Самара‼️Не проспи🔥🔥🔥

1️⃣3️⃣марта "Менеджмент в интересах собственника" Андрей Тысленко

В программе: 

1.Проблемы собственника в управлении бизнесом
2. Взаимодействие собственника и ТОП-команды
3. Методы повышения управляемости и управления компании
4. Бюджетное управление предприятием
5. Системы экономической мотивации
6. Управление персоналом 7.Выход собственника из оперативного управления.

1️⃣3️⃣марта
Адрес площадки : Отель Бристоль-Жигули, г. Самара

Подробности и регистрация:👇
https://tislenko.razvitie.su/samara

С днем Защитника Отечества!

Как ставить цели и двигаться к ним

Человек, который не может заставить себя каждый день делать шаг вперед, со временем перестает развиваться. Комфортное, «приемлемое» состояние постепенно превращается в стагнацию: снаружи все нормально, внутри — остановка роста и завышенная самооценка.

Чаще всего это происходит, когда базовые потребности закрыты, доход есть, жизнь налажена. В этот момент человек продолжает работать, но перестает реально меняться и учиться новому.
​
Настоящая цель — не вещь (машина, квартира), а изменение себя. Чтобы позволить себе больше, нужно либо освоить новые навыки, либо выйти на другой уровень в привычном деле. Если человек не готов меняться, его цели остаются декларациями.

Выход из стагнации почти всегда связан с нарушением привычного комфорта: ограничить доступ к «подушке безопасности», взять на себя обязательства, которые не дают расслабиться, сознательно создавать ситуации, требующие движения.

Иногда нужно, как барон Мюнхгаузен, «вытянуть себя за волосы» — начать действовать без внешнего толчка, не дожидаясь, пока это сделает жизнь, обычно более жестко и болезненно.

Планирование бюджета в условиях кризиса

Всегда ли нужен бюджет? Звучит как ересь, но — нет.

Бюджет имеет смысл только тогда, когда за ним стоят реальный план продаж, план производства, нормативы и оборотка. Без этого — красивая таблица, не более.

В кризисе попытка выстроить «правильный» бюджетный контур может не спасти, а убить.

Пример из практики:
Мы взяли под управление предприятие с дефицитом по зарплате, провалом оборотных средств и долгами перед поставщиками. Логика говорила: срочно делай бюджет.

Мы выбрали другое: нормативы поставок, приоритет на консигнацию, жёсткий контроль остатков и цепочка план закупа → план запуска → план производства → план реализации.

Именно это сработало. Бюджет в тот момент был бы бессмысленен — в кризисе важна управляемость, а не красота финансовой модели.

Кстати: если антикризисный менеджер приходит и первым делом рисует полный бюджетный контур — это первый признак его профессиональной неэффективности.

Меняется и система мотивации.
В кризисе нет смысла привязывать топов к квартальному результату. Только ежемесячные задачи — конкретные, зафиксированные на последнем совещании. Ошибка одного месяца может быть катастрофой, люфта нет.

И горизонт планирования — тоже не догма:
у сельхозпредприятия — 2–3 года, у бизнеса с быстрым оборотом — 4–6 месяцев, у некоторых — микробюджетирование раз в 3–4 месяца. Всё зависит от стадии.

Попробуйте честно ответить: в какой стадии сейчас ваша компания? Вам нужен полный бюджетный контур — или управляемое нормативное ядро, которое позволит выжить и развернуться?