Как и когда выходить в новый регион?

Андрей Тысленко и Тигран Ванян — о масштабировании бизнеса

В выпуске обсудили:
- Как понять, что бизнес готов к масштабированию? Критерии готовности и «красные флаги», которые нельзя игнорировать.
- Почему масштабирование — это проект со своими этапами, ресурсами и KPI?
- Как перевести проект из режима «эксперимента» в устойчивый функционал?
- Кто должен входить в команду масштабирования? Роли, ответственность и условия передачи проекта в штатный режим.
- Типовые ошибки при масштабировании: как их избежать и не потерять ресурсы.

Тигран Ванян - действующий предприниматель, который прошел все этапы от запуска первого проекта до масштабирования в 21 город и выгодных сделок по продаже готовых компаний.

Смотреть:
📱 RuTube

Друзья, уже совсем скоро:

📍Нижний Новгород, 5 марта

Методы повышения эффективности подбора, оценки и удержания персонала

Семинар о том, как эффективно управлять персоналом компании

Зарегистрироваться и узнать подробную информацию можно на сайте организатора:

https://nspnn.ru/soon/tislenko/

💥 Мы в МАХ

Делимся отзывом о курсе БИМС)

Всегда приятно получать такую обратную связь

⚡️ Мы в МАХ

#отзывытысленко

Востребованный HR: что изменится в 2026 году?

Новое видео уже на нашем канале:

✔️Востребованность HR в 2026 году остаётся парадоксальной: компании заявляют о дефиците кадров, но при этом множество HR-специалистов продолжают искать работу.
✔️Какие именно компетенции будут действительно цениться в 2026 году? Почему «миссия и ценности» не спасают от провалов в найме и удержании, и как отличить профессионального HR от формального?
✔️Разбираем, как по резюме и карьерной траектории HR можно сделать выводы не только о нём самом, но и о качестве управления в компании, и когда увлечение «миссией и целями» выдаёт некомпетентность топ-менеджмента.

Смотреть:
📱 YouTube

Хантить или воспитывать? Когда бизнесу выгоднее охота на таланты, а когда — долгосрочные инвестиции в людей.

В этом выпуске разбираем реальный управленческий парадокс: стоит ли вкладываться в развитие команды, растить «своих» профессионалов — или брать готовых экспертов, даже если для этого придётся переманить кадры у конкурентов.

🔹 Почему обучение собственного персонала не всегда окупается
🔹 Когда хантинг — стратегический инструмент, а не кража кадров
🔹 Где проходит грань между конкуренцией и войной
🔹 Как понять, кого стоит беречь, а кого — заменить быстрее, чем рынок заметит слабину

Мы обсудим моральную сторону вопроса, реальные последствия для бизнеса и разберём, как на самом деле принимают решения руководители, когда ставка — время, деньги и репутация.

Включайте, чтобы разобраться, как действовать, если «драка уже началась»:
📱 RuTube
📱YouTube

💥 Мы в МАХ

Спасибо одному из наших учеников за инфографику ✅

Следующий поток курса БИМС - с 13 апреля, присоединиться можно по ссылке:

https://tyslenko.org/bims-online/

💥 Мы в МАХ

Последовательность внедрения изменений

Как внедрять изменения? В любой компании изменения могут быть локальными, системными или направленными на устранение устойчивых проблем. От того, как именно вы их внедряете, напрямую зависит результат.

Когда мы говорим про внедрение изменений, важно учитывать не только сами решения, но и то, как именно они заходят в организацию.

Ниже — логика, без которой любая реформа рискует остаться на бумаге.

В живой структуре всегда есть генеральный директор, менеджмент среднего звена, линейные руководители и исполнители.

Сложность внедрения определяется:
✔️влиянием объектов изменений на компанию в целом
✔️количеством людей, которых это затрагивает.

Самая массовая группа — исполнители, затем линейные менеджеры, затем менеджмент среднего звена.

Поэтому с точки зрения количества самое трудное поле для внедрения — уровень исполнителей, далее по сложности — линейный менеджмент, а наименее трудоемкий по численности контур — менеджмент среднего звена.

По вовлеченности в процессы картина совпадает:
✔️сильнее всего погружены в операционку исполнители и линейные руководители, именно они ежедневно «тащат» всю систему
✔️менеджмент среднего звена меньше включен в операционную рутину

Но по степени влияния все наоборот: именно менеджмент среднего звена в первую очередь влияет на решения и транслирует их вниз, а уже линейные менеджеры и исполнители реагируют и реализуют.

‼️Из этого вытекает ключевой принцип: изменения нужно внедрять сверху вниз.

Если вы не добьетесь реальных изменений на уровне менеджмента среднего звена и топ‑менеджмента, любые попытки «качать» только низы будут малоэффективными.

При этом любой план изменений — это всегда прогноз, ошибки неизбежны, поэтому минимизировать их последствия разумнее всего там, где людей меньше всего — на верхних уровнях управления.

Парадокс в том, что именно наверху сопротивление изменениям обычно максимальное.

🎱Но без того, чтобы «верх» принял новые правила игры и сам начал меняться, все усилия по трансформации на нижних этажах организации практически обречены.