Встраивание ИИ в практику ITAM сейчас происходит по двум ключевым направлениям. Во‑первых, ИИ‑инструменты применяются для самих процессов управления — от аналитики базы данных активов до заполнения карточек и анализа рисков. Во‑вторых, инструменты с ИИ сами становятся объектом управления: нужно следить за подписками, доступами моделей к корпоративным данным и избегать дублирования функционала.

Раньше крупные производители вроде Microsoft, IBM, SAP, VMware приходили с аудитами и выставляли компаниям огромные счета за неправомерно используемое ПО — это было одним из главных драйверов внедрения строгих практик ITAM. Теперь этого рычага нет, и единственным стимулом остаётся внутреннее стремление бизнеса навести порядок, оптимизировать затраты и управлять рисками.

В сегодняшних реалиях в ИТ‑стратегии должно быть напрямую описано, что мы делаем в сфере ИИ, каковы цели, как мы этим управляем, кто и когда за это отвечает. Принципы методологии Адизеса здесь полностью применимы: стратегия должна чётко отвечать на вопросы «зачем», «что», «как», «кто» и «когда».

Дефицит настоящий, но он весь — на верхних этажах. Вакансий, куда берут без опыта, к началу года осталось около 10%: вход в профессию для начинающих постепенно закрывается,

Главная мысль:

Со стороны вопрос «Берем или не берем джунов?» выглядит вопросом HR-бюджета. По сути, это решение о том, из кого будет состоять компания через несколько лет — и такое решение нельзя принимать внизу бизнеса. Либо первое лицо (собственник или СЕО) делает этот выбор осознанно, либо через два-три года объясняет акционерам, почему разработка стоит вдвое дороже, чем у конкурента, который в трудный год «джунов», как мы не разогнал.

...В малом бизнесе редко случается ситуация, что какая-то система закупается и внедряется, а потом не используется. В закупках чаще всего принимает участие первое лицо: из его кармана платятся деньги за систему, и поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы она использовалась.
В крупных компаниях ситуация обратная. Какой-то департамент может закупить систему для своих нужд — а остальные об этом даже не будут знать. Системы, пронизывающие многие структуры, в крупном бизнесе внедряются регулярно, и их больше: корпоративный портал, системы Idea Management, системы обучения и т.д.
Вот решением этих проблем и может быть наличие в штате ИТ или проектного офиса отдельных людей, координирующих внедрение цифровых продуктов, и у крупных компаний на такого специалиста будет и бюджет и достаточно боли для того, чтобы его нанять.

Потенциальная ценность DP World — не в том, чтобы заново собрать российскую цепочку, а в привлечении международной грузовой базы, портовых технологиях, инвестициях и организации зарубежного плеча. Однако участие DP World не означает автоматического доступа FESCO ко всем терминалам и клиентам группы: это будет зависеть от договоренностей и санкционных ограничений.

Потенциальное приобретение «Лентой» сибирской сети «Мария-Ра» может сделать компанию мультиформатным игроком с более широким присутствием и вывести её в тройку крупнейших ритейлеров страны по выручке.

Такая схема отражает оборонительную стратегию удержания позиций в стагнирующем сегменте гипермаркетов, тогда как «Мария-Ра» — более динамичный формат «у дома» со стабильным спросом. Приобретение сибирской сети также закрывает географический пробел в регионе, где у «Ленты» традиционно слабые позиции, а самостоятельное выстраивание логистики затруднено особенностями территории.

Важно помнить о простой математике: бизнес, который берет джуна сейчас, через год получит выросшего внутри мидла с адекватными ожиданиями и лояльностью. А тот, кто заморозил найм, через год станет перекупать мидлов+ на рынке, где такой специалист сам диктует условия.

За последние пять лет число ИТ-выпускников выросло на 27 процентов, только в 2025 году на рынок вышли до 350 тысяч новых специалистов, а число предложений в этой сфере сократилось на треть — до 505 тысяч. На одно объявление от работодателей сейчас в среднем приходится 22 резюме, а доля вакансий без опыта в ИT составляет 10–11 процентов.

В условиях экономической нестабильности любой бизнес нанимает сотрудников осторожнее. Сейчас ситуация такова, что компании оптимизируют расходы и переходят от расширения к повышению эффективности.

Джунов продолжают нанимать компании, у которых есть ресурсы на обучение и понятный кадровый резерв, — крупные банки, технологические компании, интеграторы и зрелые продуктовые команды.

Два особенно сильных удара этого лета — дефицит топлива и проблемы со складами маркетплейсов. При этом общая ситуация на рынке остается тяжелой: с начала года в России по экономическим причинам ежемесячно закрывается 12–15 тысяч компаний — примерно втрое больше, чем в предыдущие несколько лет. Признаков восстановления рынка сейчас не наблюдается.

Полезный вывод для нас всех — результаты исследования поддерживают гипотезу, что более сложная, требующая глубоких знаний и специализации работа, характерная для производства продуктов и услуг с высокой добавленной стоимостью, требует большей координации в процессах создания ценности, так как процессы часто разделены на множество шагов, а решение нельзя собрать из независимых результатов каждого задействованного сотрудника.

…Но здесь важно не попасть в ловушку. Вполне возможно, что успешные компании с высокой маржинальностью просто более бюрократизированы,

Сотрудник видит немедленные издержки: прерванную работу, плохо подготовленную повестку, лишних участников и ощущение потери контроля над временем. Выгода же проявляется на уровне системы и отложена во времени. В сложных, интеллектуально емких отраслях невозможно передать опыт через инструкции. Исследование показывает: в корпоративных культурах с высокой интенсивностью коммуникаций, младшие сотрудники быстрее набирают опыт. Именно на встречах передается неформализованный опыт.

Исследование подтверждает, что в компаниях с высокой интенсивностью совещаний сотрудники подтверждают эффективность обучения и высокую скорость роста навыков, а также более быстрым ростом компенсаций.


📰 Как компаниям найти баланс в плане совещаний?

Баланс начинается не с введения квот на количество или продолжительность совещаний, а с разделения встреч по их функциям и использовании разных методик определения участников, формата и методики проведения встреч.

1️⃣Первый тип — встречи для выработки сложных решений. Частая ошибка — приглашать большое количество участников. Чтобы принять рабочее решение, вам нужны три роли: сотрудник с полномочиями принять или отклонить решение, те сотрудники от которых зависит внедрение и эксперты в рассматриваемом вопросе. В методологии Ицхака Адизеса организации и проведению совещаний и встреч уделено значительное внимание, подготовлена методологическая база, откалиброванная на сотнях заказчиков.

2️⃣Второй тип — встречи для контроля. Они должны быть короткими, жесткими и дисциплинированными: кто делает, что делает, к какому сроку, что мешает. Здесь не ищут стратегий, здесь синхронизируют часы. Хорошая аналогия — «daily standup» в разработке: не форум для повторного поиска стратегии, а быстрый синхронный контроль хода работы.
Исследование фиксирует именно эти типы встреч, как преобладающие: обновления по проектам и задачам, совместное решение проблем и обсуждение планов и стратегии.

3️⃣Третий важный аспект — искусственный интеллект. ИИ не убьет совещания, но он может радикально снизить стоимость координации. Нейросети уже способны вести протоколы, контролировать статус задач и сводить отчеты. Руководителям нужно стремиться к тому, чтобы отдать машинам всю рутину (статус-апдейты), оставив людям только то, что ИИ не умеет: разрешение конфликтов интересов, принятие стратегических рисков и передачу негласного корпоративного опыта.