Денис Еремеев, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-российский офис Института Адизеса) специально для телеграмм-канала «Русский бизнес и экономика»:

Число заведений общепита в России впервые с 2022 снизилось — на 7,8%, до 223,8 тысяч в июле 2026 по сравнению с июлем 2025 года, пишут СМИ. Сокращение общепита связано не только с ростом расходов и снижением потребительской активности. У бюджетных форматов изменилась сама конкурентная среда: супермаркеты и магазины у дома постепенно забирают привычный сценарий «кофе плюс перекус» — кофе навынос, свежую выпечку и готовую еду теперь можно купить в одном месте и зачастую дешевле.

Для пекарен и точек кофе навынос это особенно чувствительно, поскольку эти покупки связаны между собой. Если человек не зашел за кофе, он часто не купит там и выпечку, и наоборот. При этом у продуктовой розницы есть преимущество: кофе и выпечка продаются на уже существующем трафике, торговой площади и инфраструктуре магазина.

Поэтому происходящее можно рассматривать не только как снижение спроса, но и как перераспределение части повседневного потребления из общепита в продуктовую розницу.

Разочаровался ли российский бизнес в коучах?

Юлия Крыленко, профессиональный директор направления развития и оценки «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-российский офис Института Адизеса) специально для телеграмм-канала «Русский бизнес и экономика»:

Статистика говорила о спаде спроса на услуги коучей по итогам 2025 года, но вряд ли ситуация изменилась с тех пор. Когда рынок растет, у компаний есть свободные бюджеты, а людей не хватает, логично вкладываться в тех, кто уже работает внутри. Сейчас ситуация другая – бюджеты стали жестче, на рынке больше свободных специалистов, и компании начинают считать: иногда действительно дешевле взять человека с нужным опытом, чем долго его развивать изнутри.

Мой опыт руководства командами в крупных компаниях подсказывает, что мы довольно долго переоценивали возможности разового обучения. Если кратко, это можно описать словами: взрослые люди не меняют устойчивое поведение после двухдневного тренинга. Человек может услышать хорошую идею, понять, что ему стоит делать иначе, даже попробовать новый инструмент. Но потом он возвращается в ту же компанию, к тем же задачам и тому же руководителю. Если новое поведение там никто не поддерживает и за него не спрашивает, постепенно человек возвращается к привычному.

Теоретик менеджмента Ицхака Адизес объяснял это примерно так: энергия для изменений появляется тогда, когда дискомфорт от текущего состояния становится выше дискомфорта от самих изменений. То есть человеку сначала надо понимать, что именно у него сейчас не получается и зачем ему вообще что-то менять. А для этого в компании должны работать механизмы оценки и обратной связи.

Помимо этого, развитие людей само по себе – в фокусе далеко не у всех руководителей. К примеру, в январе 2026 года я проводила наше исследование менеджеров для «Больших идей» показало: только около 14% российских менеджеров демонстрируют предпочтение «I-поведению» по Адизесу — то есть работе с людьми, отношениями, интеграции команды. Конечно, это не означает, что остальные не способны развивать сотрудников. Но если система не требует от руководителя регулярно этим заниматься, операционные задачи обычно очень быстро побеждают.

Именно в этом заключается, на мой взгляд, причина падения спроса на услуги бизнес-тренеров, а не в качестве их услуг. В любой профессии есть профессионалы, а есть те, кто, как говорится, «слышал звон и не знает, где он». Если компания хорошо понимает, что именно хочет получить на выходе, хорошего специалиста найти несложно. На дворе кризис, и бизнес хочет понимать: какую конкретную проблему он решает и что должно измениться после программы? Это нормальная эволюция рынка.