История провального увольнения
Представьте себе ситуацию: 29 декабря, на общем созвоне руководителей дирекции сотрудники ждали итогов года, но вместо этого ТОП-менеджер вывел на экран слайд с новой оргструктурой. Из 12 руководителей на схеме остались девять. Трое просто исчезли, их отделы переструктурировали. В ответ на ошеломленное молчание ТОП говорит: «Если есть вопросы, напишите мне в личку».
Никаких слов об увольнении или сокращении. Людей просто вычеркнули из структуры и оставили в вакууме на все праздники.
В итоге последнее заявление было подписано только 30 апреля. Процесс, который можно было решить за несколько недель честного диалога, растянулся на четыре месяца полной неопределенности.
Когда руководитель совершает подобные ошибки, бизнес несет серьезные потери:
1. Незапланированная нагрузка на ФОТ: затяжные переговоры и процесс расставания в течение долгих месяцев создают серьезную финансовую нагрузку на бизнес, которая не закладывалась ни в какие бюджеты.
2. Снижение производительности: работа замирает. Вместо операционных задач, сотрудники тратят рабочее время на додумывание и обсуждение неопределенности.
3. Демотивация оставшихся: те, кто остаются, мгновенно примеряют ситуацию на себя. Доверие к менеджменту падает, а страх за свое место блокирует любую инициативу.
Провальные увольнения чаще всего происходят из-за нежелания руководителей идти в сложные личные диалоги в процессе работы и по её итогам. Но попытка сэкономить свои эмоциональные ресурсы на старте всегда обходится компании в разы дороже на финише.
Алина Плотникова|Фабрика решений
Представьте себе ситуацию: 29 декабря, на общем созвоне руководителей дирекции сотрудники ждали итогов года, но вместо этого ТОП-менеджер вывел на экран слайд с новой оргструктурой. Из 12 руководителей на схеме остались девять. Трое просто исчезли, их отделы переструктурировали. В ответ на ошеломленное молчание ТОП говорит: «Если есть вопросы, напишите мне в личку».
Никаких слов об увольнении или сокращении. Людей просто вычеркнули из структуры и оставили в вакууме на все праздники.
В итоге последнее заявление было подписано только 30 апреля. Процесс, который можно было решить за несколько недель честного диалога, растянулся на четыре месяца полной неопределенности.
Когда руководитель совершает подобные ошибки, бизнес несет серьезные потери:
1. Незапланированная нагрузка на ФОТ: затяжные переговоры и процесс расставания в течение долгих месяцев создают серьезную финансовую нагрузку на бизнес, которая не закладывалась ни в какие бюджеты.
2. Снижение производительности: работа замирает. Вместо операционных задач, сотрудники тратят рабочее время на додумывание и обсуждение неопределенности.
3. Демотивация оставшихся: те, кто остаются, мгновенно примеряют ситуацию на себя. Доверие к менеджменту падает, а страх за свое место блокирует любую инициативу.
Провальные увольнения чаще всего происходят из-за нежелания руководителей идти в сложные личные диалоги в процессе работы и по её итогам. Но попытка сэкономить свои эмоциональные ресурсы на старте всегда обходится компании в разы дороже на финише.
Алина Плотникова|Фабрика решений
👍13❤5👏3🤯1😱1
Люблю читать людей, чьи тексты не просто дают информацию, а запускают собственные размышления.
Вчера у Алексея Воронина - доктора физико-математических наук, предпринимателя и основателя платформы для предпринимателей и управленцев Rconf- читала пост про Роберта Гука, учёного XVII века, которого во многом отличала способность видеть связи между разными областями знаний.
И в очередной раз я поймала себя на мысли, что именно это сегодня становится одним из ключевых навыков предпринимателя. В бизнесе почти никогда не меняется что-то одно: рост продаж моментально бьёт по логистике, найм перестраивает культуру, а слабый руководитель тормозит скорость всей системы.
Для меня сильное управленческое образование:
✔️Помогает видеть скрытые последствия решений.
Не просто «как настроить рекламу», а как рост трафика скажется на марже, сервисе и нагрузке на команду.
✔️Вместо шаблонных рецептов здесь разбирают механику бизнеса и живые кейсы, чтобы понять не только ЧТО сработало, но и ПОЧЕМУ это сработало именно в тех условиях.
✔️И, наверное, главное - сильная группа становится частью обучения. Системное мышление редко развивается в одиночку: для него нужны люди с другим опытом, логикой и картиной мира.
Вчера у Алексея Воронина - доктора физико-математических наук, предпринимателя и основателя платформы для предпринимателей и управленцев Rconf- читала пост про Роберта Гука, учёного XVII века, которого во многом отличала способность видеть связи между разными областями знаний.
И в очередной раз я поймала себя на мысли, что именно это сегодня становится одним из ключевых навыков предпринимателя. В бизнесе почти никогда не меняется что-то одно: рост продаж моментально бьёт по логистике, найм перестраивает культуру, а слабый руководитель тормозит скорость всей системы.
Для меня сильное управленческое образование:
✔️Помогает видеть скрытые последствия решений.
Не просто «как настроить рекламу», а как рост трафика скажется на марже, сервисе и нагрузке на команду.
✔️Вместо шаблонных рецептов здесь разбирают механику бизнеса и живые кейсы, чтобы понять не только ЧТО сработало, но и ПОЧЕМУ это сработало именно в тех условиях.
✔️И, наверное, главное - сильная группа становится частью обучения. Системное мышление редко развивается в одиночку: для него нужны люди с другим опытом, логикой и картиной мира.
Telegram
Воронин. Физика бизнеса
ИИ, управление и теория сложных систем — глазами физика-теоретика, который строит бизнес.
Алексей Воронин, CEO RConf | д.ф.-м.н. | ФИАН РАН
20 лет в IT-бизнесе
Алексей Воронин, CEO RConf | д.ф.-м.н. | ФИАН РАН
20 лет в IT-бизнесе
🔥9❤5👍3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍7❤5⚡1👏1
Вчера на конференции было много интересного не только на сцене))
🔥3
Forwarded from Александр про ИКИГАЙ + Ai 🌀
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Интервью у представителей Самолет и Все Инструменты.ру
🔥10❤6
С чего начинается синхронизация команды
Недавно фасилитировала встречу топ-команды во главе с собственником.
Ребята пришли с запросом про оргструктуру, зоны ответственности и конфликты между функциями.
⚡ Но споткнулись мы на первом же вопросе:
Какая главная цель компании на ближайший год?
Я попросила каждого ответить по кругу и получила несколько разных версий.
В этот момент стало понятно, что обсуждать оргструктуру пока рано.
Потому что оргструктура, KPI, мотивация и распределение ресурсов - это инструменты достижения цели.
Если у руководителей разные представления о цели, они неизбежно будут спорить:
▪️ какие проекты запускать
▪️ кого нанимать
▪️ куда инвестировать деньги
А тем временем конкуренты будут стремительно опережать эту вовлечённую команду.
🎯 У успешных команд всегда есть общая система координат, и когда возникает спор, он решается ответом на один вопрос:
«Какое решение больше приближает нас к главной цели компании?»
📌 Предлагаю простой тест: попросите трёх ключевых руководителей независимо друг от друга сформулировать главную цель компании на ближайший год.
Если ответы заметно отличаются, я бы поставила синхронизацию по целям в первый приоритет.
Алина Плотникова|Фабрика решений
Недавно фасилитировала встречу топ-команды во главе с собственником.
Ребята пришли с запросом про оргструктуру, зоны ответственности и конфликты между функциями.
⚡ Но споткнулись мы на первом же вопросе:
Какая главная цель компании на ближайший год?
Я попросила каждого ответить по кругу и получила несколько разных версий.
В этот момент стало понятно, что обсуждать оргструктуру пока рано.
Потому что оргструктура, KPI, мотивация и распределение ресурсов - это инструменты достижения цели.
Если у руководителей разные представления о цели, они неизбежно будут спорить:
▪️ какие проекты запускать
▪️ кого нанимать
▪️ куда инвестировать деньги
А тем временем конкуренты будут стремительно опережать эту вовлечённую команду.
🎯 У успешных команд всегда есть общая система координат, и когда возникает спор, он решается ответом на один вопрос:
«Какое решение больше приближает нас к главной цели компании?»
📌 Предлагаю простой тест: попросите трёх ключевых руководителей независимо друг от друга сформулировать главную цель компании на ближайший год.
Если ответы заметно отличаются, я бы поставила синхронизацию по целям в первый приоритет.
Алина Плотникова|Фабрика решений
❤8👍5🔥3🥰1
Кто научил сотрудников нарушать договоренности?
Когда уходила из найма, была уверена, что самым востребованным продуктом окажутся групповые программы для команд.
Но неожиданно большой спрос оказался на индивидуальные консультации предпринимателей.
И один из самых частых запросов звучит так:
«Я поставил задачу, сотрудник согласился, а потом просто не сделал».
Я каждый раз думаю: а что, так можно было? 😁
Начинаем разбираться и выясняется, что это поведение не единичное, а системное. А значит - выученное.
Мы часто думаем, что сотрудников учат тренинги, книги и регламенты.
Но давайте посмотрим, что быстрее всего меняет деловое поведение:
✔️ Если человек сорвал срок и ничего не произошло, система только что научила его, что сроки необязательны.
✔️ Если сотрудник приходит с проблемой, а руководитель каждый раз сам её разруливает, система научила его не искать решения самостоятельно
✔️ Если сотрудник раз за разом нарушает договоренности без каких-либо последствий, система научила его, что обещания можно не выполнять.
Причём это работает и в обратную сторону.
Сотрудники часто внимательно слушают, что говорит руководитель, но поведение меняют только в ответ на его действия.
Поэтому в создании культуры ответственности ключевой инструмент - последовательность в действиях руководителя
Алина Плотникова|Фабрика решений
Когда уходила из найма, была уверена, что самым востребованным продуктом окажутся групповые программы для команд.
Но неожиданно большой спрос оказался на индивидуальные консультации предпринимателей.
И один из самых частых запросов звучит так:
«Я поставил задачу, сотрудник согласился, а потом просто не сделал».
Я каждый раз думаю: а что, так можно было? 😁
Начинаем разбираться и выясняется, что это поведение не единичное, а системное. А значит - выученное.
Мы часто думаем, что сотрудников учат тренинги, книги и регламенты.
Но давайте посмотрим, что быстрее всего меняет деловое поведение:
Причём это работает и в обратную сторону.
Сотрудники часто внимательно слушают, что говорит руководитель, но поведение меняют только в ответ на его действия.
Поэтому в создании культуры ответственности ключевой инструмент - последовательность в действиях руководителя
Алина Плотникова|Фабрика решений
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯9👍3🔥3❤2
У семи нянек дитя без глазу
В январе этого года в компании N стартовал проект по внедрению CRM. Для собственника задача была очень важна, поэтому он поручил ее трём очень компетентным руководителям: коммерческому директору, директору по маркетингу и руководителю продаж.
Как думаете, на каком этапе проект сегодня?
Верно, команда до сих пор выбирает CRM.
‼️Всё потому, что было нарушено одно фундаментальное правило 1 задача = 1 хозяин (владелец, ответственный). И это всегда конкретный человек с фамилией.
Хозяин/владелец задачи - человек, который имеет последнее слово, принимает решения и отвечает за результат.
И это не значит, что он все делает один. Вот какие еще роли выделяют:
• Исполнитель - делает работу руками
• Эксперт - консультирует и помогает избежать ошибок.
• Информируемый - получает информацию о ходе работы и результатах, но не вмешивается в процесс.
По мере роста бизнеса, собственнику выгоднее всего быть в роли «информируемый». Его суперсила - не подменять собой хозяина процесса, а найти или воспитать такого внутри компании. В противном случае команда так и не становится самостоятельной, и любой вопрос возвращает наверх.
Перед стартом любого проекта полезно спросить:
«Назовите мне фамилию человека, который имеет последнее слово и отвечает за результат».
Если такого человека нет - проект под угрозой срыва.
Алина Плотникова|Фабрика решений
В январе этого года в компании N стартовал проект по внедрению CRM. Для собственника задача была очень важна, поэтому он поручил ее трём очень компетентным руководителям: коммерческому директору, директору по маркетингу и руководителю продаж.
Как думаете, на каком этапе проект сегодня?
Верно, команда до сих пор выбирает CRM.
‼️Всё потому, что было нарушено одно фундаментальное правило 1 задача = 1 хозяин (владелец, ответственный). И это всегда конкретный человек с фамилией.
Хозяин/владелец задачи - человек, который имеет последнее слово, принимает решения и отвечает за результат.
И это не значит, что он все делает один. Вот какие еще роли выделяют:
• Исполнитель - делает работу руками
• Эксперт - консультирует и помогает избежать ошибок.
• Информируемый - получает информацию о ходе работы и результатах, но не вмешивается в процесс.
По мере роста бизнеса, собственнику выгоднее всего быть в роли «информируемый». Его суперсила - не подменять собой хозяина процесса, а найти или воспитать такого внутри компании. В противном случае команда так и не становится самостоятельной, и любой вопрос возвращает наверх.
Перед стартом любого проекта полезно спросить:
«Назовите мне фамилию человека, который имеет последнее слово и отвечает за результат».
Если такого человека нет - проект под угрозой срыва.
Алина Плотникова|Фабрика решений
❤8🔥8🥰2👍1
Принцип постепенности
Я очень нетерпеливый человек. Если уж что-то делать, хочется увидеть результат быстро.
Но каждый раз, мои попытки ускорить неускоряемое оборачиваются раздражением, желанием всё контролировать и ощущением, что что-то идёт не так.
Недавно общалась с предпринимателем, который поставил себе цель за месяц собрать отдел продаж с нуля, а ещё через месяц выйти на стабильные продажи.
При этом расставание с несколькими слабыми сотрудниками, чью неэффективность он выявил ещё в прошлом году, откладывал уже больше полугода.
И меня зацепил этот контраст.
Мы готовы требовать мгновенных результатов от процессов, которые по своей природе требуют времени, но при этом бесконечно откладываем решения, которые необходимо принять уже сегодня.
А между тем, многие важные результаты появляются только через накопление множества маленьких действий:
Доверие
Репутация
Компетентность
Культура компании
...
Но есть и другая ловушка - очень легко превратить принцип постепенности в оправдание бездействия.
Думаю, управленческая зрелость проявляется в том числе в способности отличать процессы, которые нужно терпеливо выращивать, от ситуаций, в которых пора перестать ждать и начать действовать.
Алина Плотникова|Фабрика решений
Я очень нетерпеливый человек. Если уж что-то делать, хочется увидеть результат быстро.
Но каждый раз, мои попытки ускорить неускоряемое оборачиваются раздражением, желанием всё контролировать и ощущением, что что-то идёт не так.
Недавно общалась с предпринимателем, который поставил себе цель за месяц собрать отдел продаж с нуля, а ещё через месяц выйти на стабильные продажи.
При этом расставание с несколькими слабыми сотрудниками, чью неэффективность он выявил ещё в прошлом году, откладывал уже больше полугода.
И меня зацепил этот контраст.
Мы готовы требовать мгновенных результатов от процессов, которые по своей природе требуют времени, но при этом бесконечно откладываем решения, которые необходимо принять уже сегодня.
А между тем, многие важные результаты появляются только через накопление множества маленьких действий:
Доверие
Репутация
Компетентность
Культура компании
...
Но есть и другая ловушка - очень легко превратить принцип постепенности в оправдание бездействия.
Думаю, управленческая зрелость проявляется в том числе в способности отличать процессы, которые нужно терпеливо выращивать, от ситуаций, в которых пора перестать ждать и начать действовать.
Алина Плотникова|Фабрика решений
🔥7❤🔥4❤2💯2👍1🥰1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сила кроссфункциональных команд
Сегодня выступала на конференции с темой «Сила кроссфункциональных команд».
Хочу поделиться краткой выжимкой))
В большинстве компаний есть продажи, маркетинг, финансы.
Но почти нигде нет системы производства. Производства управленческих решений 😎
Хотя именно решения руководителей стоят бизнесу дороже всего (например, даже небольшая ошибка одного ТОПа может обходиться компании от 10 млн до еще более внушительных цифр)
Коммерческий директор смотрит на прибыль, HR - на людей, операционный директор на процессы, а финансовый на затраты.
Каждый принимает хорошие решения. Но только внутри своей функции.
В результате в компании:
- продажи растут, а прибыль падает
- HR внедряет инициативы, которые не поддерживает бизнес
- операционные улучшения тормозят развитие
Несколько лет назад передо мной встала задача разрешить эту проблему. И я нашла подходящий формат - Фабрика решений.
Как это работает:
• На регулярных встречах руководители разных функций вместе разбирают реальные бизнес-кейсы и вырабатывают решения, учитывающие последствия сразу для всей системы.
• Прямо в процессе мозгового штурма участники могут взять на себя реализацию части идей
• Авторы кейсов берут идеи в работу и через 3-6 месяцев возвращаются с результатами.
За два года работы только в одном бизнесе было разобрано 19 управленческих кейсов и внедрено 63 идеи, появившиеся в результате групповой работы.
Помимо конкретных бизнес-результатов, есть еще один значительный эффект - руководители начинают видеть бизнес целиком и воспринимать задачи других подразделений так же серьезно, как свои.
И именно в этот момент компания перестаёт зависеть от гениальности одного собственника и начинает использовать интеллект всей управленческой команды.
Мне кажется, в ближайшие годы выигрывать будут те компании, которые научатся использовать этот эффект и будут принимать качественные решения быстрее конкурентов.
Алина Плотникова|Фабрика решений
Сегодня выступала на конференции с темой «Сила кроссфункциональных команд».
Хочу поделиться краткой выжимкой))
В большинстве компаний есть продажи, маркетинг, финансы.
Но почти нигде нет системы производства. Производства управленческих решений 😎
Хотя именно решения руководителей стоят бизнесу дороже всего (например, даже небольшая ошибка одного ТОПа может обходиться компании от 10 млн до еще более внушительных цифр)
Коммерческий директор смотрит на прибыль, HR - на людей, операционный директор на процессы, а финансовый на затраты.
Каждый принимает хорошие решения. Но только внутри своей функции.
В результате в компании:
- продажи растут, а прибыль падает
- HR внедряет инициативы, которые не поддерживает бизнес
- операционные улучшения тормозят развитие
Несколько лет назад передо мной встала задача разрешить эту проблему. И я нашла подходящий формат - Фабрика решений.
Как это работает:
• На регулярных встречах руководители разных функций вместе разбирают реальные бизнес-кейсы и вырабатывают решения, учитывающие последствия сразу для всей системы.
• Прямо в процессе мозгового штурма участники могут взять на себя реализацию части идей
• Авторы кейсов берут идеи в работу и через 3-6 месяцев возвращаются с результатами.
За два года работы только в одном бизнесе было разобрано 19 управленческих кейсов и внедрено 63 идеи, появившиеся в результате групповой работы.
Помимо конкретных бизнес-результатов, есть еще один значительный эффект - руководители начинают видеть бизнес целиком и воспринимать задачи других подразделений так же серьезно, как свои.
И именно в этот момент компания перестаёт зависеть от гениальности одного собственника и начинает использовать интеллект всей управленческой команды.
Мне кажется, в ближайшие годы выигрывать будут те компании, которые научатся использовать этот эффект и будут принимать качественные решения быстрее конкурентов.
Алина Плотникова|Фабрика решений
❤10🔥7💯2
Собственник - узкое горлышко бизнеса
«Без меня тут всё встанет» - часто с усталостью говорят собственники.
И за этой фразой стоит реальная проблема: бизнес упирается в собственника, команда ждёт его «ок» почти по каждому вопросу. А сам он тонет в операционке и не доходит до стратегии и развития.
Когда он хочет выбраться из этой ловушки, то слышит стандартный набор советов: делегируй, развивай команду, расставайся со слабыми. Он всё это знает и пробовал не раз: команда приносит не те решения, он переделывает сам и постепенно перестаёт отдавать вообще.
Причин тут обычно несколько, но одна из ключевых - критерии хорошего решения. Они есть у собственника в голове, но он так и не передал их команде.
Люди и рады бы решать сами, но не знают его правил: что значит «достаточно хорошо», где можно рискнуть, что важнее в спорный момент. Эти решения собственник принимает за секунду, на автопилоте, даже не замечая, какая сложная логика, накопленная за годы работы, стоит за каждым. Пока она живёт только в его голове, любая задача возвращается к нему на финальное «да».
Как переложить эту логику из головы в понятные команде правила:
1️⃣ Выпиши 5-7 решений, которые на этой неделе прошли только через тебя.
2️⃣ По каждому ответь себе: почему я решил именно так? На что я опирался?
3️⃣ Преврати ответы в простые правила и отдай команде - это и есть критерии, по которым они дальше решают сами.
В теории звучит просто, а на деле не так-то и легко.
Недавно с одним собственником мы потратили целый вечер на один единственный критерий: как он решает, кому из клиентов давать скидку. Раньше с этим бегали к нему по десять раз в день. Прописали правила, и менеджеры перестали стоять в очереди за его «ок», а сделки начали закрываться быстрее.
Если ты оттачиваешь этот навык до уровня привычки, то однажды ловишь себя на том, что можешь спокойно уйти в отпуск или заняться стратегией, а команда продолжает принимать те самые решения, которые раньше держались только на тебе.
Алина Плотникова|Фабрика решений
«Без меня тут всё встанет» - часто с усталостью говорят собственники.
И за этой фразой стоит реальная проблема: бизнес упирается в собственника, команда ждёт его «ок» почти по каждому вопросу. А сам он тонет в операционке и не доходит до стратегии и развития.
Когда он хочет выбраться из этой ловушки, то слышит стандартный набор советов: делегируй, развивай команду, расставайся со слабыми. Он всё это знает и пробовал не раз: команда приносит не те решения, он переделывает сам и постепенно перестаёт отдавать вообще.
Причин тут обычно несколько, но одна из ключевых - критерии хорошего решения. Они есть у собственника в голове, но он так и не передал их команде.
Люди и рады бы решать сами, но не знают его правил: что значит «достаточно хорошо», где можно рискнуть, что важнее в спорный момент. Эти решения собственник принимает за секунду, на автопилоте, даже не замечая, какая сложная логика, накопленная за годы работы, стоит за каждым. Пока она живёт только в его голове, любая задача возвращается к нему на финальное «да».
Как переложить эту логику из головы в понятные команде правила:
1️⃣ Выпиши 5-7 решений, которые на этой неделе прошли только через тебя.
2️⃣ По каждому ответь себе: почему я решил именно так? На что я опирался?
3️⃣ Преврати ответы в простые правила и отдай команде - это и есть критерии, по которым они дальше решают сами.
В теории звучит просто, а на деле не так-то и легко.
Недавно с одним собственником мы потратили целый вечер на один единственный критерий: как он решает, кому из клиентов давать скидку. Раньше с этим бегали к нему по десять раз в день. Прописали правила, и менеджеры перестали стоять в очереди за его «ок», а сделки начали закрываться быстрее.
Если ты оттачиваешь этот навык до уровня привычки, то однажды ловишь себя на том, что можешь спокойно уйти в отпуск или заняться стратегией, а команда продолжает принимать те самые решения, которые раньше держались только на тебе.
Алина Плотникова|Фабрика решений
🔥6❤3😁1
Почему поставленные цели остаются на бумаге
Недавно помогала собственнику прописать цели для его ТОП-менеджеров - чёткие, измеримые. Он заметно выдохнул: наконец-то всё понятно и по полочкам.
А через месяц выяснилось, что по этим целям никто так и не подошёл и не спросил результат.
Поставить цель - половина дела. Дальше нужно снова и снова возвращаться к человеку и спрашивать что в итоге получилось. Но этот момент руководители часто обходят. Один раз промолчал, второй перенёс, а на третий цель уже провалена.
Контроль лучше встроить в систему и планировать его заранее. В этом помогает регулярный менеджмент, когда по каждой цели есть:
1. контрольные точки, которые регулярно сверяют при всей команде
2. заранее понятные последствия, если договорённость не выполнена.
Как собрать такую систему под свою команду - это уже отдельная история, её мы разбираем на консультациях. Но даже одна регулярная точка контроля не даёт целям тихо умирать на бумаге.
Алина Плотникова|Фабрика решений
Недавно помогала собственнику прописать цели для его ТОП-менеджеров - чёткие, измеримые. Он заметно выдохнул: наконец-то всё понятно и по полочкам.
А через месяц выяснилось, что по этим целям никто так и не подошёл и не спросил результат.
Поставить цель - половина дела. Дальше нужно снова и снова возвращаться к человеку и спрашивать что в итоге получилось. Но этот момент руководители часто обходят. Один раз промолчал, второй перенёс, а на третий цель уже провалена.
Контроль лучше встроить в систему и планировать его заранее. В этом помогает регулярный менеджмент, когда по каждой цели есть:
1. контрольные точки, которые регулярно сверяют при всей команде
2. заранее понятные последствия, если договорённость не выполнена.
Как собрать такую систему под свою команду - это уже отдельная история, её мы разбираем на консультациях. Но даже одна регулярная точка контроля не даёт целям тихо умирать на бумаге.
Алина Плотникова|Фабрика решений
🔥7❤🔥2❤1👍1🥰1
Фундамент моей дисциплины
В этом месяце мои спортивные тренеры одновременно разъехались по отпускам, а без них соблазн полениться дома без тренировок становится куда сильнее. С другой стороны, мой личный рекорд - 26 тренировочных дней из 30, и терять этот режим совсем не хочется.
И тут очень вовремя студенты проекта «Поколение», из группы Виктора Кузнецова, основателя ВсеИнструменты.ру, позвали меня в свой спортивный чат.
На последней встрече я поделилась своим распорядком дня и ребята предложили: «Алина, вступайте, будете нас мотивировать». А получилось ровно наоборот, я очень вдохновляюсь тем, какие цели ребята поставили перед собой и с каким упорством к ним идут. 🔥
Моя дисциплина редко стоит на одной силе воли, гораздо чаще - на людях рядом.
Когда вокруг единомышленники, держать слово и идти к цели становится в радость, я начинаю получать удовольствие от процесса. А это, как выяснилось недавно, для меня единственный шанс добиться результата.
Спасибо всем, кто рядом и помогает не сойти с дистанции❤️ 🙌
В этом месяце мои спортивные тренеры одновременно разъехались по отпускам, а без них соблазн полениться дома без тренировок становится куда сильнее. С другой стороны, мой личный рекорд - 26 тренировочных дней из 30, и терять этот режим совсем не хочется.
И тут очень вовремя студенты проекта «Поколение», из группы Виктора Кузнецова, основателя ВсеИнструменты.ру, позвали меня в свой спортивный чат.
На последней встрече я поделилась своим распорядком дня и ребята предложили: «Алина, вступайте, будете нас мотивировать». А получилось ровно наоборот, я очень вдохновляюсь тем, какие цели ребята поставили перед собой и с каким упорством к ним идут. 🔥
Моя дисциплина редко стоит на одной силе воли, гораздо чаще - на людях рядом.
Когда вокруг единомышленники, держать слово и идти к цели становится в радость, я начинаю получать удовольствие от процесса. А это, как выяснилось недавно, для меня единственный шанс добиться результата.
Спасибо всем, кто рядом и помогает не сойти с дистанции❤️ 🙌
🔥11❤10🥰2