AFTER ACTION REVIEW НА НАВЧАННІ І В БОЙОВИХ УМОВАХ
В культурних змінах, зазвичай, найбільш розповсюдженими реакціями на нове є суперечливі. Наприклад, стосовно After Action Review ми часто чуємо:
а) «це щось натівське», «нам не підходить», «тут не злетить»
б) «та ми так і працюємо», «це наш АПД», «так це ж розбір польотів».
Обидва твердження є певною мірою справедливими, і часто бувають дещо хибними. Правда полягає в тому, що кожну кращу практику потрібно адаптувати до поточних умов, особливо у мінливому та складному середовищі. Таке підлаштування може спрощувати і викривляти сенси або надавати ілюзію того, що ця річ вже добре відома, тільки під іншою назвою. Тому варто розібратися, що є спільним, а що суттєво відрізняється, і не виплеснути з водою дитя.
Основна цінність негайного After Action Review – отримати багатовимірний зворотний зв'язок, що дозволяє виправити недоліки бойової підготовки, удосконалити планування і виконання операції, покращити клімат і злагодження. Зворотний зв'язок має бути прямим і безпосереднім – не тільки за лінією субординації, а й від побратимів. Він має враховувати цілі операції, порівнюючи план з фактом, а також залучати норми і стандарти виконання за наявності.
У сучасній американській доктрині практика After Action Review включена в стандарти тренувань – ADP 7-0, ADRP 7-0, FM 7-0, які акцентують увагу на тому, що бойова підготовка підрозділу має відповідати середовищу майбутніх місій. Це означає, що інтенсивність і складність тренувань потрібно адаптувати таким чином, щоб підготувати підрозділ до битви. Умови навчання мають дозволяти особовому складу оцінювати ризики і застосовувати критичне мислення для розробки обґрунтованих, винахідливих і вчасних рішень.
Чому After Action Review в доктринах США і НАТО є стандартом навчань? Чи означає це, що практику не можна або немає сенсу застосовувати в бойових умовах? Річ у тім, що будь-яке розгортання армій партнерів відбувається через навчання. Теза «тренуйся так, як будеш битися» – це не просто порада, це імператив. Тож воюють партнери лише через планування місії і навчання, відповідно до плану.
На момент участі у бойових діях особовий склад армій НАТО має розуміння, регулярну практику і звичку проводити After Action Review. Як тільки дозволять умови, командири проводять огляд бойової операції. Насправді це може бути не After-Action а In-Action Review - огляд не після, а всередині операції. Якщо середовище дозволяє миттєво скласти спільну картину і врахувати отримані уроки, це підвищить успіх місії і живучість підрозділу.
У Збройних Силах мало де зустрічається впевнена практика After Action Review, і найближчий аналог - Аналіз Проведених Дій, також не набув масового розповсюдження. Розвивати і вдосконалювати бойову підготовку підрозділам доводиться буквально під вогнем, засвоювати уроки і адаптуватися – на відновленні. Сказати, що AAR не на часі – все одно, що говорити «нема коли точити бартку – треба рубати ліс». Водночас маємо враховувати, що в нас немає необхідного підґрунтя для впровадження оглядів – ані структура, ані процедури, ані культура не були сприятливими для запозичення цієї практики.
Гарна новина полягає в тому, що дедалі більше солдатів і командирів проходять підготовку у навчальних центрах НАТО, тож там і засвоюють After Action Review. До того ж, мобілізовані представники IT і бізнесу, мають досвід у Ретроспективах – найближчому цивільному аналозі AAR. Все це створює можливості впровадити AAR там, де існують мінімальний досвід і відкритість.
В культурних змінах, зазвичай, найбільш розповсюдженими реакціями на нове є суперечливі. Наприклад, стосовно After Action Review ми часто чуємо:
а) «це щось натівське», «нам не підходить», «тут не злетить»
б) «та ми так і працюємо», «це наш АПД», «так це ж розбір польотів».
Обидва твердження є певною мірою справедливими, і часто бувають дещо хибними. Правда полягає в тому, що кожну кращу практику потрібно адаптувати до поточних умов, особливо у мінливому та складному середовищі. Таке підлаштування може спрощувати і викривляти сенси або надавати ілюзію того, що ця річ вже добре відома, тільки під іншою назвою. Тому варто розібратися, що є спільним, а що суттєво відрізняється, і не виплеснути з водою дитя.
Основна цінність негайного After Action Review – отримати багатовимірний зворотний зв'язок, що дозволяє виправити недоліки бойової підготовки, удосконалити планування і виконання операції, покращити клімат і злагодження. Зворотний зв'язок має бути прямим і безпосереднім – не тільки за лінією субординації, а й від побратимів. Він має враховувати цілі операції, порівнюючи план з фактом, а також залучати норми і стандарти виконання за наявності.
У сучасній американській доктрині практика After Action Review включена в стандарти тренувань – ADP 7-0, ADRP 7-0, FM 7-0, які акцентують увагу на тому, що бойова підготовка підрозділу має відповідати середовищу майбутніх місій. Це означає, що інтенсивність і складність тренувань потрібно адаптувати таким чином, щоб підготувати підрозділ до битви. Умови навчання мають дозволяти особовому складу оцінювати ризики і застосовувати критичне мислення для розробки обґрунтованих, винахідливих і вчасних рішень.
Чому After Action Review в доктринах США і НАТО є стандартом навчань? Чи означає це, що практику не можна або немає сенсу застосовувати в бойових умовах? Річ у тім, що будь-яке розгортання армій партнерів відбувається через навчання. Теза «тренуйся так, як будеш битися» – це не просто порада, це імператив. Тож воюють партнери лише через планування місії і навчання, відповідно до плану.
На момент участі у бойових діях особовий склад армій НАТО має розуміння, регулярну практику і звичку проводити After Action Review. Як тільки дозволять умови, командири проводять огляд бойової операції. Насправді це може бути не After-Action а In-Action Review - огляд не після, а всередині операції. Якщо середовище дозволяє миттєво скласти спільну картину і врахувати отримані уроки, це підвищить успіх місії і живучість підрозділу.
У Збройних Силах мало де зустрічається впевнена практика After Action Review, і найближчий аналог - Аналіз Проведених Дій, також не набув масового розповсюдження. Розвивати і вдосконалювати бойову підготовку підрозділам доводиться буквально під вогнем, засвоювати уроки і адаптуватися – на відновленні. Сказати, що AAR не на часі – все одно, що говорити «нема коли точити бартку – треба рубати ліс». Водночас маємо враховувати, що в нас немає необхідного підґрунтя для впровадження оглядів – ані структура, ані процедури, ані культура не були сприятливими для запозичення цієї практики.
Гарна новина полягає в тому, що дедалі більше солдатів і командирів проходять підготовку у навчальних центрах НАТО, тож там і засвоюють After Action Review. До того ж, мобілізовані представники IT і бізнесу, мають досвід у Ретроспективах – найближчому цивільному аналозі AAR. Все це створює можливості впровадити AAR там, де існують мінімальний досвід і відкритість.
НАВЧАННЯ ПІД ЧАС БОЮ
Однією з переваг Полковника Джона Бойда, пілота, військового стратега, консультанта Пентагону, автора відомої «Петлі Бойда», була його спроможність навчатися екстремально короткими ітераціями, щоб швидше і краще осмислювати ситуацію, адаптувати свої дії і вводити в оману противника. Прізвисько Джон-сорок-секунд він отримав завдяки тому, що на спір перемагав на симуляторі кожного пілота менше, ніж за відведені 40 секунд бою.
Навчання відбувається не тільки в лекторії чи на полігоні – воно включає також засвоєння знань, отриманих з власного досвіду. Навчання не зупиняється і тоді, коли підрозділ вступає в бій, хоча доступний час і наближеність до противника впливають на спосіб засвоєння уроків.
Неформальний огляд займає мало часу і не потребує особливих умов, тому командири можуть проводити його майже всюди за умови безпеки підрозділу. AAR допомагає особовому складу впоратися зі складним середовищем, втамувати бойовий стрес і дозволяє не повторювати помилки двічі, якщо їх можна уникнути.
Узгодити час, зусилля та користь від огляду, керувати змістом та обсягом обговорення – це мистецтво командира, що проводить After Action Review. Не можна розглядати доречність його проведення, не враховуючи середовище і стан підрозділу. Буває, що замість огляду краще надати особовому складу двадцять хвилин відпочинку, а буває – навпаки. Для одних місій немає сенсу розглядати окремі завдання, як-от штурм - окремо від утримання об’єкту, роботу операторів БПЛА - окремо від роботи РЕБ. Для інших місій навпаки: чим більше зупинок і обговорення, тим краще для кінцевого результату.
Тож проведення After Action Review в бойових та екстремальних умовах покладається на мистецтво можливого і навички лідера. Саме тому має сенс спочатку відточити проведення AAR на навчаннях – буде легше в бою. Для інструкторів навчальних центрів і командирів ми створили покрокову інструкцію з детальним розбором етапів і порадами новачкам.
У бойових умовах потрібна полегшена структура, що залишає простір для адаптації командирам, які будуть впроваджувати і проводити After Action Review. Тому, наразі ми розробляємо з партнерами посібник з проведення After Action Review в умовах бойових дій.
Однією з переваг Полковника Джона Бойда, пілота, військового стратега, консультанта Пентагону, автора відомої «Петлі Бойда», була його спроможність навчатися екстремально короткими ітераціями, щоб швидше і краще осмислювати ситуацію, адаптувати свої дії і вводити в оману противника. Прізвисько Джон-сорок-секунд він отримав завдяки тому, що на спір перемагав на симуляторі кожного пілота менше, ніж за відведені 40 секунд бою.
Навчання відбувається не тільки в лекторії чи на полігоні – воно включає також засвоєння знань, отриманих з власного досвіду. Навчання не зупиняється і тоді, коли підрозділ вступає в бій, хоча доступний час і наближеність до противника впливають на спосіб засвоєння уроків.
Неформальний огляд займає мало часу і не потребує особливих умов, тому командири можуть проводити його майже всюди за умови безпеки підрозділу. AAR допомагає особовому складу впоратися зі складним середовищем, втамувати бойовий стрес і дозволяє не повторювати помилки двічі, якщо їх можна уникнути.
Узгодити час, зусилля та користь від огляду, керувати змістом та обсягом обговорення – це мистецтво командира, що проводить After Action Review. Не можна розглядати доречність його проведення, не враховуючи середовище і стан підрозділу. Буває, що замість огляду краще надати особовому складу двадцять хвилин відпочинку, а буває – навпаки. Для одних місій немає сенсу розглядати окремі завдання, як-от штурм - окремо від утримання об’єкту, роботу операторів БПЛА - окремо від роботи РЕБ. Для інших місій навпаки: чим більше зупинок і обговорення, тим краще для кінцевого результату.
Тож проведення After Action Review в бойових та екстремальних умовах покладається на мистецтво можливого і навички лідера. Саме тому має сенс спочатку відточити проведення AAR на навчаннях – буде легше в бою. Для інструкторів навчальних центрів і командирів ми створили покрокову інструкцію з детальним розбором етапів і порадами новачкам.
У бойових умовах потрібна полегшена структура, що залишає простір для адаптації командирам, які будуть впроваджувати і проводити After Action Review. Тому, наразі ми розробляємо з партнерами посібник з проведення After Action Review в умовах бойових дій.
Вдосконалення в дії | After Action Review & Lessons Learned
ПРИКЛАД AAR ДЛЯ ЕКІПАЖУ БПЛА Командир екіпажу БПЛА в минулому, нині інструктор навчального центру, позивний Джаз, ділиться: «Ми проводили AAR по гарячих слідах, прямо під час руху від контакту, або відразу після прибуття на пункт тимчасової дислокації.…
Якщо ви є бойовим командиром з досвідом проведення AAR/АПД і можете надати приклад адаптованої під ваші потреби структури/питань зустрічі - як у цьому реальному прикладі, будь ласка, зв’яжіться з нами за адресою info@perfectingcircle.org - будемо вдячні за допомогу.
Вдосконалення в дії | After Action Review & Lessons Learned
ПРИКЛАД AAR ДЛЯ ЕКІПАЖУ БПЛА Командир екіпажу БПЛА в минулому, нині інструктор навчального центру, позивний Джаз, ділиться: «Ми проводили AAR по гарячих слідах, прямо під час руху від контакту, або відразу після прибуття на пункт тимчасової дислокації.…
AAR ДЛЯ ЕКІПАЖІВ БПЛА
Вітання! Продовжуємо отримувати зворотний зв’язок від практиків. Запропоноване правило для коментарів - таке ж, як і під час AAR: «тут вітається конструктивна незгода».
Далі - цитата від Микити Підгайного (Технік). Авторська лексика збережена.
«Контекст: лінійна бригада, розвідка з коптерів. Тільки мій досвід, без претензії на об'єктивність/правдивість/ще щось...
Вітання! Продовжуємо отримувати зворотний зв’язок від практиків. Запропоноване правило для коментарів - таке ж, як і під час AAR: «тут вітається конструктивна незгода».
Далі - цитата від Микити Підгайного (Технік). Авторська лексика збережена.
«Контекст: лінійна бригада, розвідка з коптерів. Тільки мій досвід, без претензії на об'єктивність/правдивість/ще щось...
• AAR на рівні екіпажу впровадити не складно, навіть не називаючи його саме так. Достатньо одного «їбанутого, якому не похуй!». • Залучення офіцерів жодного разу не дало ефекту. Ті, що мені траплялися, не розуміють роботу аеророзвідки і тому заважають. Але отримання від офіцерів різних рівнів інформації для проведення AAR в екіпажу — дуже цінно. • Залучення чергового по БПЛА в лінійному підрозділі — це топчик! Окрім всього іншого, він може бути драйвером змін в штабі, якщо від адекватний і йому не похуй і якщо офіцерам не похуй на чергового. • Інколи AAR може мати дуже дивний, майже нестатутний склад «команди». Наприклад, оператори роти розвідки + начАрт, або ті самі оператори + мехвод Бредляка. • Чим менше влади у учасників одне над одним, тим виходить адекватніше. Проте, це дуже сильно залежить від складу особистостей. • Якщо AAR стосується втрати борта і обговорення всередині екіпажу, мені подобається практика введення презумпції винності екіпажу. Якщо є сторонні, особливо офіцери — презумпції невинності (винен РЕБ). • Залучення РЕБ-івців поки жодного разу не дало результати. За два роки — на різних напрямках, з різними підрозділами, в різний час, не вдалось жодного разу піймати, коли б вони сказали, що вони працювали. Вірю, що колись вийде, але поки що ніт(»ПОСІБНИК З АДАПТАЦІЇ AFTER ACTION REVIEW В УМОВАХ БОЙОВИХ ДІЙ
Цей посібник від «Вдосконалення в дії» розроблений на основі Стандарту TC 25-20 та Інструкції з AAR для навчальних заходів і адаптується на основі зворотного зв’язку бойових командирів (за оновленнями слідкуйте тут).
Перед проведенням AAR рекомендуємо додатково ознайомитися з Покроковою інструкцією у закріплених повідомленнях, а також з тимчасовою інструкцією ВП 7(3)-00(01).01 “Аналіз Проведених Дій”.
Мета цього посібника – надати базову структуру і шляхи її налаштування лідерами бойових підрозділів. У складному середовищі кожна хороша практика має бути адаптована, тож цей посібник є відправною точкою для розвитку практики, відповідної вашим умовам.
Проведення After Action Review включає наступні кроки:
Уважно керуйте часом обговорення у кожному з пунктів. Найбільш значна частина процесу – огляд фактичних подій, якому варто присвятити достатньо уваги. Можна поєднати його з розробкою рішень – у такому разі в 4-ому пункті підсумуйте висновки і плани. Решта пунктів може зайняти лічені хвилини, проте уникайте спокуси відкинути їх – вони працюють разом для найкращого результату зустрічі.
1. ПІДГОТОВКА
Налаштування. Якщо існує необхідність і можливість, приділіть час відпочинку, заспокоєнню і впорядкуванню думок. За потреби надайте особовому складу можливість випустити пар та підбадьорте. Визначте доступний для проведення огляду час і попередньо намітьте теми обговорення.
Наприклад: “Ми зробили найкраще з можливого з тими ресурсами, навичками, і розумінням, яке було. Тепер поговоримо, що саме відбулося, які є переваги, помилки і уроки на майбутнє”.
Пояснення AAR. Нагадайте або познайомте особовий склад з суттю практики. Зробіть акценти на важливості залучення кожного, на ставленню до помилок і меті вдосконалення.
Наприклад: “Огляд — це відверте обговорення, що дозволяє скласти спільну картину подій і зосереджує на результаті. Кожен може і повинен брати участь, якщо має думку, спостереження або запитання, які допоможуть нам виправити недоліки, посилити переваги і зберегти винесені уроки. Щодо помилок – ми не шукаємо винних, а сприймаємо помилки як навчання і робимо висновки на майбутнє. Незалежно від рангу і професійності, ніхто не має повної інформації, бо кожен бачив своє.”
Правила участі. Нагадайте або запропонуйте правила обговорення. Зверніть увагу на те, що і позитивний клімат, і прямий, відвертий зворотний зв’язок – є однаково важливими.
Приклад правил:
Застосовуйте не більше 5-ти правил одночасно, щоб їх було легше пам’ятати і дотримуватися. Пропонуйте підлеглим за необхідністю додавати і змінювати правила на кращі для вашого контексту.
2. ОГЛЯД ПЛАНУ
Проговоріть цілі місії або намір командира, ключові складові операції та важливі деталі плану. Уникайте спокуси одразу перейти до фактичних подій: порівняння плану і факту дозволяє краще проаналізувати результат і вказує на можливі недоліки планування та підготовки.
Цей посібник від «Вдосконалення в дії» розроблений на основі Стандарту TC 25-20 та Інструкції з AAR для навчальних заходів і адаптується на основі зворотного зв’язку бойових командирів (за оновленнями слідкуйте тут).
Перед проведенням AAR рекомендуємо додатково ознайомитися з Покроковою інструкцією у закріплених повідомленнях, а також з тимчасовою інструкцією ВП 7(3)-00(01).01 “Аналіз Проведених Дій”.
Мета цього посібника – надати базову структуру і шляхи її налаштування лідерами бойових підрозділів. У складному середовищі кожна хороша практика має бути адаптована, тож цей посібник є відправною точкою для розвитку практики, відповідної вашим умовам.
Проведення After Action Review включає наступні кроки:
• Підготовка. Налаштування, пояснення, правила зустрічі. • Огляд плану. Місія/Намір командира: що мало статися. • Огляд факту. Підсумки подій: що відбулося в дійсності. • Винесені уроки. Висновки, покращення, коррективи. • Завершення. Подяка і підтримка командиром.Уважно керуйте часом обговорення у кожному з пунктів. Найбільш значна частина процесу – огляд фактичних подій, якому варто присвятити достатньо уваги. Можна поєднати його з розробкою рішень – у такому разі в 4-ому пункті підсумуйте висновки і плани. Решта пунктів може зайняти лічені хвилини, проте уникайте спокуси відкинути їх – вони працюють разом для найкращого результату зустрічі.
1. ПІДГОТОВКА
Налаштування. Якщо існує необхідність і можливість, приділіть час відпочинку, заспокоєнню і впорядкуванню думок. За потреби надайте особовому складу можливість випустити пар та підбадьорте. Визначте доступний для проведення огляду час і попередньо намітьте теми обговорення.
Наприклад: “Ми зробили найкраще з можливого з тими ресурсами, навичками, і розумінням, яке було. Тепер поговоримо, що саме відбулося, які є переваги, помилки і уроки на майбутнє”.
Пояснення AAR. Нагадайте або познайомте особовий склад з суттю практики. Зробіть акценти на важливості залучення кожного, на ставленню до помилок і меті вдосконалення.
Наприклад: “Огляд — це відверте обговорення, що дозволяє скласти спільну картину подій і зосереджує на результаті. Кожен може і повинен брати участь, якщо має думку, спостереження або запитання, які допоможуть нам виправити недоліки, посилити переваги і зберегти винесені уроки. Щодо помилок – ми не шукаємо винних, а сприймаємо помилки як навчання і робимо висновки на майбутнє. Незалежно від рангу і професійності, ніхто не має повної інформації, бо кожен бачив своє.”
Правила участі. Нагадайте або запропонуйте правила обговорення. Зверніть увагу на те, що і позитивний клімат, і прямий, відвертий зворотний зв’язок – є однаково важливими.
Приклад правил:
• Беріть участь активно. • Уникайте особистісної критики. • Конструктивна незгода вітається. • Аргументуйте і пояснюйте свою думку. • Будьте відкритими до зворотного зв’язку.Застосовуйте не більше 5-ти правил одночасно, щоб їх було легше пам’ятати і дотримуватися. Пропонуйте підлеглим за необхідністю додавати і змінювати правила на кращі для вашого контексту.
2. ОГЛЯД ПЛАНУ
Проговоріть цілі місії або намір командира, ключові складові операції та важливі деталі плану. Уникайте спокуси одразу перейти до фактичних подій: порівняння плану і факту дозволяє краще проаналізувати результат і вказує на можливі недоліки планування та підготовки.
3. ОГЛЯД ФАКТУ
Визначте, що обговорити, скориставшись запропонованими варіантами або на основі свого досвіду в After Action Review. Надайте особовому складу про можливість підняти тему, що стосується цієї операції – вони можуть знати те, чого не знаєте ви. Уникайте загальних тем, які можна розібрати за більш сприятливих умов, та тих, що потребують додаткових матеріалів, підготовки і доступного часу.
Наведені нижче варіанти можуть бути і альтернативами, і доповнювати один одне.
Варіант 1. Хронологія недавніх подій
Розгляньте хронологічну послідовність того, що відбулося. Ця техніка є логічною і легкою для розуміння. Вона допомагає особовому складу відслідкувати хід операції від початку до кінця, побачити вплив власних дій на дії інших військовослужбовців та підрозділів, а також на результат в цілому.
Висвітлюючи події в тій послідовності, в якій вони відбувалися, солдати та командири краще розуміють і запам’ятовують загальну картину. Розуміючи, що бачили, чули, робили, та як міркували всі задіяні особи, члени підрозділу уникають хибного судження і конфліктів.
Щоб відійти від директивного стилю спілкування, заміняйте запитання, що скеровують на відкриті – такі, що допомагають розкрити тему.
Наприклад:
Уважно слідкуйте за часом, звужуйте або розширюйте обговорення за необхідністю, підсумовуйте та допомагайте зробити проміжні висновки. Завершуйте обговорення спільно винесеними уроками і за можливістю дозвольте кожному поділитися своїми висновками.
Визначте, що обговорити, скориставшись запропонованими варіантами або на основі свого досвіду в After Action Review. Надайте особовому складу про можливість підняти тему, що стосується цієї операції – вони можуть знати те, чого не знаєте ви. Уникайте загальних тем, які можна розібрати за більш сприятливих умов, та тих, що потребують додаткових матеріалів, підготовки і доступного часу.
Наведені нижче варіанти можуть бути і альтернативами, і доповнювати один одне.
Варіант 1. Хронологія недавніх подій
Розгляньте хронологічну послідовність того, що відбулося. Ця техніка є логічною і легкою для розуміння. Вона допомагає особовому складу відслідкувати хід операції від початку до кінця, побачити вплив власних дій на дії інших військовослужбовців та підрозділів, а також на результат в цілому.
Висвітлюючи події в тій послідовності, в якій вони відбувалися, солдати та командири краще розуміють і запам’ятовують загальну картину. Розуміючи, що бачили, чули, робили, та як міркували всі задіяні особи, члени підрозділу уникають хибного судження і конфліктів.
Щоб відійти від директивного стилю спілкування, заміняйте запитання, що скеровують на відкриті – такі, що допомагають розкрити тему.
Наприклад:
• Що ви спостерігали, чого не бачили інші? • Яке розуміння ситуації спонукало ваші дії? • Чи є в когось інші думки та спостереження?Уважно слідкуйте за часом, звужуйте або розширюйте обговорення за необхідністю, підсумовуйте та допомагайте зробити проміжні висновки. Завершуйте обговорення спільно винесеними уроками і за можливістю дозвольте кожному поділитися своїми висновками.
Варіант 2. По гарячих слідах
Маючи мінімум часу і умов, розгляньте такі питання:
Варіант 3. Ключові спостереження
Коли час і умови дозволяють проаналізувати загальні спостереження особового складу, можна скористатись такою структурою обговорення:
Варіант 4. Системи керування боєм
Варіант 5. Взаємодія підрозділів
Зміст обговорення. Наведені варіанти обговорення – це елементи конструктору, який ви маєте зібрати по-своєму, враховуючи доступний час, середовище, рід військ і конкретну місію. Свої пропозиції щодо вдосконалення цих наборів і варіанти, специфічні для роду військ, ви можете надсилати на цю адресу.
Гнучкість огляду. Однією з сильних сторін AAR є його гнучкість. Наприклад, ви можете почати з хронологічного огляду, а згодом, якщо певна з систем керування боєм виявила проблеми, заглибитися в її деталі та відслідкувати роботу цієї системи протягом операції. Після того, як проблему досліджено і зроблені висновки, ви можете продовжити хронологічний огляд.
Загальні поради. Пам’ятайте, що ефективність обговорення залежить від вас особисто, як командира і як ведучого After Action Review. Вас можуть підтримати такі поради:
Лідер завжди є рольовою моделлю поведінки, якої він очікує від підлеглих. Командири частіше пам’ятають про те, що важливо надавати позитивний приклад, але важливо також усувати контрпродуктивну поведінку. Якщо ви пропонуєте особовому складу уникати особистісної критики і зосереджуватися на розв’язанні проблеми, це правило діє і для вас.
Маючи мінімум часу і умов, розгляньте такі питання:
• Яким був задум • Що відбулося в реальності • Що спрацювало добре, що погано • Як підтримати переваги і виправити недоліки • Винесені уроки і з ким варто ними поділитисяВаріант 3. Ключові спостереження
Коли час і умови дозволяють проаналізувати загальні спостереження особового складу, можна скористатись такою структурою обговорення:
• Розвідка поля бою • Процедури командування • Контакт з силами противника • Взаємодія з дружніми підрозділами • Проходження ліній оборони, заданих точок • Оперативні, доповнюючі та уточнюючі накази • Операції поповнення та відновленняВаріант 4. Системи керування боєм
• Розвідка • Маневри • Вогнева підтримка • Мобільність, проти-мобільність, здатність до виживання • Заходи ППО, робота БПЛА, РЕБ/РЕР • Тилове забезпечення і поповнення • Процедури командуванняВаріант 5. Взаємодія підрозділів
• Координація дій під час підготовки • Робота пункту управління та засобів зв’язку • Узгодження дій по районах, рубежах та об’єктах • Коригування спільних дій під час операції • Епізоди дружнього вогню та нештатні ситуаціїЗміст обговорення. Наведені варіанти обговорення – це елементи конструктору, який ви маєте зібрати по-своєму, враховуючи доступний час, середовище, рід військ і конкретну місію. Свої пропозиції щодо вдосконалення цих наборів і варіанти, специфічні для роду військ, ви можете надсилати на цю адресу.
Гнучкість огляду. Однією з сильних сторін AAR є його гнучкість. Наприклад, ви можете почати з хронологічного огляду, а згодом, якщо певна з систем керування боєм виявила проблеми, заглибитися в її деталі та відслідкувати роботу цієї системи протягом операції. Після того, як проблему досліджено і зроблені висновки, ви можете продовжити хронологічний огляд.
Загальні поради. Пам’ятайте, що ефективність обговорення залежить від вас особисто, як командира і як ведучого After Action Review. Вас можуть підтримати такі поради:
• Будьте конкретними, уникайте узагальнень. • Будьте ґрунтовними, пояснюйте свої думки і рішення. • Не зупиняйтеся на питаннях, не пов'язаних з операцією. • Аналізуйте результат з точки зору досягнення цілей операції. • Визначайте дії для підтримки і вдосконалення сильних сторін. • Визначте коригувальні дії для слабких сторін і ризиків. • Зосереджуйтесь на конкретних ідеях з удосконалення. • Підбивайте підсумки протягом обговорення.Лідер завжди є рольовою моделлю поведінки, якої він очікує від підлеглих. Командири частіше пам’ятають про те, що важливо надавати позитивний приклад, але важливо також усувати контрпродуктивну поведінку. Якщо ви пропонуєте особовому складу уникати особистісної критики і зосереджуватися на розв’язанні проблеми, це правило діє і для вас.
4. ВИНЕСЕНІ УРОКИ
Наразі ви вже маєте певні висновки, пропозиції покращення боєздатності і корегування плану. Якщо цього достатньо, підсумуйте і задтвердіть ключові рішення. В іншому разі - приділіть додатковий час винесеним урокам і коригувальним діям.
Ви докладаєте зусилля до огляду з метою покращити особисту і спільну результативність та підвищити успіх місії. Наприкінці всі члени підрозділу мають чітко розуміти, що було зроблено добре, а що – посередньо чи погано, як підтримати сильні сторони, усунути наслідки помилок та не допустити їх у майбутньому. Якщо ви скоригували план операції - кожен має розуміти алгоритм дій.
Перевірте, чи ви визначили:
5. ЗАВЕРШЕННЯ
Незважаючи на те, що After Action Review – це раціональне, аналітичне обговорення, ви не можете і не захочете відкинути емоції та людський фактор: вони є важливою складовою результату. Саме ця складова робить огляди корисними для психологічного розвантаження, розвитку довіри один до одного та до командира, формування позитивного клімату, злагодження роботи і розвитку лідерства.
Сильне завершення допоможе підрозділу з усією можливою залученістю, мотивацією та бойовим духом перезібратися для наступних подій. Навіть у скрутних обставинах лідер має діяти впевнено і надавати особовому складу впевненість у своїх спроможностях. Ця частина може бути дуже короткою, проте її важливість не можна переоцінити.
Наразі ви вже маєте певні висновки, пропозиції покращення боєздатності і корегування плану. Якщо цього достатньо, підсумуйте і задтвердіть ключові рішення. В іншому разі - приділіть додатковий час винесеним урокам і коригувальним діям.
Ви докладаєте зусилля до огляду з метою покращити особисту і спільну результативність та підвищити успіх місії. Наприкінці всі члени підрозділу мають чітко розуміти, що було зроблено добре, а що – посередньо чи погано, як підтримати сильні сторони, усунути наслідки помилок та не допустити їх у майбутньому. Якщо ви скоригували план операції - кожен має розуміти алгоритм дій.
Перевірте, чи ви визначили:
• Переваги, сильні сторони та способи їх підтримки. • Недоліки, помилки, слабкі сторони та коригувальні дії. • Винесені уроки, які корисно зберегти і розповсюдити. • Адаптація плану, коригування завдань і процедур. • Плани з передачі висновків іншим підрозділам.5. ЗАВЕРШЕННЯ
Незважаючи на те, що After Action Review – це раціональне, аналітичне обговорення, ви не можете і не захочете відкинути емоції та людський фактор: вони є важливою складовою результату. Саме ця складова робить огляди корисними для психологічного розвантаження, розвитку довіри один до одного та до командира, формування позитивного клімату, злагодження роботи і розвитку лідерства.
Сильне завершення допоможе підрозділу з усією можливою залученістю, мотивацією та бойовим духом перезібратися для наступних подій. Навіть у скрутних обставинах лідер має діяти впевнено і надавати особовому складу впевненість у своїх спроможностях. Ця частина може бути дуже короткою, проте її важливість не можна переоцінити.
Всього 11 хвилин читання - величезний крок для проєкту і особисто для нас, бо ускладнювати - просто, а спрощувати - складно.
Півтора роки перекладів, осмислення, перезбирання, розробок, адаптації, спостережень, спілкування, знов спостережень і знову адаптації. Паралельно зі своїми роботами та іншими соціальними проєктами. Невеликими кроками, створенням сприятливих умов і мережі небайдужих змінотворців у війську.
Дякуємо всім, хто допомагав і хто не дозволяв зневіритися. Вдячні @DeepStateUA за співпрацю і масштабування замислу!
Читати статтю "По гарячих слідах: посібник з проведення After Action Review в умовах бойових дій": deepstateua.com/po-ghariachikh-slidakh-posibnik-z-proviediennia-after-action-review-v-umovakh-boiovikh-dii
Далі буде, бо це ще тільки початок шляху.
Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»
Півтора роки перекладів, осмислення, перезбирання, розробок, адаптації, спостережень, спілкування, знов спостережень і знову адаптації. Паралельно зі своїми роботами та іншими соціальними проєктами. Невеликими кроками, створенням сприятливих умов і мережі небайдужих змінотворців у війську.
Дякуємо всім, хто допомагав і хто не дозволяв зневіритися. Вдячні @DeepStateUA за співпрацю і масштабування замислу!
Читати статтю "По гарячих слідах: посібник з проведення After Action Review в умовах бойових дій": deepstateua.com/po-ghariachikh-slidakh-posibnik-z-proviediennia-after-action-review-v-umovakh-boiovikh-dii
Далі буде, бо це ще тільки початок шляху.
Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»
ВІЙСЬКОВА ЛОГІСТИКА, ОЩАДЛИВЕ МИСЛЕННЯ І СІМ ТИПІВ ВТРАТ | Цикл дописів
«У березні я прийшов у ТЦК з речами, щоб вирушити у навчальний центр на Львівщині. Зібралося більше 400 людей - всі добровольці-контрактники, хоч зараз прийнято вважати, що за власним бажанням до лав мало хто долучається. Вже наступного дня були на місці, проте між нами і початком навчань тривали два тижні провалу діловодства. Коли мова йдеться про півтисячі людей, навіть незначна облікова чи матеріальна операція, може зайняти як за лічені години, так і дні. В моєму випадку - це втрачених два тижні.
Збір даних, видача амуніції, роздача чашок і навіть шикування - відбуваються з помилками, які варто виявляти й ліквідувати. Наведу приклад - час на збір даних збільшився з лічених годин до пари днів, оскільки на початку, тип ячейки в таблиці був заданий невірно. Сподіваюся, що висновки зроблені і наступна група не потрапить в таку ж халепу.
Розміщення в ангарі та якість забезпечення теж залишили відбиток - більшість особового складу важко перехворіла. За три тижні з прибуття у хорошій фізичній формі, яку я підтримував щодня, зараз - ледве рухаюся після хвороби, а учебка лише починається завтра. Настрій бойовий, але не завдяки, а всупереч умовам. Ми прикро втратили два тижні з трьох. Більшість процесів потрібно вдосконалювати».
Навчальний центр, пункт управління та поле бою, як і виробничі цехи, вимагають точності, ефективності та оптимального використання ресурсів для досягнення результату. Пропонуємо розглянути можливості застосування Lean - ощадливого виробництва, для військової та цивільної логістики в умовах війни.
«У березні я прийшов у ТЦК з речами, щоб вирушити у навчальний центр на Львівщині. Зібралося більше 400 людей - всі добровольці-контрактники, хоч зараз прийнято вважати, що за власним бажанням до лав мало хто долучається. Вже наступного дня були на місці, проте між нами і початком навчань тривали два тижні провалу діловодства. Коли мова йдеться про півтисячі людей, навіть незначна облікова чи матеріальна операція, може зайняти як за лічені години, так і дні. В моєму випадку - це втрачених два тижні.
Збір даних, видача амуніції, роздача чашок і навіть шикування - відбуваються з помилками, які варто виявляти й ліквідувати. Наведу приклад - час на збір даних збільшився з лічених годин до пари днів, оскільки на початку, тип ячейки в таблиці був заданий невірно. Сподіваюся, що висновки зроблені і наступна група не потрапить в таку ж халепу.
Розміщення в ангарі та якість забезпечення теж залишили відбиток - більшість особового складу важко перехворіла. За три тижні з прибуття у хорошій фізичній формі, яку я підтримував щодня, зараз - ледве рухаюся після хвороби, а учебка лише починається завтра. Настрій бойовий, але не завдяки, а всупереч умовам. Ми прикро втратили два тижні з трьох. Більшість процесів потрібно вдосконалювати».
Навчальний центр, пункт управління та поле бою, як і виробничі цехи, вимагають точності, ефективності та оптимального використання ресурсів для досягнення результату. Пропонуємо розглянути можливості застосування Lean - ощадливого виробництва, для військової та цивільної логістики в умовах війни.
СХОЖЕ І ВІДМІННЕ У ЛОГІСТИЦІ ВІЙСЬКОВОЇ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ГАЛУЗЕЙ
Вивчення і практика логістики сягає корінням у стародавні цивілізації та є одним з головних елементів військової стратегії. Існує припущення, що сам термін "логістика" з'явився у військовій сфері через необхідність переміщення військ, припасів та обладнання під час війни. Александр Македонський прославився успішним проведенням операцій, а його логістична стратегія вважається одним з ключових чинників успіху.
Науковці розділили термін логістики на дві галузі - бізнес і військову, оскільки між ними існують суттєві відмінності. Загалом, логістика визначається як процес управління потоком матеріальних об’єктів, інформації або інших ресурсів від точки їх походження до точки споживання користувачем. Логістична діяльність включає закупівлю матеріалів, транспортування матеріальних об’єктів і зберігання їх запасів. Вона має на меті забезпечити рух продуктів та послуг до кінцевого пункту призначення в економічно ефективний і своєчасний спосіб.
Основна відмінність між логістикою у військовому і бізнес контексті полягає в тому, що військова логістика ставить на перше місце ефективність і суспільні інтереси, діючи в невизначеному і складному середовищі з потенційним ризиком для життя і здоров'я людей. Логістика в бізнес-контексті передбачає зосередження на фінансових результатах при роботі у відносно стабільному середовищі, де найбільшими ризиками є фінансові. В умовах війни, ці контексти можуть бути потужно переплутаними - наприклад, Міністерство оборони щільно співпрацює з бізнесом у сфері військових технологій, і багато сфер бізнесу суттєво залежать від наслідків війни. Найголовніша відмінність військової логістики полягає в тому, що вона буквально створює різницю між життям і смертю.
Обидві галузі спрямовані на оптимізацію ланцюга поставок і надають пріоритет безпеці, якості та задоволенню потреб користувача. Тому знайомство з ощадливим мисленням і виробництвом буде корисним для обох контекстів.
Вивчення і практика логістики сягає корінням у стародавні цивілізації та є одним з головних елементів військової стратегії. Існує припущення, що сам термін "логістика" з'явився у військовій сфері через необхідність переміщення військ, припасів та обладнання під час війни. Александр Македонський прославився успішним проведенням операцій, а його логістична стратегія вважається одним з ключових чинників успіху.
Науковці розділили термін логістики на дві галузі - бізнес і військову, оскільки між ними існують суттєві відмінності. Загалом, логістика визначається як процес управління потоком матеріальних об’єктів, інформації або інших ресурсів від точки їх походження до точки споживання користувачем. Логістична діяльність включає закупівлю матеріалів, транспортування матеріальних об’єктів і зберігання їх запасів. Вона має на меті забезпечити рух продуктів та послуг до кінцевого пункту призначення в економічно ефективний і своєчасний спосіб.
Основна відмінність між логістикою у військовому і бізнес контексті полягає в тому, що військова логістика ставить на перше місце ефективність і суспільні інтереси, діючи в невизначеному і складному середовищі з потенційним ризиком для життя і здоров'я людей. Логістика в бізнес-контексті передбачає зосередження на фінансових результатах при роботі у відносно стабільному середовищі, де найбільшими ризиками є фінансові. В умовах війни, ці контексти можуть бути потужно переплутаними - наприклад, Міністерство оборони щільно співпрацює з бізнесом у сфері військових технологій, і багато сфер бізнесу суттєво залежать від наслідків війни. Найголовніша відмінність військової логістики полягає в тому, що вона буквально створює різницю між життям і смертю.
Обидві галузі спрямовані на оптимізацію ланцюга поставок і надають пріоритет безпеці, якості та задоволенню потреб користувача. Тому знайомство з ощадливим мисленням і виробництвом буде корисним для обох контекстів.
ВИРОБНИЧА СИСТЕМА LEAN КОМПАНІЇ TOYOTA ТА ОЩАДЛИВЕ МИСЛЕННЯ
Першою людиною, яка по-справжньому оптимізувала виробничий процес, був Генрі Форд. У 1913 році він поєднав стандартизовані роботи, взаємозамінні деталі і лінію транспортування і назвав це потоковим виробництвом. Ми спрощено називаємо це конвеєром, але прорив насправді пішов набагато далі.
Наприкінці тридцятих років Таічі Оно, один з керівників компанії Toyota почув, що продуктивність американського робітника на виробничій лінії у дев'ять разів вища, ніж у японського. Коли у 1945 році Кичиро Тойода заявив, що компанія має наздогнати США через три роки, інакше японське автомобільне виробництво просто не виживе, Таічі Оно запропонував подолати розрив продуктивності. Йому було зрозуміло, що японці щось роблять не так - занадто багато втрат створює виробничий процес Toyota.
Ліквідація втрат підвищить результативність виробництва. Це ключове припущення призвело до появи виробничої системи Toyota. Ця система, по суті, змістила фокус уваги інженерів з окремих частин та їх використання на потік продукту через весь процес створення цінності. Таічі бачив сім видів матеріальних втрат у потоці: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.
Ощадливе мислення детально описано у однойменній книзі Джеймса Вомака і Деніела Джонса. Коротко, його можна звести до п’ять принципів:
1. Виявіть цінність, яку бажає отримати користувач.
2. Визначте потік створення цінності й ліквідуйте в ньому усі марні кроки.
3. Зробіть так, щоб продукт безперервно проходив через етапи створення цінності.
4. Впровадьте тісний зв’язок між усіма етапами, де створення безперервного потоку неможливе.
5. Прагніть до досконалості, щоб кількість кроків, часу та інформації, необхідних для створення цінності постійно зменшувалась.
Компанія Toyota - взірець ощадливого виробництва, завдяки якому стала найбільшим автовиробником у світі за загальним обсягом продажів. Її успіх у всьому, від частки ринку до лідерства в гібридних технологіях, є переконливим доказом сили Lean. Цей успіх створив величезний попит на знання про ощадливе мислення, в тому числі серед військових лідерів передових армій світу.
Першою людиною, яка по-справжньому оптимізувала виробничий процес, був Генрі Форд. У 1913 році він поєднав стандартизовані роботи, взаємозамінні деталі і лінію транспортування і назвав це потоковим виробництвом. Ми спрощено називаємо це конвеєром, але прорив насправді пішов набагато далі.
Наприкінці тридцятих років Таічі Оно, один з керівників компанії Toyota почув, що продуктивність американського робітника на виробничій лінії у дев'ять разів вища, ніж у японського. Коли у 1945 році Кичиро Тойода заявив, що компанія має наздогнати США через три роки, інакше японське автомобільне виробництво просто не виживе, Таічі Оно запропонував подолати розрив продуктивності. Йому було зрозуміло, що японці щось роблять не так - занадто багато втрат створює виробничий процес Toyota.
Ліквідація втрат підвищить результативність виробництва. Це ключове припущення призвело до появи виробничої системи Toyota. Ця система, по суті, змістила фокус уваги інженерів з окремих частин та їх використання на потік продукту через весь процес створення цінності. Таічі бачив сім видів матеріальних втрат у потоці: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.
Ощадливе мислення детально описано у однойменній книзі Джеймса Вомака і Деніела Джонса. Коротко, його можна звести до п’ять принципів:
1. Виявіть цінність, яку бажає отримати користувач.
2. Визначте потік створення цінності й ліквідуйте в ньому усі марні кроки.
3. Зробіть так, щоб продукт безперервно проходив через етапи створення цінності.
4. Впровадьте тісний зв’язок між усіма етапами, де створення безперервного потоку неможливе.
5. Прагніть до досконалості, щоб кількість кроків, часу та інформації, необхідних для створення цінності постійно зменшувалась.
Компанія Toyota - взірець ощадливого виробництва, завдяки якому стала найбільшим автовиробником у світі за загальним обсягом продажів. Її успіх у всьому, від частки ринку до лідерства в гібридних технологіях, є переконливим доказом сили Lean. Цей успіх створив величезний попит на знання про ощадливе мислення, в тому числі серед військових лідерів передових армій світу.
НАВІЩО ЗБРОЙНИМ СИЛАМ ПРИНЦИПИ ОЩАДЛИВОГО МИСЛЕННЯ
1. Оптимізація ланцюга постачання.
У військовій справі, як і у виробництві, ефективний ланцюг постачання має вирішальне значення. Принципи ощадливого виробництва виступають за мінімізацію запасів і скорочення часу виконання замовлень - концепції, які однаково застосовні і на полі бою.
Оптимізуючи логістику і застосовуючи підхід "точно в строк", збройні сили можуть гарантувати, що ресурси будуть доставлені саме тоді і туди, де вони потрібні, запобігаючи непотрібному накопиченню і підвищуючи загальну маневреність.
2. Картування потоків створення цінності.
Картування потоків створення цінності (VSM) - ключовий інструмент ощадливого виробництва, передбачає візуалізацію і аналіз усього процесу. У військових операціях подібний підхід може бути застосований для відображення потоку створення цінності від планування до виконання операції. Виявляти і усувати види діяльності, що не створюють цінності, вузькі місця і надмірності вкрай важливо, щоб підвищити ефективність і результативність операцій.
3. Усунення втрат під час війни.
Ощадливе мислення визначає сім типів втрат, які ми детально розглянемо пізніше. Застосування його принципів у бойових умовах означає мінімізацію непотрібних дій, скорочення надлишкового обладнання і запасів та оптимізацію пересування військ. Усуваючи марнотратство, збройні сили можуть підвищити свою мобільність, оперативність і загальну ефективність на полі бою.
4. Гнучкість і адаптивність.
Принципи ощадливого мислення підкреслюють важливість адаптивності і гнучкості у реагуванні на зміни. Аналогічно, військові операції часто вимагають швидкого коригування стратегії і тактики відповідно до мінливих обставин. Розвиваючи культуру постійного вдосконалення, Збройні Сили підвищують здатність ефективно реагувати на динамічні та непередбачувані ситуації.
5. Стандартизація і навчання.
Стандартизація є ключовим елементом ощадливого виробництва, оскільки забезпечує узгодженість дій. Під час війни стандартизовані процедури і навчальні програми сприяють однаковому виконанню завдань. Встановлюючи чіткі протоколи та забезпечуючи ретельну підготовку, військові підрозділи можуть підвищити свою операційну ефективність та мінімізувати ризик помилок на полі бою.
Підсумки
Застосування принципів ощадливого мислення у військових операціях пропонує свіжий погляд на підвищення ефективності, зменшення втрат і досягнення оптимальних результатів як в тилу, так і на полі бою. Застосовуючи такі концепції, як картування потоку створення цінності, усунення втрат і постійне вдосконалення, Збройні Сили можуть оптимізувати свої ресурси, ефективніше реагувати на мінливі обставини і, зрештою, підвищити ймовірність успіху в складних та динамічних умовах війни.
Далі буде - наступним кроком розглянемо більш детально сім видів втрат: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.
Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»
1. Оптимізація ланцюга постачання.
У військовій справі, як і у виробництві, ефективний ланцюг постачання має вирішальне значення. Принципи ощадливого виробництва виступають за мінімізацію запасів і скорочення часу виконання замовлень - концепції, які однаково застосовні і на полі бою.
Оптимізуючи логістику і застосовуючи підхід "точно в строк", збройні сили можуть гарантувати, що ресурси будуть доставлені саме тоді і туди, де вони потрібні, запобігаючи непотрібному накопиченню і підвищуючи загальну маневреність.
2. Картування потоків створення цінності.
Картування потоків створення цінності (VSM) - ключовий інструмент ощадливого виробництва, передбачає візуалізацію і аналіз усього процесу. У військових операціях подібний підхід може бути застосований для відображення потоку створення цінності від планування до виконання операції. Виявляти і усувати види діяльності, що не створюють цінності, вузькі місця і надмірності вкрай важливо, щоб підвищити ефективність і результативність операцій.
3. Усунення втрат під час війни.
Ощадливе мислення визначає сім типів втрат, які ми детально розглянемо пізніше. Застосування його принципів у бойових умовах означає мінімізацію непотрібних дій, скорочення надлишкового обладнання і запасів та оптимізацію пересування військ. Усуваючи марнотратство, збройні сили можуть підвищити свою мобільність, оперативність і загальну ефективність на полі бою.
4. Гнучкість і адаптивність.
Принципи ощадливого мислення підкреслюють важливість адаптивності і гнучкості у реагуванні на зміни. Аналогічно, військові операції часто вимагають швидкого коригування стратегії і тактики відповідно до мінливих обставин. Розвиваючи культуру постійного вдосконалення, Збройні Сили підвищують здатність ефективно реагувати на динамічні та непередбачувані ситуації.
5. Стандартизація і навчання.
Стандартизація є ключовим елементом ощадливого виробництва, оскільки забезпечує узгодженість дій. Під час війни стандартизовані процедури і навчальні програми сприяють однаковому виконанню завдань. Встановлюючи чіткі протоколи та забезпечуючи ретельну підготовку, військові підрозділи можуть підвищити свою операційну ефективність та мінімізувати ризик помилок на полі бою.
Підсумки
Застосування принципів ощадливого мислення у військових операціях пропонує свіжий погляд на підвищення ефективності, зменшення втрат і досягнення оптимальних результатів як в тилу, так і на полі бою. Застосовуючи такі концепції, як картування потоку створення цінності, усунення втрат і постійне вдосконалення, Збройні Сили можуть оптимізувати свої ресурси, ефективніше реагувати на мінливі обставини і, зрештою, підвищити ймовірність успіху в складних та динамічних умовах війни.
Далі буде - наступним кроком розглянемо більш детально сім видів втрат: перевиробництво, очікування, транспортування, зайва обробка, зайві запаси, зайві рухи та дефекти.
Наталя Треніна, Віктор Ніколенко
«Вдосконалення в дії»
Військова логістика, ощадливе мислення і сім типів втрат - підготовка до другої статті
Втрати можуть бути у формі часу, матеріалів і праці. Але вони також можуть бути пов'язані з не використанням здібностей людей і поганим плануванням. В ощадливому мисленні втрати - це будь-які зусилля, які витрачаються, проте не наближають до бажаного результату. Оптимізуючи етапи процесу та усуваючи втрати, на кожному з них, додається лише справжня цінність.
У якості підготовки до наступної статті, запрошуємо разом з нами подумати про приклади для кожного з типів втрат у військових процесах. Для більшої узгодженості, просимо розглядати, умовно, тилові процеси - роботу навчальних центрів, функціонування підрозділів на відновленні і під час підготовки до ротації.
Ми намагалися використовувати контекст-незалежну мову для опису видів втрат. Незважаючи на те, що ця методологія походить від виробничих процесів, можна легко провести паралелі у інших контекстах - діловодства, підготовки до навчань, складської логістики тощо.
1. ДЕФЕКТИ
Дефекти впливають на час, гроші, ресурси та задоволеність людей. Приклади дефектів у виробничому середовищі включають відсутність належної документації або стандартів, великі розбіжності в запасах, погане проектування і пов'язані з ним зміни в документації, а також відсутність належного контролю якості протягом усього робочого процесу.
Причини дефектів включають:
2. НАДМІРНА ОБРОБКА
Надмірна обробка є ознакою погано розробленого процесу. Це може бути пов'язано з управлінськими або адміністративними проблемами, такими як брак комунікації, дублювання даних, дублювання повноважень і людські помилки. Це також може бути результатом проектування, неадекватного оснащення робочих місць або планування приміщення.
Приклади причин надмірної обробки:
3. ПЕРЕВИРОБНИЦТВО
Коли компоненти виробляються до того, як вони стають необхідними для наступного процесу, виникає перевиробництво. Це має кілька негативних наслідків. Воно створює ефект "гусені" у виробничому потоці і призводить до створення надлишкової незавершеної роботи. Це призводить до збільшення кількості стадій і, відповідно, витрат, необхідних для переміщення незавершеної роботи між пунктами обробки. Це, в свою чергу, приховує дефекти, які можна було виявити раніше. Раннє використання компонентів незавершеного виробництва дозволяє вчасно виявити дефект і виправити його.
Поширені причини перевиробництва:
4. ОЧІКУВАННЯ
Очікування може стосуватися людей, матеріального обладнання - у якості незавершених попередніх етапів, або простою обладнання - очікування роботи, або зайвий час на переналагодження. Усі втрати, пов'язані з очікуванням, організація несе у вигляді прямих витрат на оплату праці та додаткових накладних витрат у вигляді понаднормової роботи, витрат на подальше прискорення. Очікування також може призвести до додаткових втрат у вигляді дефектів, якщо очікування викликає шквал активності, спрямованої на те, щоб наздогнати, що як правило призводить до недотримання стандартів або використання обхідних шляхів.
Поширені причини очікування:
Втрати можуть бути у формі часу, матеріалів і праці. Але вони також можуть бути пов'язані з не використанням здібностей людей і поганим плануванням. В ощадливому мисленні втрати - це будь-які зусилля, які витрачаються, проте не наближають до бажаного результату. Оптимізуючи етапи процесу та усуваючи втрати, на кожному з них, додається лише справжня цінність.
У якості підготовки до наступної статті, запрошуємо разом з нами подумати про приклади для кожного з типів втрат у військових процесах. Для більшої узгодженості, просимо розглядати, умовно, тилові процеси - роботу навчальних центрів, функціонування підрозділів на відновленні і під час підготовки до ротації.
Ми намагалися використовувати контекст-незалежну мову для опису видів втрат. Незважаючи на те, що ця методологія походить від виробничих процесів, можна легко провести паралелі у інших контекстах - діловодства, підготовки до навчань, складської логістики тощо.
1. ДЕФЕКТИ
Дефекти впливають на час, гроші, ресурси та задоволеність людей. Приклади дефектів у виробничому середовищі включають відсутність належної документації або стандартів, великі розбіжності в запасах, погане проектування і пов'язані з ним зміни в документації, а також відсутність належного контролю якості протягом усього робочого процесу.
Причини дефектів включають:
• Поганий контроль якості • Неякісний ремонт машин • Відсутність документації • Відсутність стандартів • Нерозуміння потреби • Не оптимальні запаси2. НАДМІРНА ОБРОБКА
Надмірна обробка є ознакою погано розробленого процесу. Це може бути пов'язано з управлінськими або адміністративними проблемами, такими як брак комунікації, дублювання даних, дублювання повноважень і людські помилки. Це також може бути результатом проектування, неадекватного оснащення робочих місць або планування приміщення.
Приклади причин надмірної обробки:
• Погана комунікація • Нерозуміння потреб • Людські помилки • Повільне затвердження • Надмірна звітність3. ПЕРЕВИРОБНИЦТВО
Коли компоненти виробляються до того, як вони стають необхідними для наступного процесу, виникає перевиробництво. Це має кілька негативних наслідків. Воно створює ефект "гусені" у виробничому потоці і призводить до створення надлишкової незавершеної роботи. Це призводить до збільшення кількості стадій і, відповідно, витрат, необхідних для переміщення незавершеної роботи між пунктами обробки. Це, в свою чергу, приховує дефекти, які можна було виявити раніше. Раннє використання компонентів незавершеного виробництва дозволяє вчасно виявити дефект і виправити його.
Поширені причини перевиробництва:
• Ненадійний процес • Нестабільні графіки • Неточні прогнози • Незрозумілі потреби • Погана автоматизація • Затягнутий час підготовки4. ОЧІКУВАННЯ
Очікування може стосуватися людей, матеріального обладнання - у якості незавершених попередніх етапів, або простою обладнання - очікування роботи, або зайвий час на переналагодження. Усі втрати, пов'язані з очікуванням, організація несе у вигляді прямих витрат на оплату праці та додаткових накладних витрат у вигляді понаднормової роботи, витрат на подальше прискорення. Очікування також може призвести до додаткових втрат у вигляді дефектів, якщо очікування викликає шквал активності, спрямованої на те, щоб наздогнати, що як правило призводить до недотримання стандартів або використання обхідних шляхів.
Поширені причини очікування:
• Незаплановані простої • Затягнутий час підготовки • Погана комунікація в процесі • Відсутність контролю процесу • Тривалі простої обладнання5. ЗАЙВІ ЗАПАСИ
Запаси вважаються однією з форм втрат через пов'язані з ними витрати на зберігання. Це стосується матеріалів, незавершеного виробництва та готової роботи. Надмірні закупівлі або погане прогнозування та планування можуть призвести до марнотратства. Це також може свідчити про порушення або погано продуманий зв'язок між виробничим процесом, плануванням та закупівлями. Ощадливе мислення зосереджується не лише на робочому конвейєрі, але вимагає оптимізації процесів та комунікації між всіма функціями, які залучені у створення цінності.
Поширені причини зайвих запасів:
6. ТРАНСПОРТУВАННЯ
Погане проектування процесу може призвести до втрат на переміщення. Це також може спричинити інші втрати, такі як очікування або зайві рухи, і вплинути на накладні витрати, як на паливо та енергію, підвищені витрати на робочу силу у вигляді водіїв і вантажників, а також додаткове обладнання. Це також може бути наслідком погано спроєктованих процесів або сладбкої адаптивності - коли процеси не оновлюються так часто, як це потрібно.
Поширені причини транспортних втрат:
7. ЗАЙВІ РУХИ
Рух коштує грошей. Це стосується не лише матеріалів, а й людей та обладнання. Цей тип втрат може включати надмірні фізичні рухи, такі як дотягування, піднімання та нахили. Всі непотрібні рухи призводять до втрат часу, збільшують витрати і не додають цінності.
Приклади причин зайвого руху включають:
Будемо вдячні за ваші приклади, які не є чутливими до розголошення - коментарями або на поштову скриньку info@perfectingcircle.org
Запаси вважаються однією з форм втрат через пов'язані з ними витрати на зберігання. Це стосується матеріалів, незавершеного виробництва та готової роботи. Надмірні закупівлі або погане прогнозування та планування можуть призвести до марнотратства. Це також може свідчити про порушення або погано продуманий зв'язок між виробничим процесом, плануванням та закупівлями. Ощадливе мислення зосереджується не лише на робочому конвейєрі, але вимагає оптимізації процесів та комунікації між всіма функціями, які залучені у створення цінності.
Поширені причини зайвих запасів:
• Перевиробництво • Затримки у виробництві • Різні види очікування • Дефекти запасів • Транспортування6. ТРАНСПОРТУВАННЯ
Погане проектування процесу може призвести до втрат на переміщення. Це також може спричинити інші втрати, такі як очікування або зайві рухи, і вплинути на накладні витрати, як на паливо та енергію, підвищені витрати на робочу силу у вигляді водіїв і вантажників, а також додаткове обладнання. Це також може бути наслідком погано спроєктованих процесів або сладбкої адаптивності - коли процеси не оновлюються так часто, як це потрібно.
Поширені причини транспортних втрат:
• Погане планування • Довгі процеси обробки • Великі розміри партій • Зайва кілька складів • Погане проєктування7. ЗАЙВІ РУХИ
Рух коштує грошей. Це стосується не лише матеріалів, а й людей та обладнання. Цей тип втрат може включати надмірні фізичні рухи, такі як дотягування, піднімання та нахили. Всі непотрібні рухи призводять до втрат часу, збільшують витрати і не додають цінності.
Приклади причин зайвого руху включають:
• Погане розташування робочих місць • Погане планування виробництва • Погане проєктування процесу • Спільне використання обладнання • Неузгоджені між собою процеси • Відсутність стандартів Будемо вдячні за ваші приклади, які не є чутливими до розголошення - коментарями або на поштову скриньку info@perfectingcircle.org
НАМІР КОМАНДИРА: ЯК ЗРОЗУМІТИ, ЗАСТОСУВАТИ І ЗАПРОВАДИТИ
Джерело: Кірт, 3ОШБ ЗСУ.
Автор: Джекі (Джон Робертс), Армія США.
Адаптовано: «Вдосконалення в дії»
ЯК РОЗУМІТИ НАМІР КОМАНДИРА
Намір командира - це формальна або неформальна заява, зроблена командиром підрозділу, яка описує певні цілі операції, щоб дати можливість підлеглим працювати самостійно для досягнення бажаного кінцевого результату.
Американські військові офіційно використовують намір командира як частину бойових наказів. Він може бути викладений в пункті "Місія" оперативного наказу, попереднього наказу або бойового наказу. Також намір може бути викладений усно, письмово або непрямо.
Постановка наміру є менш жорсткою, ніж постановка місії. Якщо місія включає низку завдань, виконання кожного з яких враховується у визначенні її успіху, то постановка наміру дозволяє підлеглим підрозділам діяти для досягнення позитивного результату у свій власний спосіб, зокрема, коли умови на полі бою суттєво змінюються на гірше.
Поширені причини застосування:
1. Щоб визначити прийнятний рівень втрат.
2. Щоб визначити стратегічний результат.
3. Щоб визначити тактичну мету операції.
Намір командира не завжди має бути поставлений конкретно, він може випливати з обставин та здорового глузду. Наприклад, якщо командир заявляє, що жоден солдат не має виходити з окопу в туалет, це також означає, що солдати повинні придумати спосіб випорожнюватися в окопі таким чином, щоб знизити ймовірність захворювань. Командир не уточнив, що саме потрібно робити, щоб "не виходити з окопу в туалет". Тепер підлеглий командир, наприклад, сержант, має розробити план дій для виконання наміру командиру. З одного боку - солдати не можуть покинути окоп, з іншого боку - вони мають залишатися максимально здорові та готові до бою в будь-який час. Сержант проявляє ініціативу, наказавши солдатам непомітно викопати місце з щілиною для випорожнення, чітко відокремлене від бойових позицій. Ця нова позиція повинна бути прихована від ворога, оскільки за наміром командира, підрозділ не має видати себе, користуючись туалетом.
Джерело: Кірт, 3ОШБ ЗСУ.
Автор: Джекі (Джон Робертс), Армія США.
Адаптовано: «Вдосконалення в дії»
ЯК РОЗУМІТИ НАМІР КОМАНДИРА
Намір командира - це формальна або неформальна заява, зроблена командиром підрозділу, яка описує певні цілі операції, щоб дати можливість підлеглим працювати самостійно для досягнення бажаного кінцевого результату.
Американські військові офіційно використовують намір командира як частину бойових наказів. Він може бути викладений в пункті "Місія" оперативного наказу, попереднього наказу або бойового наказу. Також намір може бути викладений усно, письмово або непрямо.
Постановка наміру є менш жорсткою, ніж постановка місії. Якщо місія включає низку завдань, виконання кожного з яких враховується у визначенні її успіху, то постановка наміру дозволяє підлеглим підрозділам діяти для досягнення позитивного результату у свій власний спосіб, зокрема, коли умови на полі бою суттєво змінюються на гірше.
Поширені причини застосування:
1. Щоб визначити прийнятний рівень втрат.
2. Щоб визначити стратегічний результат.
3. Щоб визначити тактичну мету операції.
Намір командира не завжди має бути поставлений конкретно, він може випливати з обставин та здорового глузду. Наприклад, якщо командир заявляє, що жоден солдат не має виходити з окопу в туалет, це також означає, що солдати повинні придумати спосіб випорожнюватися в окопі таким чином, щоб знизити ймовірність захворювань. Командир не уточнив, що саме потрібно робити, щоб "не виходити з окопу в туалет". Тепер підлеглий командир, наприклад, сержант, має розробити план дій для виконання наміру командиру. З одного боку - солдати не можуть покинути окоп, з іншого боку - вони мають залишатися максимально здорові та готові до бою в будь-який час. Сержант проявляє ініціативу, наказавши солдатам непомітно викопати місце з щілиною для випорожнення, чітко відокремлене від бойових позицій. Ця нова позиція повинна бути прихована від ворога, оскільки за наміром командира, підрозділ не має видати себе, користуючись туалетом.
ЯК ПРАВИЛЬНО КОРИСТУВАТИСЯ НАМІРОМ
Уявімо, що командир роти ставить завдання для взводу обороняти позицію протягом одного тижня, а потім провести ротацію. Завдання буде таким: "Перший взвод оборонятиме точку №31 протягом 7 днів". Підлеглі командири мають враховувати значну кількість непрямих намірів, які маються на увазі та ґрунтуються на одному лише формулюванні місії.
Приклади непрямих намірів:
Командир роти робить заяву про наміри:
“Перший взвод повинен мати можливість уражати цілі на відстані до 2 км спереду, зліва та справа від себе непрямим вогнем з MK19 або АГС. Ведення вогню по своїм має бути 0%. Будь-які поранені на позиції повинні бути евакуйовані менш ніж за 10 годин. Вони повинні бути готові до відбиття танкових атак противника через поле прямо по фронту за допомогою СПГ-9.”
Далі, виникає більше намірів, які маються на увазі:
Всі ці завдання не є окремими наказами командира роти. Вони інтерпретуються і виконуються підлеглими офіцерами і сержантами взводу. Тактичний намір полягає в тому, що підрозділ повинен бути здатним вступати в бій і оборонятися від противника, який перебуває в його районі. Стратегічний намір полягає в тому, що взвод має максимально зменшити втрати серед своїх, наскільки це взагалі можливо.
Уявімо, що командир роти ставить завдання для взводу обороняти позицію протягом одного тижня, а потім провести ротацію. Завдання буде таким: "Перший взвод оборонятиме точку №31 протягом 7 днів". Підлеглі командири мають враховувати значну кількість непрямих намірів, які маються на увазі та ґрунтуються на одному лише формулюванні місії.
Приклади непрямих намірів:
• Солдату потрібно мати, мінімум, 7-денний запас їжі та води. • Зброї та боєприпасів має вистачити для статичної оборони. • Потрібно розробити план поповнення боєприпасів у разі потреби. • Потрібен план відпочинку та підтримання боєздатності протягом 7 днів. • Батарей для радіостанції або плану постачання має вистачити на 7 днів.Командир роти робить заяву про наміри:
“Перший взвод повинен мати можливість уражати цілі на відстані до 2 км спереду, зліва та справа від себе непрямим вогнем з MK19 або АГС. Ведення вогню по своїм має бути 0%. Будь-які поранені на позиції повинні бути евакуйовані менш ніж за 10 годин. Вони повинні бути готові до відбиття танкових атак противника через поле прямо по фронту за допомогою СПГ-9.”
Далі, виникає більше намірів, які маються на увазі:
• Потрібно взяти з собою MK-19 та SPG-9 та набої до них. • Особовий склад на позиціях має вміти користуватися цією зброєю. • Необхідно підтримувати зв'язок із сусідніми підрозділами та координувати вогонь, щоб не допустити дружнього вогню. • Необхідно підтримувати резервні позиції для медиків і мати евакуаційну групу. • Потрібен безпілотник та акумулятори для корегування вогню MK19 та СПГ-9.Всі ці завдання не є окремими наказами командира роти. Вони інтерпретуються і виконуються підлеглими офіцерами і сержантами взводу. Тактичний намір полягає в тому, що підрозділ повинен бути здатним вступати в бій і оборонятися від противника, який перебуває в його районі. Стратегічний намір полягає в тому, що взвод має максимально зменшити втрати серед своїх, наскільки це взагалі можливо.
ЯК НЕПРАВИЛЬНО КОРИСТУВАТИСЯ НАМІРОМ
Коли командир робить заяву про намір, він має бути дуже обережним щодо наслідків цієї заяви, якщо вона дійсно буде виконана. Скажімо, командир батальйону каже командиру роти, що він має намір зайняти певну позицію за будь-яких обставин до 22:00 сьогоднішнього дня. Цілком можливо, що зараз командир роти може втратити 100% своїх людей, боєприпасів і техніки, щоб досягти цієї мети. Пам’ятайте, коли ви робите заяву про намір - це серйозно.
Намір не слід використовувати як альтернативу формулюванню місії. Найкраще застосувати його для формування умов, за яких ви хочете, щоб місія була виконана. Визначення певних показників, таких як рівень втрат, витрата боєприпасів, диспозиція ворога, дружня диспозиція та результати місії - це найкращі змінні, на яких варто зосередитися.
Уявімо, що командир взводу наказує взводу штурмувати ворожу позицію. Його наказ такий:
"За 1 годину я хочу, щоб ви взяли всіх своїх 12 людей і штурмували цей будинок".
Підлеглий командир відділення розуміє наміри, що маються на увазі:
Командир взводу робить заяву про наміри:
"Захопіть будинок і зробіть доповідь, коли це буде зроблено. Коли приїдуть другий взвод, вони вас замінять. Я не знаю, коли це буде. А якщо проїбете, я вас сам пристрелю".
Командир відділення розуміє:
Коли командир робить заяву про намір, він має бути дуже обережним щодо наслідків цієї заяви, якщо вона дійсно буде виконана. Скажімо, командир батальйону каже командиру роти, що він має намір зайняти певну позицію за будь-яких обставин до 22:00 сьогоднішнього дня. Цілком можливо, що зараз командир роти може втратити 100% своїх людей, боєприпасів і техніки, щоб досягти цієї мети. Пам’ятайте, коли ви робите заяву про намір - це серйозно.
Намір не слід використовувати як альтернативу формулюванню місії. Найкраще застосувати його для формування умов, за яких ви хочете, щоб місія була виконана. Визначення певних показників, таких як рівень втрат, витрата боєприпасів, диспозиція ворога, дружня диспозиція та результати місії - це найкращі змінні, на яких варто зосередитися.
Уявімо, що командир взводу наказує взводу штурмувати ворожу позицію. Його наказ такий:
"За 1 годину я хочу, щоб ви взяли всіх своїх 12 людей і штурмували цей будинок".
Підлеглий командир відділення розуміє наміри, що маються на увазі:
• Відділення має бути на позиції для фінального штурму через 55 хвилин. • Відділення має вирушити зі своїх позицій менш ніж за 30 хвилин, щоб встигнути. • Відділенню потрібно 5 хвилин, щоб підготуватися до руху, отже, у нього залишається лише 20 хвилин на планування, проведення первинної розвідки та інструктаж щодо виконання завдання. • Потрібно максимум гранат. • Потрібен механічний або вибуховий інструмент для проривів. • Необхідно координувати вогонь з сусідніми силами для забезпечення успішного штурму.Командир взводу робить заяву про наміри:
"Захопіть будинок і зробіть доповідь, коли це буде зроблено. Коли приїдуть другий взвод, вони вас замінять. Я не знаю, коли це буде. А якщо проїбете, я вас сам пристрелю".
Командир відділення розуміє:
• Відділення потребує приладів нічного бачення для можливої нічної оборони. • Відділення потребує їжі/води/іншого забезпечення для можливої тривалої оборони, оскільки невідомо, коли прибуде 2й взвод. • Відділення має привезти власне медичне забезпечення для стабілізації стану пацієнтів у будинку. Малоймовірно, що командир взводу готовий відправити евакуаційні засоби для цієї місії, виходячи з його намірів. • Прийнятний рівень втрат може бути близьким до 100%, оскільки командир взводу заявляє, що він пристрелить командира відділення, якщо місія буде провалена. • Командир відділення повинен витратити щонайменше 10 з 20 доступних хвилин на планування, щоб скоординувати дії з сусідніми підрозділами для отримання підтримки, за необхідністю.ПРОБЛЕМИ ВПРОВАДЖЕННЯ В ЗБРОЙНИХ СИЛАХ
Збройні сили України продовжують професіоналізуватися, попри те, що перебувають під значним тиском втрат. Це призводить до того, що просування по службі відбувається набагато швидше, ніж зазвичай. Хоча намір командира покликаний вирішити певні проблеми у лавах ЗСУ, пов'язані зі швидкою зміною командних посад, його реалізація посередині війни можу бути складним завданням.
Намір командира найкраще використовується підрозділами, які мають розвинену довіру, високу лояльність, спільну ідентичність та особисту ініціативність. Це правда, що Збройні Сили у 2024 році мають сильну лояльність до країни і сильну ідентичність як репрезентативної бойової сили своєї нації. Чого їм бракує, так це довіри до сусідніх підрозділів або допоміжних засобів для взаємної підтримки один одного. Без такої довіри дуже важко проявляти ініціативу. Коли лідер бере на себе ініціативу, він також бере на себе ризик і відповідальність за наслідки своїх дій. Пересічний лідер Збройних Сил є здатним приймати високі ризики на полі бою, проте він набагато менш схильний до ризику у плануванні та оперативних діях.
Наміри командира стосуються не лише бойових підрозділів. Скажімо, командир підрозділу зв'язку хоче керувати своїм інвентарем, стверджуючи, що його солдати повинні підтримувати радіостанції підрозділу в якомога більш функціональному стані. Можливо, його підлеглі командири зрозуміють це так, що їм потрібно перевіряти радіостанції лише раз на місяць, а решту часу витрачати на особисті справи. Зараз українським військовим доводиться балансувати між багатьма речами: довірою, дисципліною, виснаженням, болем, нестачею ресурсів.
Коли в ЗСУ намагаються запровадити концепцію наміру командира, лідери повинні почати з найпростіших речей. Наприклад, коли солдати мають прокидатися, за задумом командира? Скільки їжі вони мають отримувати? Скільки у них має бути вільного часу? На якому рівні підготовки має бути спорядження, не задіяне в бою?
Коли такі прості речі будуть встановлені через наміри, а не через прямий наказ, командири почнуть завойовувати довіру підлеглих і згодом будуть здатні застосувати наміри як направлення для ініціативи в бою.
Збройні сили України продовжують професіоналізуватися, попри те, що перебувають під значним тиском втрат. Це призводить до того, що просування по службі відбувається набагато швидше, ніж зазвичай. Хоча намір командира покликаний вирішити певні проблеми у лавах ЗСУ, пов'язані зі швидкою зміною командних посад, його реалізація посередині війни можу бути складним завданням.
Намір командира найкраще використовується підрозділами, які мають розвинену довіру, високу лояльність, спільну ідентичність та особисту ініціативність. Це правда, що Збройні Сили у 2024 році мають сильну лояльність до країни і сильну ідентичність як репрезентативної бойової сили своєї нації. Чого їм бракує, так це довіри до сусідніх підрозділів або допоміжних засобів для взаємної підтримки один одного. Без такої довіри дуже важко проявляти ініціативу. Коли лідер бере на себе ініціативу, він також бере на себе ризик і відповідальність за наслідки своїх дій. Пересічний лідер Збройних Сил є здатним приймати високі ризики на полі бою, проте він набагато менш схильний до ризику у плануванні та оперативних діях.
Наміри командира стосуються не лише бойових підрозділів. Скажімо, командир підрозділу зв'язку хоче керувати своїм інвентарем, стверджуючи, що його солдати повинні підтримувати радіостанції підрозділу в якомога більш функціональному стані. Можливо, його підлеглі командири зрозуміють це так, що їм потрібно перевіряти радіостанції лише раз на місяць, а решту часу витрачати на особисті справи. Зараз українським військовим доводиться балансувати між багатьма речами: довірою, дисципліною, виснаженням, болем, нестачею ресурсів.
Коли в ЗСУ намагаються запровадити концепцію наміру командира, лідери повинні почати з найпростіших речей. Наприклад, коли солдати мають прокидатися, за задумом командира? Скільки їжі вони мають отримувати? Скільки у них має бути вільного часу? На якому рівні підготовки має бути спорядження, не задіяне в бою?
Коли такі прості речі будуть встановлені через наміри, а не через прямий наказ, командири почнуть завойовувати довіру підлеглих і згодом будуть здатні застосувати наміри як направлення для ініціативи в бою.
ЯК ЗАПРОВАДИТИ НАМІР КОМАНДИРА
Всі військові командири використовують наміри, в тій чи іншій мірі. Опис в цьому тексті має на меті просто викласти намір командира, як формальний принцип. Можна використовувати наміри для підтримки належного порядку та дисципліни на своїх ППД та об'єктах. Іноді намірів буде недостатньо і потрібно віддавати прямі накази. Але, зрештою, ви зможете керувати підрозділом у повсякденних операціях за допомогою одних тільки намірів. Коли це буде досягнуто, переходьте до використання наміру у навчальних операціях.
Якщо ваш підрозділ не проводить тренування достатньо часто, ви НЕ зможете розвинути довіру для використання намірів командира в бойових операціях. Ваш підрозділ має проводити навчання, а командири повинні передавати свої наміри своїм підрозділам під час навчань для відпрацювання. Під час After-Action Review навчальної операції слід зосереджувати окрему увагу на виконанні саме наміру командира. Після встановлення довіри в повсякденному житті і довіри в проведенні навчань, лідери можуть використовувати намір для командування підрозділами і операціями в бою.
Всі військові командири використовують наміри, в тій чи іншій мірі. Опис в цьому тексті має на меті просто викласти намір командира, як формальний принцип. Можна використовувати наміри для підтримки належного порядку та дисципліни на своїх ППД та об'єктах. Іноді намірів буде недостатньо і потрібно віддавати прямі накази. Але, зрештою, ви зможете керувати підрозділом у повсякденних операціях за допомогою одних тільки намірів. Коли це буде досягнуто, переходьте до використання наміру у навчальних операціях.
Якщо ваш підрозділ не проводить тренування достатньо часто, ви НЕ зможете розвинути довіру для використання намірів командира в бойових операціях. Ваш підрозділ має проводити навчання, а командири повинні передавати свої наміри своїм підрозділам під час навчань для відпрацювання. Під час After-Action Review навчальної операції слід зосереджувати окрему увагу на виконанні саме наміру командира. Після встановлення довіри в повсякденному житті і довіри в проведенні навчань, лідери можуть використовувати намір для командування підрозділами і операціями в бою.
Читати у формі статті https://www.patreon.com/posts/103025990.
Будемо вдячні за ваші приклади використання наміру командира - як позитивні, так і негативні, які не є чутливими до розголошення. Писати можна в коментарях та на поштову скриньку info@perfectingcircle.org
Будемо вдячні за ваші приклади використання наміру командира - як позитивні, так і негативні, які не є чутливими до розголошення. Писати можна в коментарях та на поштову скриньку info@perfectingcircle.org
Patreon
Намір командира: як зрозуміти, застосувати і запровадити | Nataliya Trenina
Get more from Nataliya Trenina on Patreon