Почему команда не чувствует ДНК, даже если есть брендбук?

На вчерашней встрече у меня сложился один важный пазл про ДНК бренда.

ДНК начинается не с брендбука или визуальной айдентики. Сначала появляется brand religion (“культура бренда”).

Это документ внутренней философии: что бренд несет в мир помимо конкретного продукта.

Какую картину мира поддерживает, что хочет менять или защищать и какое место занимает в жизни человека помимо конкретно продукта.

Мне посчастливилось работать в Befree, где культура это не презентация для новичков.

Она живет в людях. Свобода, ответственность, право быть разным, мечтательность, открытость к миру - это способ принимать решения и форма мышления о продукте, бизнесе и отношениях в коллективе. И в такой компании сложно задержаться, если ты внутренне с этим не совпадаешь.

И в этом, мне видиться, главный ответ на вопрос, как передавать ДНК бренда команде.

Когда культура определяет, кого вы берёте в бренд, особенно на ключевые и управленческие позиции, сотрудникам не нужно каждый раз придумывать, как «правильно говорить от лица бренда».
Они уже разделяют его логику, чувствуют, понимают, какие решения будут органичны, а какие нет, потому что сами живут в этой системе ценностей.

Документы, папки с референсами, брендбуки, гайды для коммуникаций и правила постановки задач всё равно нужны, но это второй слой.

Они помогут зафиксировать и масштабировать то, что уже существует в культуре. Если же внутри нет общей философии и совпадения людей с ней, никакая идеальная структура файлов не решит проблему.

Воскресное чтение:
Ричард Румельт, «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Мне близка его простая мысль, что стратегия это сильная сторона, приложенная к самой перспективной возможности.

Где сила не всегда определяется доступными ресурсами.

Хорошая стратегия усиливает то что есть сильного, сама. За счёт скоординированности решений и действий, и небольших, но точных сдвигов в том, как мы смотрим и действуем в отношении любой ситуации.

Считаем экономику запуска Lamoda для бренда.

В исходной модели ROI (возврат на инвестиции) 14% за 90 дней. На бумаге плюс.

Но мой следующий вопрос: достаточно ли этого, чтобы брать на себя риск оверстока, громоздкую операционку и 90 дней замороженных денег?

Для проверки я всегда ставлю рядом условно безоперационную альтернативу. Допустим, те же деньги можно положить на три месяца в банк под 15% годовых. За 90 дней они дадут около 3,7%.

Проект даёт 14%. Разница примерно 10 процентных пунктов. В целом неплохо.

Но дальше смотрим второй показатель: рентабельность оборота. То есть сколько бренд реально забирает с каждого рубля продаж после всех расходов.

Запуск может давать приемлемый ROI, но не дать достаточно для той операционки, которая потребуется на масштабировании при позитивном результате.

В нашем случае чистая рентабельность 5%.

Для такого проекта это красный флаг.

Поэтому мы снова и снова пересобираем экономику: SKU, цены, объём поставки, скидки, продвижение, условия канала. До тех пор, пока оба показателя не станут достаточно интересными для риска.

Какую разницу к вкладу считаете достаточной, чтобы вписаться в новый канал продаж?

#lamoda

Можно много теоритизировать о понимании аудитории. Но в какой момент это понимание превращается в конкретные решения: что запускать, как говорить, куда вкладывать маркетинговый бюджет и за счёт чего расти?

Сегодня в 13.00, на еженедльной встрече Форкурса посмотрим на это с двух сторон: через исследование и через практику бренда.

Алина Косоветис, эксперт маркетолог.
AI-инструменты в исследованиях аудитории. Кейс бренда Minidino.

Как использовать AI чтобы формировать и проверять гипотезы о клиентах, спросе и продукте.

Венислав Горохов, директор по развитию бренда Saqa Omuk.
Как за счёт маркетинга в Якутии марка выросла в 3 раза.

Разберём кейс роста регионального бренда: какие маркетинговые решения сработали и как локальный контекст может стать не ограничением, а опорой для развития.

Встреча будет полезна тем, кто сейчас пытается понять: мы правда знаем своего покупателя или пока только предполагаем?

Регистрация по ССЫЛКЕ. Встреча онлайн.

Не будем забывать, что кроме консалтинга я ещё и предприниматель. И в своей работе я использую ровно те же подходы, которые рекомендую клиентам.

Например, прежде чем начать какое-либо дело, не нужно сразу придумывать продукт, собирать презентацию или считать рынок.

Сначала нужно найти проблему.

Которая действительно существует. Которую люди уже пытаются как-то решить. Которая интересна тебе лично.

Опыт меня научил, что стартап без проблемы, это дорогостоящая иллюзия.

Сейчас я как раз нахожусь в таком процессе. Исследую одну гипотезу, связанную с работой из дома.

Провожу интервью. Фиксирую, как люди описывают свой опыт.

И если я не смогу убедить себя, что это проблема достаточно важная для большого количества людей, чтобы инвестировать в нее свое время и деньги, то как я смогу убедить кого-то платить за ее решение?

Пользуясь возможностью, приглашаю на интервью девушек, которые могу описать себя вот так.

«Маркетплейс и партнёры диктуют нам правила. А где здесь вообще место бренда?»

Партнерский канал бывает воспринимается брендами как внешняя конструкция.

Есть маркетплейс, магазин или универмаг. Есть их условия: комиссия, требования к ассортименту, цены, объем поставки…и бренд начинает танцевать под эту конструкцию.

Однако есть слой решения, который часто вообще не формулируется: какую внутреннюю систему управления этим каналом бренд выбирает сам?

Я выделяю две формы:
1. Включение канала в операционную модель бренда.
Канал работает с основной коллекцией, входит в общий ассортиментный план и влияет на среднюю маржинальность, оборачиваемость и тд.
2. Отдельный инвестиционный проект.
Под канал выделяется ограниченная поставка, бюджет, окно продаж и заранее определенные условия.

Выбор зависит от трех вещей:
— масштабируемся или проверяем новую гипотезу;
— финансовые возможности и ожидания;
— операционная готовность.

Тип партнера задаёт только внешние условия. Но форму управления каналом для себя выбирает сам бренд.

#lamoda

На еженедельной втрече тема производство.

Как всегда, смотрим на практике, что сейчас работает в производственных процессах модной индустрии.

Сегодняшние кейсы:
— Елена Бутерус, маркетинг-директор бренда Vira Plotnikova и фабрики Виры Плотниковой, и Денис Лагоша, основатель LAWORKS, — про опыт работы с заказами и производственными процессами.

— Константин Кривошейн, генеральный директор «Стилон», про автоматизацию и описание производственных процессов.

— Фёдор Шумилов, основатель «Варра Тех Групп», — про пилотную программу «Эталонная фабрика».

— Екатерина Непочатых основатель «Прошьюбизнес», — про подготовку руководителей фабрик.

Также к обсуждению присоединится Ольга Родькина, основатель школы и бюро конструирования Grasser.

Модерируем встречу вместе с Лешей Баженовым.

Начало в 13.00, онлайн.

Регистрация: ССЫЛКА

Есть одна традиция, которую мы в коммьюнити специально не придумывали.

Каждый раз, когда к нам приходит новая участница, мы все знакомимся заново.

Каждая рассказывает о себе пару минут. Казалось бы обычное знакомство. Но постепенно я заметила, что эти две минуты превратились в точку, из которой видно, какой путь уже пройден.

Вчера одна из участниц рассказывала, что пришла к нам в декабре с одной мыслью: «Хочу научиться привлекать частных клиентов». Она работала с институциями как психолог-реабилитолог и тогда не знала, что такое SEO и как вообще люди находят специалистов.
Прошло несколько месяцев и скоро она открывает собственное пространство, для арт-терапии частных клиентов.

Другая год назад была кондитером. Потом призналась себе, что это не её путь. Вернулась к своей профессии химика, написала книгу об уходе за кожей и сейчас создает собственную косметику.

Каждый раз слушая наши истории, восхищаюсь этой красоте. И думаю как хорошо, что есть сообщество, которое коллективно помнит путь каждой и всегда напомнит как сильно мы изменились.

#shemeansbiz

Друзья, встречаемся через час на еженедельной встрече в Альянсе

Мы строим институциональный ИИ в индустрии моды и каждую среду онлайн встречаемся, чтобы показать какую-то его зону и обсудить то, как он уже применяется компаниями. Сегодня в 13:00 (мск) обсуждаем зону продаж. Поговорим о жестких управленческих решениях: ассортимент под каналы, sell-through, работа с остатками, метрики e-commerce и retail-сервис.

Приглашены спикерами: эксперт по ассортиментной стратегии и управлению продажами Надежда Сачек, консультант и трекер компаний в e-commerce Анна Сахарова, сооснователь бренда Daisyknit Максим Рябыкин.

Подключайтесь и вы ➜ https://alliance.beinopen.ru/event/3801/

С чего начать выход на Lamoda?

Когда бренд собирается выйти на Lamoda, разговор довольно быстро становится техническим: контент, карточки, ассортимент и т. д.

Но, насколько я вижу по своей практике, одна и та же площадка может выполнять для двух компаний совершенно разную работу.

Обычно основатели пропускают вопрос о цели выхода на площадку.

Одному бренду нужно ускорить оборот капитала. Другому — познакомиться с новой аудиторией. Формально оба выходят на Lamoda. Но им понадобятся разные ассортимент, объём поставки, бюджет, продвижение и даже критерии успеха.

Поэтому с брендами мы начинаем не с вопроса: «Что мы туда поставим?», а поднимаемся на уровень выше.

Какая стратегическая цель сейчас стоит перед компанией? Какая критическая задача сильнее всего приблизит нас к ней? И какую возможность Lamoda мы хотим использовать для её решения?

С этого и начинается разница между «выйти на Lamoda» и использовать площадку как инструмент управления бизнесом, на платформе, которая создает возможности.

>> В следующем тексте разберу, почему Lamoda не выгодно рассматривать как «ещё один» маркетплейс.

#lamoda

Экстренный эфир с юристом: Что делать если товар оказался на складе маркетплейса, пострадавшем в результате ЧП.

Завтра, 23 июля в 11:00 (мск),

Последние события вновь поставили многих продавцов в сложную ситуацию. Если ваш товар находился на складе Wildberries, который пострадал в результате атаки, возникает множество вопросов: какие действия предпринимать, на что можно рассчитывать и как выстроить дальнейшую работу.

Поэтому мы решили провести внеплановый эфир с практикующим юристом Ольгой Федоровой. Основным направлением ее работы является сопровождение онлайн бизнеса (инфобизнес, маркетплейсы, интернет-магазины, сайты, услуги фрилансеров и др.) и защита интеллектуальной собственности.

Обсудим:
- какие первые шаги необходимо предпринять селлеру;
- как оценить ситуацию с остатками и документально зафиксировать возможные потери;
- что проверить в договоре с маркетплейсом;
как в подобных случаях работает понятие форс-мажора;
- какие права и обязанности возникают у сторон;
- на что можно рассчитывать с юридической точки зрения и каких ожиданий, наоборот, лучше не строить.

Важно понимать, что универсальных решений в такой ситуации не существует. Цель эфира — получить профессиональное юридическое мнение, разобраться в правовой стороне вопроса и понять возможный алгоритм действий для продавцов, оказавшихся в подобных обстоятельствах.

Подключиться

Почему Lamoda не «ещё один» маркетплейс, а отдельная бизнес-модель.

В предыдущем тексте я писала: выход на Lamoda начинается не с вопроса «что поставить», а с задачи бизнеса.

Поэтому Lamoda — не просто ещё один канал продаж, который можно добавить к уже существующей модели.

Выход на площадку фактически означает запуск отдельной бизнес-модели внутри компании: со своей аудиторией, конкурентным окружением, ассортиментной логикой, набором инструментов и экономикой. И то, как эта модель должна быть собрана, напрямую зависит от критической задачи бренда по поводу стратегии.

Допустим, бренду нужно ускорить оборот капитала.

Тогда он может действовать как товарная компания: проанализировать ассортимент конкурентов, найти недозаполненную товарную или ценовую нишу, собрать под неё предложение и сделать ставку на товарное продвижение.

В этом сценарии не обязательно строить глубокие отношения с новой аудиторией. Важно, чтобы конкретный товар оказался конкурентоспособным внутри платформы и дал нужную скорость оборота.

А теперь другая задача: познакомить с брендом новую аудиторию.

Здесь уже недостаточно найти востребованный товар. Нужно понять, с кем компания будет соревноваться не только как набор вещей, но и как бренд.

Ассортимент может быть собран как капсула с собственной историей. К товарному продвижению добавятся баннеры, тестирование разных УТП, PR-инструменты и спецпроекты площадки — в зависимости от бюджета.

Формально обе компании делают одно и то же: выходят на Lamoda.

Фактически одна использует площадку для ускорения капитала, а другая — для построения контакта с новой аудиторией.

Именно поэтому универсального сценария выхода не существует. Возможности платформы ещё нужно увидеть — и выбрать ту, которая действительно работает на задачу компании.

А если этот выбор пропустить, ошибку обычно замечают значительно позже. И начинают исправлять совсем не там, где она была допущена. Об этом — в следующем тексте.

#lamoda

Бренд выходит на Lamoda, но не выполняет план.

Что делает большинство?

Исправляет карточки. Усиливает рекламу. Запускает скидки. Ищет объяснение в алгоритмах площадки.

Это логично: мы ищем проблему там, где она стала видимой.

Но сама ошибка могла быть допущена ещё до первой поставки. В тот момент, когда компания не определила, какую задачу бизнеса должна решить Lamoda и какой ассортимент для этого нужен.

Дальше цепочка становится вполне материальной.

Товар не набирает нужную оборачиваемость. Капитал остается в стоке. При FBO добавляется платное хранение. Начинается уценка.

Возможно, бренд даже приближается к плановому обороту, но с совсем другой маржинальностью.

Конечно, решение иногда можно найти и на втором или третьем уровне. Переделать карточки, скорректировать цены, усилить продвижение.

Только это уже значительно более дорогой способ думать: после поставки и, возможно, потерянного сезона.

Поэтому вопрос о проблеме продаж на Lamoda для меня звучит кроме: «Что еще поправить внутри площадки?»

«Какую работу площадка вообще должна была выполнить для бизнеса и был ли выбран сценарий, способный эту работу выполнить?

Если вы планируете выход на Lamoda и хотите проверить бизнес-кейс до того, как вложитесь в первую поставку, пишите LAMODA, расскажу о формате разбора.

#lamoda

Соцсети отлично продали нам идею, что продавать можно исключительно через соцсети.

И судя по объему денег, который бренды и специалисты вкладывали в продвижение, продажа действительно удалась.

Но когда привычные инструменты стали недоступны, всем пришлось заново учиться контакту с рынком. Разбираться кто мой клиент, где его искать, как до него дотянуться и как строить с ним долгосрочные отношения.

Аутрич в России сложное дело и для брендов, и для консультантов. Но система, которую я собираю лично для себя, ощущается мне устойчивее прежней.

Я уже вижу один из результатов: повторных клиентов становится больше, растет LTV. И люди, до которых мне удается дотянуться и с которыми получается выстроить отношения, вероятнее всего, останутся со мной надолго.

Как успехи у вас в контакте с рынком?

Наблюдаем как бренды сушат розницу, замедляют развитие e-commerce и перераспределяют инвестиции в маркетплейсы.

Навскидку логика понятна. Собственные каналы требуют вложений в оригинальный контент, привлечение трафика, команду и инфраструктуру. На маркетплейсе покупатели уже есть, продажи происходят, а стоимость привлечения выглядит ниже.

В этой оптике решение сократить инвестиции в собственные каналы и сосредоточиться на мп кажется вполне рациональным.

Но именно здесь может возникать ошибка: эффективность каналов сравнивают так, будто каждый из них независимо создаёт спрос и продажи.

Но представим обычный путь покупателя. Он видит рекламу бренда, скролит его соц.сети, заходит на сайт, изучает ассортимент. А покупает на МП: там привычная доставка, накопленные бонусы или удобный возврат.

Аналитика относит продажу маркетплейсу, потому что именно там завершилась транзакция.
При этом большой объем вложений на создание спроса остаются у собственных каналов бренда.

Получается, что сайт и витрины выглядят дорогими и неэффективными, а МП получает клиента, которого как будто бы привлёк самостоятельно.

Проблема здесь не в маркетплейсе, а в единице анализа.

Например, CAC отдельного канала показывает, где произошла покупка, но не всегда показывает, где сформировался спрос.

Способ увидеть ситуацию шире, считать blended CAC, или совокупную стоимость привлечения нового клиента по всем каналам.

Все расходы на привлечение по всем каналам / общее количество новых клиентов.

Blended CAC не пытается точно определить, какой канал создал конкретного покупателя. Он показывает, сколько бизнес в целом потратил на привлечение одного нового клиента независимо от места покупки.

Но и этой метрики недостаточно, чтобы решить, какой канал оставить, а какой отключить...

Друзья, дайте знать в комментах если вам интересен более глубокий контент, и я продолжу тему.

Онлайн-встреча Школы дизайна НИУ ВШЭ «Что делать собственнику фэшн-бизнеса в 2026».

Будем обсуждать, как небольшим брендам действовать в условиях растущих издержек, меняющегося спроса и перестройки привычных каналов продаж.

Поделюсь своим видинием на эту тему.

20 августа, 14:00 МСК. Онлайн, участие бесплатное.

Регистрация и программа

9 сентября выступаю на форуме Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ «Индустриальный искусственный интеллект в моде и эталонная фабрика».

В 10:00 в рамках сессии об Индустриальном ИИ поговорим о кризисе компетенций и композитных командах как новом принципе организации работы.

В 12:00 обсудим влияние ИИ на организационный дизайн компаний.

Меня сейчас интересует не сам факт внедрения ИИ, а то, какую архитектуру труда мы создаём вместе с ним. Кто принимает решения? Где остаётся человеческое суждение? Кому принадлежит высвободившееся время? И какие процессы, правила и метрики позволяют организации становиться производительнее, не теряя фокуса на человеке?


Форум пройдёт 9 сентября в HSE CREATIVE HUB в Москве. Участие бесплатное, необходима регистрация.

Программа и регистрация