Мой друг и напарник Даня Соловьев недавно написал статью про наше новое коробочное решение для создания карьерных сайтов. Это бекенд инструмент позволяющий быстро разработать брендированный HR портал с целью поиска сотрудников.

Он имеет интеграции с Хантфлоу, HeadHunter, Superjob, Авито Работа, Хабр Карьера. Достаточно изменить описание вакансии в админке и апдейт произойдёт на всех площадках. Соответственно, все отклики с этих площадок аккумулируются в едином месте.

Позволяет создавать лендинги под вакансии, подразделения и контентные страницы.

Собирать аналитику по вакансиям, откликам, планировать стратегию найма.

А главное это всё очень гибко: можно собрать свой дизайн, реализовать любую функциональность и внедрить свои идеи по продвижению HR бренда.

Узнать больше про основные фичи: https://habr.com/ru/companies/agima/articles/772552/
Буду благодарен, если поднасыпете кармы 🙂

А если заинтересовало решение, то присоединяйтесь к нашему митапу https://hrmeetup.agima.ru/
Расскажем подробнее про коробку, продемонстрируем работу и покажем, как карьерные сайты упрощают труд рекрутеров, удешевляют поиск сотрудников и улучшают конверсию найма.

Как стать тимлидом, или Что вас ждет по другую сторону разработки — часть 3

Часть 1 \ Часть 2

Тимлид — это в первую очередь про работу с людьми, планирование ресурсов и соответствие навыков команды потребностям бизнеса.

Поэтому прямые обязанности тимлида — управлять кадрами, нанимать сотрудников, развивать их, мотивировать и иногда увольнять.

Начнем с найма. Вы будете драйвить процесс поиска новых сотрудников, составлять профиль кандидата для HR и проводить собеседования.

Если долго не можете найти хорошего специалиста

Попробуйте доработать вакансию, добавить интересных современных технологий. Посмотрите, насколько предлагаемая зарплата соответствует рынку.

Можно предложить руководству запустить реферальную программу или подключить к поиску кадровое агентство.

Если нужно оптимизировать время на подбор

Составьте вопросы для быстрого скоринга. Они должны быть связаны с техническими требованиями проекта. Эти вопросы рекрутер сразу задаст кандидату и сможет отсеять нерелевантных. Тогда до очного собеседования дойдут более подходящие.

Я не очень доверяю первичному отсеву по резюме. Часто «звёздочки» не умеют рассказывать про свой крутой опыт, а мимокрокодилы приписывают себе лишнего. Тем временем по ответам на 5 вопросов уже можно что-то сказать о кандидате.

Вы один, кандидатов много, работы тоже много, а времени мало. Поэтому техническое собеседование можно делегировать Senior-разработчику или техлиду. Расскажите им о требованиях, которые вы предъявляете, покажите список ключевых вопросов. Сами подключайтесь на повторку для опроса по софт-навыкам и мотивации, если этого требуют ваши процессы.

В следующей части поговорим про онбординг.

Сегодня мой коллега спросил: «А тебе сложно увольнять?»

Я ответил, что сам процесс увольнения — это напряженная ситуация для меня. Чтобы снизить накал, я готовлюсь к разговору:

1. Собираю фактуру: почему я решил расстаться с сотрудником.

Невыполненные обещания, плохо реализованные задачи, сорванные KPI, результаты 360 опроса коллег и т. д. Это всё пригодится, чтобы аргументировать решение.

2. Увольнение не должно стать сюрпризом для сотрудника.

Само решение зреет не один день. Поэтому я предварительно провожу с сотрудником встречи, рассказываю о своих ожиданиях и наших общих проблемах.

К моменту увольнения человек обычно сам понимает, к чему всё идет.

3. Продумываю, какие компенсации мы готовы предложить. Если это вообще возможно.

4. Ищу способы помочь человеку с новой работой.

Для этого можно поговорить с HR-специалистом. Возможно, навыки сотрудника пригодятся вашим партнерам. Можно подготовить рекомендательное письмо.

Про саму встречу

Я предпочитаю вести разговор по методу гамбургера. Суть проста: чередуем хорошую и плохую обратную связь. Так проще начать тяжелый разговор.

К тому же сотрудник сразу понимает, что с ним начинают «говорить гамбургером» и интуитивно готовится к плохим новостям.

Про критику

Критика не должна быть десктруктивной.

«Ты пишешь отвратительный код!» — это деструктивно, вызовет только агрессию.

«Сделанное решение не оптимально. Сам понимаешь, его нужно перерабатывать, чтобы соответствовать всем требованиям», — это более конструктивно.

Как закончить разговор

Старайтесь закончить чем-нибудь хорошим: поблагодарите человека за труд, подбодрите. Расскажите, как вы можете помочь с поиском новой работы.

Увольнение — редкое явление в компаниях с хорошей корпоративной структурой. Скоро расскажу, какие ошибки руководителя в работе со сложными сотрудниками приводят к расставанию.

Онбординг: алгоритм действий

Всем привет! Меня зовут Даня Соловьев, я основной и единственный заместитель владельца канала, Саши Шутай)

Именно я отвечаю в нашей связке за онбординги и расскажу сегодня, как мы погружаем нового сотрудника максимально быстро, эффективно, а главное — безболезненно.

Первый опыт

Буквально год назад у нас еще не было четкого процесса внедрения Newbee во всю нашу внутреннюю кухню.

Созвоны по онбордингу и знакомству ставились хаотично и проходили не особо эффективно, т. к. отсутствовал четкий план и структура.

Нехватка времени

Как следствие, новые ребята в нашем отделе задавали кучу хаотичных и однотипных вопросов в течение всего испытательного срока.

Если такой новенький у вас один в квартал, то отвечать ему на всё это не составляет большого труда.

Но мы (PHP-подцех) выросли в 2 раза менее чем за год. И бывало, что за 2–3 недели выводили по 2–4 человека. Думаю, суть ситуации, в которой я и Саша оказались, достаточно понятна и прозрачна.

Животы втянуть. Носы поднять. Систематизируемся!

Задача простая — надо увеличить пропускную способность руководителей. Решение, как обычно, на поверхности: нам нужны скрипты онбординга специалистов любого уровня (тимлид/разработчик/стажер), а также делегировать часть обязанностей по онбордингу на тимлидов и проектные команды.

Предвосхищая вопросы

Естественно, отдел HR тоже участвует в онбординге сотрудников. Он у них отлажен и находится на должном уровне. Речь идет только про онбординг в рутинные обязанности технических специалистов.

Ну и к чему вы пришли?

Кратко наши процессы выглядят следующим образом:

Тимлид:
0️⃣ Добавление сотрудника во все соответствующие реестры отдела;
1️⃣ Чтение корпоративной документации;
2️⃣ Встречи-знакомства с руководством и команд(ой/ами);
3️⃣ Добавление в корпоративные профильные чаты + создание уютного чата с HR и руководством на период испыталки;
4️⃣ Две встречи с вопросами о прочитанном в пункте 1;
5️⃣ Постановка KPI на испыталку;
6️⃣ Еженедельные встречи на период испыталки (мини 1-2-1).

Разработчик:
0️⃣ Добавление сотрудника во все соответствующие реестры отдела;
1️⃣ Чтение корпоративной документации;
2️⃣ Встречи-знакомства с руководством и команд(ой/ами);
3️⃣ Добавление в корпоративные профильные чаты + создание уютного чата с HR и руководством на период испыталки;
4️⃣ Одна встреча с вопросами о прочитанном в пункте 1;
5️⃣ Постановка KPI на испыталку;
6️⃣ Далее бразды онбординга забирает на себя тимлид.

Стажер:
0️⃣ Добавление сотрудника во все соответствующие реестры отдела;
1️⃣ Назначение ментора;
2️⃣ Встреча-знакомство с руководством и ментором;
3️⃣ Создание уютного чата с HR, руководством и ментором на период стажировки;
4️⃣ Далее бразды онбординга забирает на себя ментор (тимлид).

Итоги

В первый рабочий день нового PHP-специалиста мы создаем для меня и Саши задачу в J ira, где в качестве чек-листа прописываем соответствующий флоу онбординга. И вычеркиваем по мере выполнения.

Каждый сотрудник получает одинаковую порцию знаний и внимания со стороны руководства. При необходимости скрипты дополняются.

Мотивация. Ее принципы и основные правила.

В этот раз хочется поговорить с вами про мотивацию. Да, много тем и докладов было на эту тему, поэтому уверен, что вы поделитесь со мной своим опытом.

Руководитель не всегда задумывается, ради чего вообще участники его команды каждый день приходят на работу. А между тем, именно в этом вопросе лежит ключ к продуктивности. Чтобы сделать крутой продукт, нужна крутая замотивированная команда.

Что такое мотивация?

Слово «мотивация» происходит от латинского слова movēre и переводится как «двигать». Исходя из исконного значения, получается, что незамотивированный человек — это человек, который никуда не движется.

Виды мотивации
• Положительная.
• Внутренняя.
• Внешняя.
• Базовая.
• Отрицательная.

Хочется уделить внимание каждому виду детальнее. Сегодня расскажу только про всем близкую — базовую, а остальные виды раскрою в следующих постах.

Базовая мотивация
Вся деятельность, направленная на реализацию базовых потребностей, — это и есть базовая мотивация.

Базовая мотивация часто проявляется в работе. Чтобы объяснить, что это такое, обращусь к двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно ей, существуют две основные категории удовлетворенности своей деятельностью:

• удерживающие на работе;
• побуждающие к продуктивной деятельности на работе.

Факторы, удерживающие на работе — это возможность закрывать свои потребности по пирамиде Маслоу: зарплата, безопасность, политика компании, взаимоотношения с коллегами.

Возможность закрытия этих потребностей не вызывает удовлетворения от работы и не способна заряжать человека на покорение новых вершин. Сотруднику, находящемуся в базовом мотивационном статусе, неинтересно выполнять поставленную задачу. Скорее всего, он будет совершать действия только с одной целью — закрыть базовые потребности.

Работать с такими людьми не всегда плохо. Это зависит от проекта и людей. Часто в бизнесе есть проекты в стадии стагнирования. Они требуют техподдержки, но без перспектив роста. Если посадить на такой проект человека, который хочет каждый спринт деплоить киллер-фичи, то он попросту выгорит и уйдёт от вас.

А что вы думаете по этому поводу?

Как работать с распределенной командой

Много лет назад, когда я устроился в AGIMA, спросил у руководителя:

— У нас есть возможность работать удаленно?

Получил четкий ответ:

— Нет. У нас так не принято.

Но всё меняется. Со времен ковида мы перешли на удаленку, и теперь каждый волен выбирать формат работы.

А поскольку мы сильно выросли и многие ребята живут не в Москве, бОльшая часть команд работает не из офиса.

На мой взгляд, переезд процессов из офлайна в онлайн прошёл успешно. Команды уже работали по скраму, были внедрены дейлики, демо, ретро и т. д. Так что в целом поменять переговорку на Google Meet не было проблемой.

Основываясь на этом опыте, хочу поделиться советами, которые помогают преодолеть вызовы удаленной работы:

1. Эффективные онлайн-коммункации.

Уделяйте большое внимание коммуникации с командой. Это важно, когда вы физически не взаимодействуете друг с другом. Проводите регулярные встречи, используйте виртуальные доски, проектные инструменты и совместные ресурсы.

2. Стимулируйте взаимодействие.

Организуйте онлайн-мероприятия, виртуальные кофе-перерывы или тематические чаты, чтобы поддерживать дружественную атмосферу и укреплять командный дух.

3. Прозрачность и открытость.

Поощряйте открытость в коммуникации, делясь информацией и планами. Это создает доверие, предотвращает возможное недопонимание и сплочает коллектив.

Включайте команду в процесс принятия решений, чтобы усилить чувство принадлежности и ответственности за общий успех. Мы каждую пятницу обсуждаем наши победы и поражения за неделю, делимся цифрами.

4. Поддержка рабочего окружения.

Обеспечьте доступ к необходимым инструментам и ресурсам для бесперебойной работы. Это может включать в себя программное обеспечение, облачные сервисы и техническую поддержку.

В офисе сотрудник может достаточно оперативно обратиться к живому инженеру в соседнем кабинете. Когда человек на удалёнке, он должен иметь возможность решить любую проблему через Service Desk.

5. Оптимизация рабочего пространства.

Поддерживайте создание удобных и эргономичных рабочих мест для сотрудников, даже на удаленке, чтобы повысить их производительность. Тормозит компьютер, сломался монитор? Не беда, выдадим новый!

6. Поддержка команды.

Обеспечьте психологическую поддержку и создайте условия для обмена опытом. Это может включать в себя виртуальные чаты, где сотрудники могут обсудить трудности и делиться опытом.

7. Баланс работы и личной жизни.

Поощряйте рабочую культуру, в которой уделяется внимание балансу между работой и личной жизнью. Это помогает сотрудникам избегать перегрузок и поддерживать психологическое здоровье. На удаленке очень легко задержаться на работе, что по итогу нарушает work-life-баланс и приводит к выгоранию.

8. Забота о здоровье сотрудников.

Обсуждайте и поощряйте здоровые привычки, физическую активность и методы снятия стресса среди членов команды.

Каждый год мы проводим конкурс «Шагомер», когда сотрудники делятся на команды и много гуляют. Побеждают те команды, члены которых нашагали больше всех. Еще у нас есть беговые, футбольные и баскетбольные объединения.

9. Гибкий график.

Если это возможно, предоставляйте гибкий график работы. Это позволяет сотрудникам выбирать оптимальное время для выполнения задач.

Во многих командах допустимо, если сотрудник живёт в другом часовом поясе и работает по другому графику. Вам нужно продумать, как сформировать рабочий день сотрудника так, чтобы другой часовой пояс не влиял на работу команды, но при этом был удобен ему самому.

10. Обучение и развитие.

Поддерживайте процессы обучения и развития дистанционно работающих сотрудников. Это может включать в себя онлайн-курсы, вебинары и другие формы обучения.

Продолжаю рассказывать про виды и принципы мотивации.

Первый пост тут.

Итак, погнали.

Внешняя мотивация — это необходимая и неминуемая часть текущего подхода к управлению персоналом. Она проста в реализации и дает видимый результат. Но, к сожалению, этот результат неустойчивый, потому что основан исключительно на материальных побуждениях.

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

• материальная — например, повышение зарплаты;
• социальная — например, повышение по службе;
• эмоциональная — например, похвала.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Поэтому с внешней мотивацией нужно работать осторожно — она вызывает привыкание. Если человек получил бонус за достижение цели, то в следующий раз он уже не захочет достичь той же цели без бонуса. Зачем что-то делать для удовольствия, если я могу получать за это деньги?

Деньги — это главная проблема внешней мотивации. Нам кажется, что деньги могут бесконечно увеличивать интерес к работе, но на деле это временное и неэффективное средство. Часто бывает, что руководители пытаются справиться с выгоранием в команде с помощью одного только повышения зарплаты. Но новая зарплата будет радовать человека первый месяц. Потом выгорание вернется.

А что вы думаете про такой тип мотивации?

Что релокация дала российским агентствам и что отняла у них: https://clck.ru/376LTH.

Ребята из Workspace написали большой обзорный материал о том, как релокация отразилась на российских IT-компаниях в 2022–2023 годах.

На их вопросы ответило несколько агентств, в том числе и мы. Из текста вы узнаете:

- какие возможности релокация открыла перед агентствами;
- с какими сложностями столкнулись компании;
- сколько сейчас людей уезжает и сколько возвращается.

От AGIMA в статье поучаствовал исполнительный директор Сергей Кожемякин. Его цитаты и цитаты наших коллег по рынку — по ссылке выше.

Как тимлиду построить здоровые коммуникации в команде

Какой бы сильной не была команда, без налаженной коммуникации построить эффективную работу не получится. Поэтому обязанность тимлида — настроить здоровую коммуникацию, в которой он сам будет выступать лидером и фасилитатором.

В основе любой коммуникации регулярность. Не важно, по какой методологии работает команда. Дейлики, виклики и т. п., которые нельзя пропускать или отменять, это инструмент для решения вопросов и синхронизации. Человек готовится к встречам, участвует в целеполагании, несет ответственность. Да и в целом такая регулярность дисциплинирует.

Любые цели, которые стоят перед командой, важно четко объяснять. Каждый должен понимать цели проекта и свою роль в нем. Поэтому нужно обсуждать и проговаривать, как отдельный сотрудник влияет на общий прогресс.

Нужно быть открытым и доступным для обсуждения идей, вопросов и проблем. В глазах команды тимлид — тот самый человек, который поможет с любой проблемой. Поэтому нельзя закрываться от своих ребят. Пусть они знают, что к вам можно приходить по любым вопросам.

Важно регулярно давать обратную связь и хвалить за хорошую работу. Такая оценка показывает сотруднику, что его труд важен и приносит пользу. А если он что-то делает не так, то своевременное замечание спасет дело. Возможно, человек даже не понимает, что у него не всё получается.

Тимлид — главный и единственный арбитр в конфликтах. Полезно активно реагировать на конфликты и помогать их урегулировать. А лучше и вовсе до них не доводить. Поэтому проводите встречи с каждой стороной конфликта, принимайте решения, мирите стороны.

Общие мероприятия и активности укрепляют командный дух. Даже ежемесячная ретроспектива — это уже полезная командообразующая активность. А если есть возможность после работы пойти на выставку, посетить конференцию или поиграть в футбол — взаимопонимание и слаженность команды будут расти быстро и ощутимо.

Например, у нас практикуется проведение технических митапов, когда любой член команды может рассказать, что нового и интересного он освоил, показать примеры и поделиться навыками с коллективом.

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Сегодня я хочу поговорить с вами про отрицательную и положительну мотивацию.

А про базовую и внешнюю читайте в постах выше.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация чем-то похожа на внешнюю. Это цель, поставленная извне, но процесс ее достижения построен на страхе перед осуждением, виной и штрафами.

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности.

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

— Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.
— Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.
— Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

Положительная мотивация

Суть положительной мотивации в том, что перед сотрудником стоит такая цель, которой он сам хочет достичь, а путь достижения цели полон радости и удовольствия.

Сотрудник добровольно вызвался сделать то, что делает. Его не принуждали, и участие в проекте радует его. Он согласен с тем, что поставленная перед ним задача важна. А еще поставленная цель совпадает с его целеполаганием.
Например, разработчик хочет вырасти в тимлида. Вы можете попросить его провести ревью кода младшего сотрудника. И он соглашается, потому что это совпадает с его целеполаганием. Получается, что все заинтересованы и все выиграют.

Как вы думаете, в каких случаях, какую мотивацию эффективнее всего использовать? И часто ли вы в управлении используете отрицательную мотивацию?

В следующий раз поговорим про внутреннюю мотивацию.

Софт-скиллы, которые важны для тимлида

Софт-скиллы способствуют эффективному взаимодействию с сотрудниками, позволяют создавать комфортную рабочую атмосферу и занимать лидерские позиции. Поговорим, какие мягкие навыки особенно важны.

📍 Эмпатия

Руководитель с развитой эмпатией лучше понимает потребности и ожидания команды. А это, в свою очередь, помогает создавать поддерживающую среду.

Если вы можете почувствовать, что гложет человека, вы лучше его понимаете. Люди не машины, у нас есть эмоции, переживания. И всё это критически влияет на качество работы.

Поэтому понимайте и принимайте своих ребят. Старайтесь понять чувства человека не только по его словам, но и по его поведению.

📍 Умение слушать

Умение слушать и принимать чужую точку зрения помогает создавать крепкие рабочие отношения.

В вашей команде работают лучшие специалисты — если это не так, то зачем такая команда? — поэтому будьте открыты и доверяйте им. У них сотни классных идей.

Дайте собеседнику завершить мысль, прежде чем выразить свое мнение или задать вопрос. Пока собеседник говорит, старайтесь не строить суждений и не делать предположений. И еще не пытайтесь предугадать его мысли.

📍 Умение мотивировать

Раскачанные софт-скиллы помогают вдохновлять и мотивировать сотрудников. Это повышает продуктивность и уровень удовлетворенности сотрудников работой. Про виды мотивации, можно прочитать в посте выше.

📍 Стрессоустойчивость

Мы видели много мемов про «стрессоустойчивость» в резюме. Но шутки шутками, а это качество важно для тимлида.

Руководитель обязан эффективно управлять стрессом как у себя, так и в команде, обеспечивая стабильность в сложных ситуациях. Тимлид — это тот человек, который принимает все внешние удары на себя, рационально подходит к решению проблем и не даёт панике расползтись по команде.

📍 Умение управлять конфликтами

Навык разрешения конфликтов помогает руководителю поддерживать в коллективе гармоничные отношения.

Конфликты — это неотъемлемая часть любого общества, но важно не давать им разгораться и влиять на работу. Тимлиду следуют научиться мирить стороны и сводить разногласия к win-win решению.

А какие ещё мягкие навыки вы считаете обязательными для успешного тимлида?

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Сегодня я хочу поговорить с вами про внутреннюю мотивацию и текущий уровень мотивации.

А про базовую, внешнюю, отрицательную и положительную читайте в постах выше.


Внутренняя мотивация

Отличие внутренней мотивации от положительной в том, что при внутренней мотивации человек отождествляет свои рабочие цели со своими личными. Он понимает, что работа значима для него, а деньги и награды — побочные продукты следования к цели. Всё, что от него хотят, соответствует его эго.

Это идеальная мотивация для разработчика. Человек любит создавать своими руками что-то новое, полезное. Каждая поставленная задача — это возможность выразить себя, занимаясь любимым делом.

Краеугольный камень внутренней мотивации — то, что личная цель не всегда совпадает с потребностями бизнеса. Например, иногда разработчики в состоянии потока увлекаются приведением кода к идеальному виду и срывают сроки или реализуют бизнес-функции не так, как они проектировались.

Поэтому этот вид мотивации, хоть и относится к категории высокопроизводительных, требует внешнего контроля.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

— Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?
— Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?
— Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

А в следующем посте поговорим о том, как влюбить специалиста в проект и повысить мотивацию.

Какие задачи делегировать

Быть капитаном команды — важная и ответственная роль. Но что делать, если задач много, и вы становитесь узким горлышком в производстве? Выход — делегировать задачи сотрудникам.

Делегирование — это важный аспект лидерской деятельности, который позволяет распределить задачи и обязанности между участниками команды для достижения общих целей.

Какие задачи и в каких случаях можно передать сотрудникам?

1. Рутинные. Делегируя простые, рутинные задачи, вы разгружаете себя и даете членам команды возможность проявить свои навыки. Хорошая практика — передавать полномочия по ревью от тимлида старшим разработчикам. Если 2 ревьюера заапрувят мердж — его можно принимать.

2. Сложные. Сложные и времязатратные задачи можно передавать тем сотрудникам, у которых есть необходимые навыки и опыт. Нет ничего плохого в том, чтобы поручить надежному разработчику разобраться с новой интеграцией и предоставить вам декомпозицию задачи. Но здесь я не имею в виду передачу ответственности. Делегирование сложных задач — инструмент для развития навыков и опыта участников команды.

3. По интересам. Это отличный шанс увеличить внутреннюю мотивацию сотрудника. Если ваш разработчик хочет расти в тимлида, то позовите его на следующее собеседование, доверьте ему проведение интервью.

4. Для разнообразия деятельности. Периодическая смена задач помогает предотвратить монотонность и способствует разнообразию в работе. Я считаю, что любая новая деятельность мобилизует силы, дает шанс показать себе с другой стороны. Если вы тимлид, это не означает, что только вам следует писать статьи на Хабре. Напишите статью вместе с разработчиком, дайте ему шанс раскрыться и выступить публично.

5. Высокоприоритетные задачи. Если вы в перегрузе: заказчик прислал срочные правки, метеорит упал на хостинг, кошка программиста съела его код — раскидывайте с себя задачи, чтобы сосредоточиться на стратегической деятельности.

Но всегда помните, что ключевым моментом при выборе задач для делегирования является понимание потребностей и возможностей каждого члена команды, а также общих целей и приоритетов проекта.

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Сегодня поговорим с вами о повышении уровня мотивации, а ее виды - в постах выше.

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.
Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления.
Нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Команда собрана, но еще не проявляет самостоятельность в принятии решений. Чаще всего на первых этапах руководитель — диктатор. Специалисты стесняются обсуждать и даже озвучивать свое видение. А это мешает формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность.

Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится.
Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала, например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как повысить уровень мотивации: делегировать ответственность

Делегирование ответственности даст человеку понять, что он стал неотъемлемой частью проекта.
Начинайте с ответственности за сроки. Сотрудник должен понимать, что сроки в задаче — это не абстрактная хотелка заказчика, а бизнес-цель. Нужно выпустить эту фичу к этому дню, потому что такая ситуация на рынке, выходит новый продукт, конкуренты уже выпустили похожую фичу и отбивают лиды. А выполнение бизнес-цели — это те самые деньги, ради которых мы, собственно, и собрались пилить этот проект.

Старших разработчиков мы финансово мотивируем на создание качественной и надежной архитектуры путем подключения к SLA. Это когда сделанная фича должна быть работоспособной 99% времени в месяц. Если проблем не возникает, разработчик получает бонус к зарплате, то есть получает финансовую мотивацию.

Также подключайте сильных разработчиков к ревью кода. Они будут ответственны за качество и выступят мини-техлидами. Многим это нравится, это возможность обучить младших сотрудников, поделиться с ними своим знаниями и приложить руку к общему делу и качеству.

В последнем посте поговорим с вами про мотивацию специалиста на удаленке. А пока делитесь в комментариях вашими способами повышения мотивации.

Эмоциональный интеллект для тимлидов

Лет 15 назад все говорили о важности IQ (коэффициента интеллекта), проходили IQ-тесты и на основе набранных баллов принимали кадровые и рабочие решения. Была недолгая эра суперскилловых тимлидов с нулевым чувством эмпатии.

Затем в профессиональной среде произошла микрореволюция, стали говорить, что да, IQ — это, безусловно, важно, но мы все живем в обществе, взаимодействуем друг с другом, имеем чувства, эмоции, переживания, а на только на одном умении писать идеальный код ты не создашь мотивированный коллектив. Началась эпоха освоения искусства EI (эмоционального интеллекта), который включает в себя умение распознавать, понимать и эффективно использовать свои эмоции и эмоции окружающих людей, лучше понимать, управлять и взаимодействовать с собой и своей командой.

Далее поговорим про ключевые аспекты, на которые стоит обратить внимание при освоении искусства эмоционального интеллекта.

Контроль импульсных поступков

Думаю, многие из вас читали про древний и новый мозг в нашей голове или про обезьянку и рационального человека 🙂

Суть одна — не совершайте импульсных поступков только на основе вспыхнувших эмоций. Обучайтесь управлять своими реакциями и избегать необдуманных действий.

Тимлид в глазах разработчика — это оплот стабильности, надежности и выверенных решений, так соответствуйте же этому.

Самоанализ и познание себя

Умение осознавать, идентифицировать и понимать свои чувства играет важную роль в развитии самосознания и саморегуляции.

Составьте мысленно шкалу от 1 до 10 и начните оценивать интенсивность всех эмоций, которые у вас возникают, связывая это с событиями. Это поможет выявить закономерность ваших реакций и понять себя. Обращайте внимание на ускоренное дыхание и учащенное сердцебиение — физические проявления.

Мимика, жестикуляция — язык тела. Задавайте себе вопрос «Почему я сейчас чувствую себя именно так?». Чем больше вы будете уделять внимания анализу своих эмоций, тем легче вам будет эффективно управлять ими и принимать более обдуманные решения.

Эмпатия и умение принимать и понимать людей

Не знаете, что сказать сотруднику в сложной ситуации? Вообразите себя на его месте, представьте его чувства, переживания и внутренний мир.

Этот навык позволит поддержать человека в трудной ситуации, даже если вы сами не проходили через подобное. Не будьте формальны в разговорах, внимательно относитесь к брошенным сотрудником словам, жестам. Это всё поможет понять эмоциональный подтекст, лучше понять человека и то, что он хочет донести до вас.

Эмоциональный интеллект дан нам от природы, но его можно и нужно развивать. В этом можно практиковаться каждый день! Общайтесь с коллегами, стройте положительные отношения, понимайте других людей, анализируйте поступки и становитесь интересным человеком.

Всем привет! Сегодня я хочу завершить тему мотивации и закрыть ее немаловажной темой — мотивацией аутстаффера.

Как мотивировать аутстаффера

Во многих компаниях на проектах работают не только штатные сотрудники, но и аутстафферы. Аутстафф — это когда вы выкупаете себе на проект сотрудника, трудоустроенного в другой компании, и полностью отвечаете за его планирование и загрузку задачами.

К выкупному специалисту нельзя относиться просто как к производственной единице. С его мотивацией тоже нужно работать. В противном случае вы не используете его потенциал по полной.
В AGIMA действует правило: аутстаффер — это полноценный член команды.

Вот несколько правил по мотивации аутстафф-специалистов:

— Не должно быть разделения по задачам: аутстаффер имеет такие же права, обязанности и доступы, как и штатный сотрудник.
— У выкупного специалиста должен быть доступ к обучению на всех внутренних активностях, курсах и митапах.
— Если требуется обучение на внешних курсах, мы можем договориться с работодателем аутстаффера об обучении и частичной компенсации.

На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду, включая аутстафф. Часто ребята из команды только на корпоративах и узнают, что кто-то из них работает на другую компанию.

Аутстаффер имеет такой же уровень ответственности. Он тоже может участвовать в ревью кода, SLA. И конечно, во всех проектных активностях: дейли, ретро, митинги.

Мы не всегда можем напрямую влиять на внешнего сотрудника финансово. Но нефинансовую мотивацию охотно берем на себя. Дарим подарки на праздники, даем возможность брать отгулы за наш счёт. В общем, делаем всё, чтобы разница между внутренним и внешним сотрудником не ощущалась.

Подводя итог серии постов, скажу —
Любая оптимальная мотивация стоит на трех китах: автономность, принадлежность, компетентность. Чтобы повысить мотивацию, нужно научить коллег любить проект, делегировать им ответственность и дать возможность самостоятельно принимать решения.

История о том, как мы объединили два огромных екома в одну CRM: https://habr.com/ru/companies/agima/articles/787278/.

Замруководителя нашего направления PHP Данила Соловьёв рассказывает, как его команда встроила новую CRM-систему в два абсолютно незнакомых им IT-ландшафта.

Задача была не из простых: срок ограничен, стеки у интернет-магазинов разные, а интерфейс системы должен был быть интуитивно понятным. Но в итоге всё получилось.

Из статьи вы узнаете:

- какие технологии выбрали ребята и почему;
- какие сложности их ждали на этапе предпроектного обследования;
- какой механизм для выгрузки данных использовали и т. д.

Статья будет интересна PHP-разработчикам, архитекторам и техлидам. Описываем всю логику работы и технические моменты. Все детали — по ссылке выше.

Можно ли всё успеть? Или почему важен тайм-менеджмент

Бегут рабочие дни, решаются задачи из бесконечного беклога, ставятся новые цели, вызовы, мы постоянно куда-то торопимся и хотим везде успеть. В какой-то момент понимаем, что задач и хотелок в разы больше, чем физически можем сделать. Пробуем работать больше, но по итогу истощаемся, теряем мотивацию, а заветные планы так и остаются планами. Знакомо? Никому не хочется быть заложником своих задач.

Поэтому важно отложить на минутку дела и подумать, как внедрить в свою жизнь навыки тайм-менеджмента. Это практический инструмент планирования и организации с целью более эффективного использования времени и ресурсов. При правильном применении позволяет достичь поставленных целей, повысить производительность и уменьшить стресс.

Какие основные практики, на мой взгляд, являются ключевыми для организации своего времени.

1️⃣ Перед нами всегда будет много задач и интересов, от заполнения еженедельного отчёта до открытия стартапа 🙂 Но всё таки нужно определиться, что сейчас наиболее важно и срочно. Сложно самому решить как отсортировать задачи? Можно использовать такой инструмент, как матрица Эйзенхауэра, для классификации целей по важности и срочности;

2️⃣ SMARTуйте все цели которые у вас есть. Вообще не стоит рассматривать задачу всерьез, если она не конкретна и не измерима. Это важно, потому что только отSMARTованнные цели помогут вам определить, над чем стоит сосредоточиться;

3️⃣ Не стоит держать задачи только в голове, переносите их в любой доступный инструмент. Если задача куда-то двинулась, изменилась, вы что-то в ней поменяли, не держите это в себе, а зафиксируйте в вашем личном таск-менеджере. Не перегружайте свой мозг виртуальными целями и их деталями. Иначе вы рискуете забыть свои же задачи. Создавая физический список задач вы визуализируете свои цели и организовываете свои мысли и действия;

4️⃣ Любите помидоры 🍅 ? Полюбите 🙂 Есть такой инструмент, называется «Метод Помидора». А назван он так в честь кухонного таймера в форме помидора. Методика "Помидора" предполагает работу в течение строгих временных интервалов (обычно 25 минут) с последующим коротким перерывом. Пока длится помидор - ничто не может вас отвлечь от решения конкретной задачи. Такая техника помогает сохранить концентрацию и предотвратить усталость;

5️⃣ Контролируйте факторы, которые воруют ваше внимание. Вы сидите над сложной задачей, прорабатываете архитектуру приложения и тут «тилинь-тильнь» приходит уведомление на телефон о «супер акции». И всё, концентрация потеряна, какая-то часть мозга уже думаете о скидках, а не об архитектуре. Создавайте для себя условия работы, минимизировав влияние отвлекающих факторов. Я, например, удалил все «шумящие» приложения и понизил количество уведомлений в мессенждерах, оставив только критически важные.

Это только маленькая часть практик тайм-менеджмента, которые помогают кардинально улучшить производительность и качество жизни. Главное вовремя осознать, что если задач много и вы всё не успеваете, значит нужно что-то менять в своих подходах к организации времени. Моё знакомство с тайм-менеджментом началось с книги Максима Дорофеева «Джедайские техники» и я её рекомендую всем кто хочет разобраться, как начать всё успевать.

А как вы управляете своим временем и ресурсом?

Наш новый YouTube-канал — AGIMAtech: www.youtube.com/@AGIMAtech.

Каждый год мы участвуем в десятках конференций и митапов. И после каждого остаются записи докладов: по разработке, QA, аналитике и т. д.

Мы решили больше не прятать их и выкладывать на отдельном YouTube-канале. Там вы найдете инструкции, гайды и просто интересные доклады.

На канале доклады не только экспертов из AGIMA, но и из других компаний. Все они были гостями наших митапов или приглашали нас к себе.

В итоге у нас гора контента для разработчиков, тимлидов, девопсов, тестировщиков. И всё это по ссылке выше. Подписывайтесь!