Используя определённый инструмент, Вы используете и определенную философию менеджмента, встроенную в этот инструмент.
© Клэй Ширки

Я выпал из ведения канала, пришло время возвращаться!

Так вот, что я заметил интересного - большинство компаний (а особенно небольших бизнесов) мыслят примерно так - вот нам нужен специалист (маркетолог, программист, РОП или кто-то ещё) а самого толкового/опытного (любая другая характеристика) мы сделаем главным!

Вот и выходит, что навыки менеджера человек получает на бегу, подхватывая из разных источников, ошибается и рискует (ведь от его решений зависит команда)

А теперь давайте добавим к этому поклонение эффективности и мы получаем не самого опытного человека, с фрагментарными знаниями по управлению да ещё зачастую с кнутом (надо же результат показывать)

Так что новые подходы к управлению обязательны к изучению, иначе вы растеряете самых ценных людей, потому что где-то ему предложить просто нормальные условия труда, возможно даже с понижением зарплаты

Компании идут в гибкие подходы не только чтобы работать быстро, эффективно и прозрачно. Одна из важнейших причин гораздо прозаичнее - молодые сотрудники не идут в подчинение. Есть миллиард способов заработать иначе, куча новых социальных лифтов, условий для заработка. И те, кто в состоянии быть самостоятельным идут туда. Люди готовы к рискам, могут брать на себя ответственность, готовы работать для клиента, разбираются в смежных областях (как минимум ему надо продавать свои услуги и рекламировать их)
Заучит как идеальный кандидат, но он не пойдёт туда, где им будут «управлять» в том самом ужасном смысле.

А если дать ему понимание, что его коллеги это те же клиенты? Надо удовлетворить из потребности, как и в бизнесе/фрилансе? Он может включаться в смежные процессы/проекты/продукты и повышать заработок? Вы наймёте тех самых людей, которые сделают компанию на порядок быстрее, выше, сильнее

Хочу признаться в совершенных ошибках:

Я жутко устал, и очень предвкушаю скорый отлёт в Тай.
И вот сел я думать «как же я дошёл до жизни такой?»
Я выделил 2 ключевые ошибки которые совершил:
1. Я же знал когда надо замедлиться!
Раньше меня частенько накрывало от усталости, не мог нормально работать, отвратительно спал и прочие радости перегруза и выгорания.
Мой путь примерно такой:
⁃ врываюсь с огромным интересом
⁃ Много работаю, не ограничиваю себя
⁃ Начинаю уставать к концу недели
⁃ Начинаю уставать в середине недели
⁃ Начинаю злится и раздражаться
⁃ Теряю мотивацию
⁃ Выгораю
Проработав этот паттерн с психологом пришёл к выводу: надо замедляться когда начинаю уставать в середине недели. Брать посильное количество работы, делать то что нужно, а не бежать как дикая собака.

2. Опять незавершенная работа!
Я совершил ошибку, от которой пытаюсь предостеречь всех, кого консультирую)
Надо выстраивать очередь работ и брать задачи по очереди.
Думаю что напишу об этом отдельный пост как работает наш мозг и почему такой подход работает как на личном уровне, так и на уровне компании.
Так вот, в какой-то момент задач стало такое количество, что я начал чувствовать себя крайне неумелым жонглёром.

Хорошо что смог порефлексировать, невероятно жду отлёта и все больше ощущаю потребность писать сюда)

А вам желаю хороших выходных! Постарайтесь замедлиться, это всегда игра в долгую и побеждая на коротком отрезке, мы почти всегда проигрываем на длинном

Помните я говорил, что на плаву меня держит скорейший отлет?

У меня стоял запрет на выезд, но узнал о нем я слишком поздно, начал изучать варианты и кругом новости, что в аэропортах теперь есть возможность оплатить долг и улететь.

Конечно же в аэропорту выяснилось, что такой возможности нет…

Как вы поняли я никуда не улетел

Что могу сказать: после первой волны стресса организм пришел в тонус и голова начала искать пути решения проблемы.

Остаётся приемлемый вариант улететь вечером в понедельник, если мне успеют снять запрет.

Всем хороших выходных, я пошёл приходить в себя.

Искренне рекомендую к прослушиванию!
Уже 3 дня играет в моих наушниках и совершенно не перестает впечатлять)

Я добрался!
Прочитал в самолете замечательную книгу, которую посоветовал мой ментор.
Осилил практически за один присест, обещаю поделиться впечатлениями в ближайшее время, считаю что обязательна к прочтению если люди саботируют, плетут интриги и всячески рушат рабочий процесс.

Обещанные характеристики племени!
Первая часть:
1) У сильного племени должен  быть общий ВРАГ
2) У сильного племени есть свои СИМВОЛЫ
3) Сильное племя наделяет все свои КЛАНЫ внутренним СХОДСТВОМ
4) У сильного племени есть важные СТИМУЛЫ и МОТИВЫ для дальнейшего развития
5) У сильного племени есть свои РИТУАЛЫ и ОБРЯДЫ
6) Деятельность сильного племени можно измерить конкретными КРИТЕРИЯМИ успешности
7) Сильное племя понимает в чем ИСТОЧНИК его УСПЕХА и оберегает его
8) Сильное племя знает НАСКОЛЬКО оно соотносимо с "неприкасаемыми"
9) Критерии принадлежности к племени должны быть чёткими и заслуживающими ДОВЕРИЯ
10) Взаимодействие между племенами и индивидуумами происходит на СУБЪЕКТИВНОМ и ИНТУИТИВНОМ уровне
11) У сильного племени есть свой ЯЗЫК

Вторая часть:
12) РОЛИ в племени очень отличаются от ролей в официальной организации
13) В сильных племенах фиксируют информацию о важных СОБЫТИЯХ и отмечают эти события, тем самым укрепляя значимость племени и сохраняя его единство
14) У сильного племени есть чёткий и всем понятных МЕХАНИЗМ ПРАВОСУДИЯ
15) У сильного племени есть конкретный СИМВОЛ, отражающий ЦЕННОСТИ племени и его ЗНАЧИМОСТЬ
16) У сильного племени есть свой укрепленный ГОРОД-УБЕЖИЩЕ, где племя хранит ценности или символы, которыми дорожит
17) У сильного племени есть ОБЪЕКТЫ художественного или  исторического ЗНАЧЕНИЯ, в которых воплощены ценности племени
18) Во главе сильного племени находится ЛИДЕР, которого все почитают и уважают
19) В сильном племени ЦЕНЯТ навыки, умения, инструменты и оборудование, необходимые для процветания племени
20) Сильное племя требует от своих членов безусловной ПРЕДАННОСТИ
21) У сильного племени ЕСТЬ четко определенные:
- роли
- обязательства
- ценности
- полномочия
- иерархическая система и субординация
22) Сильное племя возглавляет сильный лидер, который ВСЕ свои СИЛЫ направляет на УСПЕХ ПЛЕМЕНИ

А при чем тут дофамин?

Дофамин — гормон активности и достижения поставленной цели. Чем выше его уровень, тем более подвижен и жизнерадостен человек. Кроме того, дофамин определяет скорость мышления, способность осваивать новые знания.

Интересно!

Получается что достижения провоцирует выброс дофамина?

А если параллельно куча задач, нет возможности сфокусироваться, постоянное ощущение что я ничего не успеваю - дофамина будет меньше, что будет влиять и на активность и на работоспособность в целом?

То есть чувство удовлетворенности своей работой, всплески мотивации, то самое рабочее настроение это проделки того самого дофамина. Так может стоит организовывать работу таким образом, чтобы он работал на нас.

Второй интересный гормон - норадреналин. Одной из функций которого является возбуждение нашей центральной нервной системе при стрессе.
Помимо всего прочего вроде бессонницы и повышенной активности он провоцирует позитивные «щекотящие» чувства:
Азарт, чувство риска и прочие чувства на грани.

В целом управление изменениями так и работают. Мы играем на счастье, цели, страхе и прочих чувствах чтобы формировать у людей побудительный мотив.

Я искренне ненавижу вот это «выйди из зоны комфорта», потому что это не работает без побудительного мотива, который необходимо создать.

Простите…
#MTG_meme

Сейчас я читаю книгу Александра Бындю - антихрупкость в IT.

В этой книгу крайне много хороших мыслей, но сейчас я хотел бы остановится на одной конкретной - кнопочное мышление.
Автор приводит отличный пример:
⁃ эй, у нас что-то упала конверсия на сайте
⁃ Так давай сделаем кнопку заказать больше!
Кнопочное мышление подкидывает нам самое простое решение.

Что стоит сделать?

Существует практика «5 почему?»
Задайте вопрос: а почему упала конверсия?
Предположим, что она упала из-за выгорания аудитории в рекламной кампании.
⁃ А почему так произошло?
Мы неправильно оценили рынок и слишком долго не проводили эксперименты с сегментированием и возможно попали не ту ЦА.
⁃ А почему…?

Покапайте глубже, 1-2 дня размышлений может спасти несколько недель ошибочного курса.

Еще одна из прекрасных практик использование пользовательских историй.
Но о них я расскажу в одном из следующих постов.

Манифест продакта 😉

Управление продуктом это не про:

✔️Спрашивать клиентов о требованиях
✔️Писать подробные ТЗ
✔️Создавать прототипы вместо дизайнера
✔️Контролировать и проверять работу других людей
✔️Маниакально отслеживать дедлайны, производительность команды и роудмапы
✔️Совершенствовать до идеала навыки Scrum PO
✔️Действовать как CEO продукта

Управление продуктом это про:

✔️Хорошо понимать рынок и бизнес
✔️Концентрироваться на задачах и потребностях клиентов
✔️Работать с дизайнерами и инженерами, выявляя возможности, генерируя идеи и управляя рисками вместе
✔️Соблюдать баланс между потребностями клиентов и бизнеса
✔️Мотивировать команду работать над общими целями
✔️Быть скромным. Да, вы не самый умный человек в комнате 😉
✔️Быть лидером, а не начальником

Задавайте эти вопросы чаще:
 
- Зачем мы делаем это?
- Почему мы делаем это именно сейчас?
- Для кого мы это делаем?
- В чём уникальность нашего продукта?
- Как это вписывается в продуктовое видение компании и бизнес стратегию?
- Что мы будем считать успехом? Как мы это оценим?
- Как это повлияет на наших клиентов?
- Как это добавит ценности нашему бизнесу?
- Можно ли купить или переиспользовать уже готовое решение вместо разработки?
- Как мы убедимся, что клиенты это полюбят?
- Готова ли наша компания поддерживать это в дальнейшем?
- Как мы расскажем клиентам и рынку об этом?
- Это возможно сделать с технической точки зрения?
- Нам вообще стоит это делать? Какие есть риски, включая этические вопросы?
- Какая из наших гипотез самая рискованная? Как ещё мы можем её проверить до разработки?

Будьте любопытными. Учитесь новому. Экспериментируйте. Задавайте вопросы. Не бойтесь откатывать эксперименты.

Помните, что самое главное это «создавать продукты, которые вызывают любовь клиентов и приносят ценность бизнесу» (Marty Cagan, Inspired), а не удовлетворять потребности стейкхолдеров.

#lifehacks

Ну как, есть новогоднее настроение?
#MTG_meme

Знаете что раздражало меня больше всего в менеджменте?

Директивность внедрения - я вам сказал - делайте, холопы!

Вы начали что-то реализовывать, сотрудники покивали и забыли через неделю. Поставили KPI они найдут миллион способов показать «нужные цифры» да еще и забьют на то, чего в этих KPI нет.

Для большинства людей вещи вроде «миссии компании» звучит как инфоцыганство.

Но мы же делаем продукты, ими будут пользоваться люди. Я бы хотел, чтобы несколько часов моей жизни, практический каждый день не были «формальным исполнением обязательств», мне бы хотелось иметь смысл этой деятельности.

Удивительно, как быстро, при крутой культуре, меняются люди от «я работаю с 9 до 6, вы покупаете мое время, голову и руки» до «как я могу сделать заказчика довольным и приблизить нас к цели»

Тем временем никто не хочет продавать идею и вовлекать сотрудников, мало кто готов дать людям время поспрашивать, обсудить или даже поспорить.

Я сказал - вы делаете.

PS.
Самое интересное, что я часто опрашиваю студентов - какой у вас стиль управления. Из десятков человек 2 сказали что директивный. Все остальные считают, что дипломатичный.

Раз уж я тут вчера возмущался касательно директивного подхода при внедрении новых инструментов и подходов, так давайте расскажу про управление изменениями по Коттеру.

Коттер сформулировал 8 шагов которые необходимо пройти для успешных изменений:

1) создайте ощущение срочности и неотвратимости изменений.

Большая часть менеджеров незнакомых с этой моделью при вопросе «с чего надо начинать изменения?» отвечает про обучение, продажу идеи сотрудникам, финансовую мотивацию и тд.
Коттер же предлагает дать людям побудительный мотив - так дальше жить нельзя.
Самое интересное, что ощущение неотвратимости не равно неотвратимости. Тут уже талант менеджера какой стрессор он вкинет в коллектив. Главное не передавить

2) соберите команду поддержки

На этом этапе нам необходимо собрать заинтересованную команду, которая хочет этих изменений. Возможно вкинутый стрессор действительно их боль, возможно они хотят подхватывать новые инициативы.

3) сформулируйте видение перемен

Когда мы произведем изменения - мы получим такие и такие плюшки. Конкретизируйте эффекты и ценность этих изменений.

4) вовлекайте сотрудников

Дайте остальным понять, что вы заняты очень важным и крайне интересным делом. Именно тут сейчас зарождается новое. Приходите к нам, давайте обсуждать, мы открыты

5) удалите препятствия

Есть прекрасная байка, что когда в одном большом зеленом банке была трансформация в приемной главы банка была поставлена огромная доска и каждый мог повесить туда причину по которой изменения буксуют. Эту доску, кстати, назвали «стена плача»
Периодически доску разбирали и оперативно устраняли блоки.

6) quick wins

Или же быстрые победы. Пока вы не показали результат - вы кучка сумашедших энтузиастов, которые что-то там делают. Как только вы показали что мы добились этого и этого - ваши слова подтверждаются фактами. Веры становится гораздо больше

7) развивайте изменения

Теперь ключевая задача постоянно вдыхать жизнь в изменения. Как только первый скачок вовлечения спадет - проект изменений может провалиться.

8) закрепите изменения

Теперь новые правила должны стать естественной частью рутины и культуры.
Тут я хочу дать небольшой комментарий от себя - у нас есть правило - на удаленке мы включаем камеры, чтобы видеть друг друга. Часть команд придерживается этих правил, часть к сожалению саботирует. Так вот когда приходят новые люди в команду «с камерами» - всегда с первой встречи начинают делать также. Когда новые приходят в команду, где это правило соблюдается не так строго - ведут себя также.