передача стульев)
Здесь начинается самое интересное. Вы не просто нанимаете человека, вы передаете ему свой «стул» вместе с его опытом.
Главный принцип: Чтобы слезть со стула, нужно сначала научить на нем сидеть.
Алгоритм «Пересидеть и передать» для каждой должности:
1. Садитесь на стул (должность).
2. Пишете инструкцию.
3. Сажаете на стул стажера.
4. Отходите от стула.
Критическая ошибка: «Вечно занятый стул»
Самая большая проблема, когда владелец «пересидел» на всех стульях, но так и не встал с некоторых из них.
Пример: В компании 15 человек. Должности: Генеральный директор (владелец), Коммерческий директор, Бухгалтер, Менеджеры.
Реальность: Владелец числится Гендиром, но при этом он продолжает сидеть на стуле Коммерческого директора (потому что «я лучший продажник» и «основные клиенты мои»), а также заглядывает на стул бухгалтера и менеджеров.
Итог: Нанятый Коммерческий директор сидит на своем стуле формально, но реально он просто «принеси-подай», так как владелец не дал ему настоящей власти. Развития нет.
Этап 3: «Стул Собственника» (Над схемой)
Когда все ключевые должности (Генеральный директор, Финдиректор, Коммерческий директор и т.д.) заняты профессионалами, ваше место — не стул, а наблюдательная вышка.
Вы больше не занимаете ни одной операционной должности в штатном расписании. Ваша должность — «Собственник». Это не функция в иерархии найма, это функция владения активами.
Итог: «Пересидеть, чтобы понять, встать, чтобы развивать»
Должен ли владелец пересидеть на всех должностях?
1. Время «Специалиста»: Вы сидите на должности Продажника, чтобы сформировать стандарт.
2. Время «Руководителя отдела»: Вы сидите на этой должности, когда в отделе появляется первый стажер, чтобы обучить его и передать стандарты.
3. Время «Топа»: Вы сидите на должности Исполнительного директора, чтобы выстроить систему управления между отделами.
4. Время «Инвестора»: Вы покидаете последний операционный стул и просто наблюдаете за схемой расстановки стульев, меняя ее только в случае глобальных изменений на рынке.
Золотая фраза для владельца:
И на последок лайфхак
#менторинг #бизнес #советы #фасилитация
На прошлой неделе со мной поделился опытом мой коллега ментор Татьяна Гушель. Суть теории в том, что компания в своем развитии проходит несколько этапов, и каждый этап требует от владельца «сидеть на определенном стуле» — то есть выполнять конкретную функцию. Вопрос, который задам Я: «Должен ли владелец пересидеть на всех стульях или нет?» — является ключевым для понимания роста бизнеса.
Подробная дорожная карта: как владелец должен «пересидеть» на стульях-должностях, чтобы построить большую компанию.
Этап 1: «Совместитель»
На старте у вас нет должностей, есть только вы. Юридически вы можете быть директором, но фактически вы занимаете все позиции в штатном расписании.
Как это выглядит: Вы носите бейджи «Генеральный директор», «Менеджер по продажам», «Уборщик», «Курьер», «Бухгалтер».
Зачем это нужно: Чтобы потом, нанимая людей, вы не попадали в ловушку абстракций. Когда маркетолог придет и скажет: «Нужно 300 000 рублей на контекстную рекламу, это окупится», вы сможете залезть на его «стул» и возразить: «Стоп, я сам три месяца сидел в этом кресле и прогонял 50 000, конверсия была 2%. Давай посмотрим твою стратегию».
Этап 2: «Директор под ключ» (Передача стульев)
Здесь начинается самое интересное. Вы не просто нанимаете человека, вы передаете ему свой «стул» вместе с его опытом.
Главный принцип: Чтобы слезть со стула, нужно сначала научить на нем сидеть.
Алгоритм «Пересидеть и передать» для каждой должности:
1. Садитесь на стул (должность).
2. Пишете инструкцию.
3. Сажаете на стул стажера.
4. Отходите от стула.
Критическая ошибка: «Вечно занятый стул»
Самая большая проблема, когда владелец «пересидел» на всех стульях, но так и не встал с некоторых из них.
Пример: В компании 15 человек. Должности: Генеральный директор (владелец), Коммерческий директор, Бухгалтер, Менеджеры.
Реальность: Владелец числится Гендиром, но при этом он продолжает сидеть на стуле Коммерческого директора (потому что «я лучший продажник» и «основные клиенты мои»), а также заглядывает на стул бухгалтера и менеджеров.
Итог: Нанятый Коммерческий директор сидит на своем стуле формально, но реально он просто «принеси-подай», так как владелец не дал ему настоящей власти. Развития нет.
Этап 3: «Стул Собственника» (Над схемой)
Когда все ключевые должности (Генеральный директор, Финдиректор, Коммерческий директор и т.д.) заняты профессионалами, ваше место — не стул, а наблюдательная вышка.
Вы больше не занимаете ни одной операционной должности в штатном расписании. Ваша должность — «Собственник». Это не функция в иерархии найма, это функция владения активами.
Итог: «Пересидеть, чтобы понять, встать, чтобы развивать»
Должен ли владелец пересидеть на всех должностях?
Да, но в разное время.
1. Время «Специалиста»: Вы сидите на должности Продажника, чтобы сформировать стандарт.
2. Время «Руководителя отдела»: Вы сидите на этой должности, когда в отделе появляется первый стажер, чтобы обучить его и передать стандарты.
3. Время «Топа»: Вы сидите на должности Исполнительного директора, чтобы выстроить систему управления между отделами.
4. Время «Инвестора»: Вы покидаете последний операционный стул и просто наблюдаете за схемой расстановки стульев, меняя ее только в случае глобальных изменений на рынке.
Золотая фраза для владельца:
«Я должен уметь сделать работу любого моего сотрудника лучше, чем он, но я никогда не должен этого делать, потому что это его работа».
И на последок лайфхак
«Решать вам. И чтобы это решение было верным, помните: пустой стул в структуре — это не ваша дополнительная нагрузка, а точка роста. Ищите людей, которые увидят в этой пустоте задачу и закроют её лучше вас.
#менторинг #бизнес #советы #фасилитация
👍1
Каждый из нас хотя бы раз оказывался в ситуации, когда перед ним встает, казалось бы, невыполнимая задача. Стена, которую нужно пробить лбом.
И здесь у нас всегда есть два пути:
1️⃣ Путь героя-одиночки. Мы начинаем гуглить, перелопачивать тонны информации, пробовать, ошибаться, искать снова. Это занимает уйму времени и сил. Да, в процессе мы прокачиваем навыки, но есть огромный риск упустить главное — время и выгоду. Пока мы разбираемся, рынок уходит вперед или возможность закрывается.
2️⃣ Путь разумной эффективности. Обратиться к тому, кто уже проходил этот путь. К специалисту, у которого ответ уже есть в голове или в опыте.
Вчера был показательный случай с моим клиентом. Задача, с которой он пришел, на его взгляд, была пограничной — что-то среднее между «срочно» и «практически нереально». Он знал, что я эксперт и обладаю всеми навыками, тех. составляющей и с необходимым набором инструментов, ресурсов.
Он мог бы потратить неделю на изучение вопроса, нервотрепку и упущенную прибыль. Но он выбрал другой вариант — оставаться со мной на связи.
Итог?
Мы не просто нашли решение. Мы сделали это оперативно. Оперативность — это не про скорость ради скорости. Это про уважение к чужому времени и про способность увидеть готовое решение там, где новичок видит только проблему.
Этот клиент не просто решил задачу — он сохранил себе ресурс и получил результат здесь и сейчас.
Знаете, я давно заметил: самые успешные люди — это те, кто умеет делегировать головную боль. Они не ищут долго и упорно, они ищут того, кто уже нашел.
Благодарен за доверие 🙏
А вы часто пытаетесь решить сложности самостоятельно или предпочитаете сразу подключать эксперта?
#Оперативность #Решения #Экспертиза #БизнесПроцессы #Кейс
И здесь у нас всегда есть два пути:
1️⃣ Путь героя-одиночки. Мы начинаем гуглить, перелопачивать тонны информации, пробовать, ошибаться, искать снова. Это занимает уйму времени и сил. Да, в процессе мы прокачиваем навыки, но есть огромный риск упустить главное — время и выгоду. Пока мы разбираемся, рынок уходит вперед или возможность закрывается.
2️⃣ Путь разумной эффективности. Обратиться к тому, кто уже проходил этот путь. К специалисту, у которого ответ уже есть в голове или в опыте.
Вчера был показательный случай с моим клиентом. Задача, с которой он пришел, на его взгляд, была пограничной — что-то среднее между «срочно» и «практически нереально». Он знал, что я эксперт и обладаю всеми навыками, тех. составляющей и с необходимым набором инструментов, ресурсов.
Он мог бы потратить неделю на изучение вопроса, нервотрепку и упущенную прибыль. Но он выбрал другой вариант — оставаться со мной на связи.
Итог?
Мы не просто нашли решение. Мы сделали это оперативно. Оперативность — это не про скорость ради скорости. Это про уважение к чужому времени и про способность увидеть готовое решение там, где новичок видит только проблему.
Этот клиент не просто решил задачу — он сохранил себе ресурс и получил результат здесь и сейчас.
Знаете, я давно заметил: самые успешные люди — это те, кто умеет делегировать головную боль. Они не ищут долго и упорно, они ищут того, кто уже нашел.
Благодарен за доверие 🙏
А вы часто пытаетесь решить сложности самостоятельно или предпочитаете сразу подключать эксперта?
#Оперативность #Решения #Экспертиза #БизнесПроцессы #Кейс
🔥3
Каждый день я слышу в трубку, на переговорах, на сессии , прослушивая диалоги одно и то же слова супер "специалиста" : цена, скидка, ниже, дешевле.
Кто-то знает что такое скидка ? А что такое %? А что такое для компании прибыль?
Мой недавний разбор с руководством компании ,продавцы материалов ТехноНИКОЛЬ, предлагаю твоему внимаю
Скидка в процентах (%) — это уменьшение цены конкретного товара или услуги.
Как это работает: Вы берете одну вещь и снижаете ее цену.
Пример: Куртка стоит 10 000 рублей. Если вы даете на нее скидку 20%, покупатель заплатит за куртку 8 000 рублей. Вы потеряли в деньгах ровно столько, сколько «подарили» покупателю на этой конкретной позиции.
Что такое 5% от счета?
«5% от счета» — это уменьшение итоговой суммы всего заказа (чека).
Как это работает: Вы суммируете все позиции, которые купил клиент, и отнимаете 5% от получившейся суммы. Внутри чека цена каждого товара остается прежней, но итог становится меньше.
Пример: Клиент покупает телефон за 50 000 рублей и чехол за 1 000 рублей. Общий счет = 51 000 рублей. Вы даете скидку 5% от счета. Итоговая сумма к оплате: 48 450 рублей.
Так в чем разница?
На первый взгляд, это одно и то же. Но разница колоссальная, если нужно оставить прибыль компании.
Представьте, что у вас наценка на товар всего 10% (купили за 1000 руб., продаете за 1100 руб., прибыль = 100 руб.).
Если вы дадите скидку 5% от счета на итоговую сумму 1100 руб., вы потеряете 55 рублей прибыли.
А теперь ответ на главный вопрос:
Почему «нельзя давать скидку» (или почему это часто плохая идея)?
В бизнесе часто говорят: «Скидка — это наркотик». Она вызывает привыкание и убивает прибыль.
Вот основные причины, почему опытные продавцы и управляющие стараются заменять скидки другими методами:
1. Скидка бьет по карману сильнее, чем кажется
Это называется «Дьявольская математика скидок».
Если ваша наценка (маржа) составляет 20%, а вы даете скидку клиенту 10%, вы теряете не 10% прибыли, а ПОЛОВИНУ своей прибыли (50%!).
Схема: Товар стоит 100 руб. Вы купили его за 80 руб. (наценка 20 руб.). Вы дали скидку 10 руб. (10% от 100). Ваша прибыль составила 10 руб. вместо 20 руб. Вы отдали клиенту половину того, ради чего работали.
2. Обесценивание товара в глазах клиента
Если вы легко даете скидку 5% от счета, клиент думает: «Ага, значит, у них цены «резиновые». В следующий раз я буду торговаться еще жестче, чтобы скинули 10%, а потом 15%». Клиент перестает видеть ценность товара и начинает видеть только игру в «угадай цену».
3. Снижение лояльности
Как это ни парадоксально, но скидки не воспитывают преданность. Клиент, который пришел только ради скидки, уйдет к конкуренту, как только тот даст скидку на 1% больше.
Чем заменить скидку от счета?
Вместо того чтобы говорить «я дам вам скидку 5%», умный продавец использует другие аргументы, которые сохраняют и цену, и прибыль:
1. Подарок (бонус)
2. Услуга
3. Акция на следующую покупку
4. Упаковка (пакетирование)
Краткий итог:
Скидка % — уменьшение цены товара.
Скидка от счета — уменьшение итога чека.
И то, и другое — уменьшение вашей прибыли.
Нельзя давать скидку просто так, «с потолка». Это должен быть обмен: либо клиент берет больше товаров, либо платит сразу, либо отказывается от какой-то услуги в обмен на снижение цены.
#менторинг #разборы #бизнес #несовет