1. Новый аукцион по Домодедово пройдет с возможным понижением цены до 50%
🔗 Ссылка на источник
2. Asus отказалась от выпуска новых смартфонов
🔗 Ссылка на источник
3. Shiseido переживает тяжелый финансовый кризис
🔗 Ссылка на источник
4. Meta* сворачивает проект метавселенной после $70 миллиардов убытков
🔗 Ссылка на источник
5. Российская «дочка» Google хочет привлечь к ответственности владельца и гендиректора агентства-должника
🔗 Ссылка на источник
6. Акции Ubisoft рухнули на 36%
🔗 Ссылка на источник
7. TikTok завершил сделку по продаже американского бизнеса
🔗 Ссылка на источник
8. Джеффа Безоса высмеивают сотрудники на фоне увольнений
🔗 Ссылка на источник
* — Meta запрещена в РФ
👋 Хороших выходных!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍2✍1
Стратегия «со стороны» не работает
Базовые факты: как управляющий девелоперской компании вы создали стратегию развития, а для ее реализации обратились в консалтинговую компанию.
Все отлично, но… результата нет.
Что не так? — разбираемся вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
По идее, должно быть наоборот
Консалтинговая компания, нанятая для внедрения стратегии? Это очень странно.
Консалтинговая компания может помочь создать стратегию, которую вы потом будете внедрять.
Результат невозможен, если ожидать, что компания «извне»будет за вас внедрять стратегию.
Почему такая схема никогда не будет работать
Пример из жизни:
Я решил, что вам пора к врачу и послал вместо вас вашего брата близнеца.
Совершенно очевидно, что консалтинговая компания просто по определению не способна внедрить за вас стратегию.
Внедрение — ваша задача при условии, что вы согласны с рекомендациями.
Скорее всего, люди в вашей компании не были согласны ни с рекомендациями, ни с их видением.
Что делать?
Сядьте снова вместе с консалтинговой компанией, которая является всего лишь информационным ресурсом, и создайте сообща новую стратегию.
Это ваш плот, ваше творение. И вам ее внедрять.
Эту стратегию должны хотеть люди. Они должны ее принять.
Создайте систему внедрения: кто, когда, что делает и к какому сроку.
В Институте Адизеса мы работаем также: вы с нашей помощью создаете стратегию и далее самостоятельно ее внедряете. Мы — лишь катализаторами этого процесса.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Базовые факты: как управляющий девелоперской компании вы создали стратегию развития, а для ее реализации обратились в консалтинговую компанию.
Все отлично, но… результата нет.
Что не так? — разбираемся вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
По идее, должно быть наоборот
Консалтинговая компания, нанятая для внедрения стратегии? Это очень странно.
Консалтинговая компания может помочь создать стратегию, которую вы потом будете внедрять.
Результат невозможен, если ожидать, что компания «извне»будет за вас внедрять стратегию.
Почему такая схема никогда не будет работать
Пример из жизни:
Я решил, что вам пора к врачу и послал вместо вас вашего брата близнеца.
Совершенно очевидно, что консалтинговая компания просто по определению не способна внедрить за вас стратегию.
Внедрение — ваша задача при условии, что вы согласны с рекомендациями.
Скорее всего, люди в вашей компании не были согласны ни с рекомендациями, ни с их видением.
Что делать?
Сядьте снова вместе с консалтинговой компанией, которая является всего лишь информационным ресурсом, и создайте сообща новую стратегию.
Это ваш плот, ваше творение. И вам ее внедрять.
Эту стратегию должны хотеть люди. Они должны ее принять.
Создайте систему внедрения: кто, когда, что делает и к какому сроку.
В Институте Адизеса мы работаем также: вы с нашей помощью создаете стратегию и далее самостоятельно ее внедряете. Мы — лишь катализаторами этого процесса.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3✍2🏆2🤯1
❗️ 4 февраля в 17:00 МСК — встреча с генеральный директор издательства «ЭКСМО» Евгением Капьевым!
🎯 «ЭКСМО» является крупнейшим издательством России, одним из крупнейших издательств Европы, входит в мировой топ-50.
О Евгении:
В издательском бизнесе более 20 лет. Начал работать в «ЭКСМО» в 2007 году, с 2018 — генеральный директор компании.
Ключевая экспертиза:
— Управление креативными командами;
— Стратегический менеджмент;
— Создание федеральных брендов;
— Построение оргструктур.
Приходите на встречу сами и приглашайте ваших коллег!
РЕГИСТРАЦИЯ НА ВСТРЕЧУ открыта на сайте — https://adizes.ru/lm
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Это очередное событие цикла онлайн-встреч с первыми лицами российского бизнеса, который мы проводим совместно с «Большими идеями» (экс-Harvard Business Review), ANCOR и Газпромбанк Автолизинг.
О Евгении:
В издательском бизнесе более 20 лет. Начал работать в «ЭКСМО» в 2007 году, с 2018 — генеральный директор компании.
Ключевая экспертиза:
— Управление креативными командами;
— Стратегический менеджмент;
— Создание федеральных брендов;
— Построение оргструктур.
🔹 В 2008 г. возглавил редакцию прикладной литературы, после чего объем продаж направления вырос в 7 раз.🔹 Под руководством Евгения издательство регулярно получает российские награды и премии, а также успешно продвигает российских авторов на международном рынке.🔹 C 2019 года Возглавляет Комитет Российского книжного союза по международному сотрудничеству.🔹 Регулярно входит в различные рейтинги лидеров и управленцев в издательском деле, креативном секторе, FMCG-направлении.
Приходите на встречу сами и приглашайте ваших коллег!
РЕГИСТРАЦИЯ НА ВСТРЕЧУ открыта на сайте — https://adizes.ru/lm
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
adizes.ru
Цикл онлайн-встреч с лидерами российского бизнеса: разбор кейсов и ответы на вопросы от первых лиц
Проект для владельцев и СЕО компаний
❤5💯3🏆3👍1
Стратегия победы. Инструмент проектирования и визуализации, часть 2 — консультант Алексей Комков
От отдельных инициатив к портрету
Большинство стратегий выглядят как набор пикселей на экране монитора, но увидеть целостную картинку в них довольно сложно.
Визуализация и взаимосвязи позволяют сложить пазл и увидеть картину того, как будет достигнута победа. Визуальное представление стратегии в виде диаграммы активностей позволяет отразить ключевую суть — не отдельные активности помогают компании достигать целей, а их взаимосвязь, взаимоподдержка и усиление.
Но есть и ещё одна, сугубо практическая причина. Стратегия живёт не в документах, а в головах людей. Текст, таблицы и списки плохо удерживаются в памяти, а их взаимосвязи и подавно. Визуальные образы нам проще удерживать в памяти и воспроизводить.
Очень показательно, что компании, которые Портер приводил в пример почти 30 лет назад: IKEA, Southwest Airlines, Vanguard, и по сей день лидеры рынка.
Не потому, что мир не изменился, а потому что их стратегические портреты по-прежнему целостны, а конкуренты не готовы или не способны воспроизвести всю систему целиком.
Несколько практических выводов для CEO и предпринимателей
✔️ Если ваша стратегия выглядит как список инициатив и вы не можете построить «портрет», значит есть необходимость дальнейшей работы над стратегией, пока не получится целостный “портрет”;
✔️ Если элементы не усиливают друг друга, значит, у вас нет системы, а есть набор действий;
✔️ Важны не только элементы, но и связи между ними. Несвязанные инициативы либо не принесут эффекта, либо даже вредны для вашей компании, т.е. энергия будет тратиться впустую.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
От отдельных инициатив к портрету
Большинство стратегий выглядят как набор пикселей на экране монитора, но увидеть целостную картинку в них довольно сложно.
Визуализация и взаимосвязи позволяют сложить пазл и увидеть картину того, как будет достигнута победа. Визуальное представление стратегии в виде диаграммы активностей позволяет отразить ключевую суть — не отдельные активности помогают компании достигать целей, а их взаимосвязь, взаимоподдержка и усиление.
Но есть и ещё одна, сугубо практическая причина. Стратегия живёт не в документах, а в головах людей. Текст, таблицы и списки плохо удерживаются в памяти, а их взаимосвязи и подавно. Визуальные образы нам проще удерживать в памяти и воспроизводить.
Хорошо собранный стратегический портрет позволяет:1️⃣ Увидеть противоречия и рассинхронизацию решений;2️⃣ Понять, какие инициативы действительно стратегические, а какие — просто «пиксели»;3️⃣ Проверить стратегию на воспроизводимость: что из этого конкуренты могут повторить, а что — нет;4️⃣ Выстроить фокус всей организации вокруг одной логики победы.
Очень показательно, что компании, которые Портер приводил в пример почти 30 лет назад: IKEA, Southwest Airlines, Vanguard, и по сей день лидеры рынка.
Не потому, что мир не изменился, а потому что их стратегические портреты по-прежнему целостны, а конкуренты не готовы или не способны воспроизвести всю систему целиком.
Несколько практических выводов для CEO и предпринимателей
Попробуйте простой тест
Можете ли вы на одной стратегической диаграмме объяснить вашу стратегию так, чтобы другой человек понял, почему именно эта комбинация решений приводит к победе?
Если нет, то,скорее всего, у вас пока есть набор пикселей, но ещё нет портрета.
А выигрывают, как показывает практика, именно те, кто умеет рисовать портреты, а не составлять списки.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4✍2👍2
Yandex Music
Спецвыпуск: Почему настоящие лидеры должны уметь...
Спецвыпуски на нашем подкасте 🎙
Уже доступны первые два спецвыпуска нашего подкаста «В дороге с Адизесом» в партнерстве с «Большими идеями» (экс-Harvard Business Review Россия).
В них мы разобрали пять главных слагаемых настоящего лидерства и объяснили, почему топ-менеджерам и предпринимателям важно находить свободное время для рефлексии.
А впереди — ещё три спецвыпуска в ближайшие недели! Переходите по ссылкам и подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски.
🎵 ЯндексМузыка: Выпуск 1, Выпуск 2
🎤 СберЗвук: Выпуск 1, Выпуск 2
🟪 Apple Podcast: Выпуск 1, Выпуск 2
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Уже доступны первые два спецвыпуска нашего подкаста «В дороге с Адизесом» в партнерстве с «Большими идеями» (экс-Harvard Business Review Россия).
В них мы разобрали пять главных слагаемых настоящего лидерства и объяснили, почему топ-менеджерам и предпринимателям важно находить свободное время для рефлексии.
А впереди — ещё три спецвыпуска в ближайшие недели! Переходите по ссылкам и подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍3✍1🎉1
1. На рынках драгметаллов — рекордный обвал
🔗 Ссылка на источник
2. На Россию подали в суд по царским долгам 1916 года
🔗 Ссылка на источник
3. «Шереметьево» купило аэропорт «Домодедово»
🔗 Ссылка на источник
4. Китайская Anta договорилась о покупке мажоритарной доли в Puma за €1,5 млрд
🔗 Ссылка на источник
5. Китай разрешил своим техногигантам покупать ИИ-чипы Nvidia
🔗 Ссылка на источник
6. ФАС не согласовала объединение Whoosh и «Юрент»
🔗 Ссылка на источник
7. Израильский «алмазный король» Леваев выкупил сеть «Адамас»
🔗 Ссылка на источник
8. «Лукойл» продает свои зарубежные активы (за исключением казахстанских) Carlyle
🔗 Ссылка на источник
👋 Хороших выходных!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍5✍3🤔1
Развод супругов-собственников 💔
Успешный семейный бизнес, а потом — развод, сложности раздела долей, компания теряет рыночные позции…
Что делать? — разбираемся в рубрике #теория вместе с Ицхаком Адизесом
Выход только один
Это очень серьезная ситуация: и семейная проблема, и бизнес-проблема в одном флаконе.
Если вы абсолютно уверены, что вместе вы работать не можете, то, конечно, нужно расходиться — один из вас должен выкупить долю другого.
Иначе никак.
Это несправедливо?
Возможно, вы скажете: «Это нечестно! Цена, на самом деле, гораздо выше за мою долю, а она мне платит гораздо меньше».
Включайте здесь не эмоции, а холодный ум.
📢 Пока вы сражаетесь за еще одну «копейку», компания теряет гораздо больше. Вы не видите за деревьями леса.
Отпустите эту ситуацию. Найдите новый бизнес с новой, здоровой энергией.
Кто из вас умнее, с холодной головой, тот и должен быть первым.
План действий
Если жена очень эмоциональна в отношении этой ситуации, то от нее решения вы не получите.
🫴 Вы должны принять роль лидера. Если пришло время расходиться, то нужно расходиться.
Нет ничего сложнее, чем оставаться вместе и при этом быть в состоянии развода. Кто потеряет от этого? Ваши дети. Ваша компания. В итоге — и вы, и она.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Успешный семейный бизнес, а потом — развод, сложности раздела долей, компания теряет рыночные позции…
Что делать? — разбираемся в рубрике #теория вместе с Ицхаком Адизесом
Выход только один
Это очень серьезная ситуация: и семейная проблема, и бизнес-проблема в одном флаконе.
Если вы абсолютно уверены, что вместе вы работать не можете, то, конечно, нужно расходиться — один из вас должен выкупить долю другого.
Иначе никак.
Но пока вы сражаетесь друг с другом, компания теряет свои рыночные позиции. Она будет стоит все меньше и меньше. Выходите, пока вы еще на ногах, а не на коленях.
Это несправедливо?
Возможно, вы скажете: «Это нечестно! Цена, на самом деле, гораздо выше за мою долю, а она мне платит гораздо меньше».
Включайте здесь не эмоции, а холодный ум.
Отпустите эту ситуацию. Найдите новый бизнес с новой, здоровой энергией.
Кто из вас умнее, с холодной головой, тот и должен быть первым.
План действий
Если жена очень эмоциональна в отношении этой ситуации, то от нее решения вы не получите.
Нет ничего сложнее, чем оставаться вместе и при этом быть в состоянии развода. Кто потеряет от этого? Ваши дети. Ваша компания. В итоге — и вы, и она.
Альтернативный путьВы можете оба продать свои доли третьему инвестору.
Сложность: инвестор может потребовать, чтобы один из вас или оба остались управлять компанией. А если компания небольшая, то зависимость от основателя точно есть.
Но если вы найдете инвестора, чтобы вы могли «разбежаться», то это будет еще одно решение.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🏆4👌2
#Гостевой_пост — 10: Дмитрий Черноморец об обиде на клиентов перед закрытием бизнеса, часть 1
Замечали ли вы когда-нибудь, что до закрытия малого бизнеса: кафе, магазина, небольшой мануфактуры, бьюти-салона, автохауса, пекарни…, владельцы демонстрируют обиду на своих клиентов, особенно постоянных?
Было ли такое когда-нибудь с вами?
На самом деле, это абсолютно реальный психологический и бизнес-феномен. Психологи и опытные менеджеры часто замечают эту стадию «агонии» бизнеса.
Вот почему это происходит с точки зрения продуктового подхода:
1️⃣ Подмена ролей: клиент стал «должником»
В здоровом бизнесе предприниматель — это тот, кто решает проблемы клиента.
В агонии всё переворачивается: владелец начинает чувствовать себя жертвой, а клиента — обязанным «поддержать локальный бренд».
Но правда в том, что клиент ничего не должен. Он платит за ценность. Как только фокус смещается с «как сделать продукт лучше» на «почему они не покупают» — проект обречен.
2️⃣ Психология «неблагодарности»
Предприниматель, чей бизнес идет ко дну, часто находится в состоянии колоссального стресса и выгорания.
Он вкладывал в проект деньги, время и душу, и когда цифры перестают сходиться, возникает когнитивное искажение: «Я для них стараюсь, а они (клиенты) меня не поддерживают / не ходят достаточно часто / мало покупают / ушли к конкурентам».
Постоянные клиенты в этой оптике становятся «предателями», которые «не спасли» моё любимое дело.
3️⃣ Игнорирование сигналов рынка
Обида — это защитный механизм. Проще сказать, что «клиент пошел не тот», чем признать:
• дизайн продукта морально устарел;
• цена больше не соответствует ценностям продукта;
• логистика или сервис стали токсичными.
Вместо того чтобы докрутить продукт, владелец тратит энергию на пассивную агрессию.
4️⃣ Нарушение «социального контракта»
В малом бизнесе отношения часто переходят из чисто рыночных в почти дружеские.
Когда бизнес начинает рушиться, владелец ждет от лояльных клиентов лояльности уровня «семья», а клиент продолжает вести себя как потребитель.
Это несоответствие ожиданий вызывает у владельца искреннюю обиду.
Об остальных причинах такой обиды с точки зрения продуктового подхода продолжим завтра — ставьте👍 , если полезно!
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Замечали ли вы когда-нибудь, что до закрытия малого бизнеса: кафе, магазина, небольшой мануфактуры, бьюти-салона, автохауса, пекарни…, владельцы демонстрируют обиду на своих клиентов, особенно постоянных?
Было ли такое когда-нибудь с вами?
На самом деле, это абсолютно реальный психологический и бизнес-феномен. Психологи и опытные менеджеры часто замечают эту стадию «агонии» бизнеса.
Вот почему это происходит с точки зрения продуктового подхода:
В здоровом бизнесе предприниматель — это тот, кто решает проблемы клиента.
В агонии всё переворачивается: владелец начинает чувствовать себя жертвой, а клиента — обязанным «поддержать локальный бренд».
Но правда в том, что клиент ничего не должен. Он платит за ценность. Как только фокус смещается с «как сделать продукт лучше» на «почему они не покупают» — проект обречен.
Предприниматель, чей бизнес идет ко дну, часто находится в состоянии колоссального стресса и выгорания.
Он вкладывал в проект деньги, время и душу, и когда цифры перестают сходиться, возникает когнитивное искажение: «Я для них стараюсь, а они (клиенты) меня не поддерживают / не ходят достаточно часто / мало покупают / ушли к конкурентам».
Постоянные клиенты в этой оптике становятся «предателями», которые «не спасли» моё любимое дело.
Обида — это защитный механизм. Проще сказать, что «клиент пошел не тот», чем признать:
• дизайн продукта морально устарел;
• цена больше не соответствует ценностям продукта;
• логистика или сервис стали токсичными.
Вместо того чтобы докрутить продукт, владелец тратит энергию на пассивную агрессию.
В малом бизнесе отношения часто переходят из чисто рыночных в почти дружеские.
Когда бизнес начинает рушиться, владелец ждет от лояльных клиентов лояльности уровня «семья», а клиент продолжает вести себя как потребитель.
Это несоответствие ожиданий вызывает у владельца искреннюю обиду.
Мораль для тех, кто сейчас создает свой продукт:
Если вы поймали себя на мысли «почему они не ценят мой гениальный продукт?» — это красный флаг.
Это значит, что вы перестали смотреть на рынок и начали смотреть в зеркало.
Рынок не жесток, он просто прагматичен.
Об остальных причинах такой обиды с точки зрения продуктового подхода продолжим завтра — ставьте
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍15❤5✍1💯1
Встреча с Евгением Капьёвым (ЭКСМО) — сегодня в 17:00 МСК!
Сегодня в 17:00 МСК пройдет онлайн-встреча с Евгением Капьёвым, генеральным директором издательства Эксмо.
Это очередное событие нашего цикла онлайн-встреч с первыми лицами российского бизнеса, который мы проводим совместно с «Большими идеями» (экс-Harvard Business Review), ANCOR и Газпромбанк Автолизинг.
Ссылка для подключения:
https://us02web.zoom.us/j/87066081025?pwd=cNuYgJXJzxPQIK9xyTOTzPBwLiWh4X.1
Приходите сами и приглашайте коллег. Встречи очень интересные!
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Сегодня в 17:00 МСК пройдет онлайн-встреча с Евгением Капьёвым, генеральным директором издательства Эксмо.
Это очередное событие нашего цикла онлайн-встреч с первыми лицами российского бизнеса, который мы проводим совместно с «Большими идеями» (экс-Harvard Business Review), ANCOR и Газпромбанк Автолизинг.
О Евгении:
В издательском бизнесе более 20 лет. Начал работать в «ЭКСМО» в 2007 году, с 2018 — генеральный директор компании.
Ключевая экспертиза:
— Управление креативными командами;
— Стратегический менеджмент;
— Создание федеральных брендов;
— Построение оргструктур.🔹 В 2008 г. возглавил редакцию прикладной литературы, после чего объем продаж направления вырос в 7 раз.🔹 Под руководством Евгения издательство регулярно получает российские награды и премии, а также успешно продвигает российских авторов на международном рынке.🔹 C 2019 года Возглавляет Комитет Российского книжного союза по международному сотрудничеству.🔹 Регулярно входит в различные рейтинги лидеров и управленцев в издательском деле, креативном секторе, FMCG-направлении.
Приходите на встречу сами и приглашайте ваших коллег!
Ссылка для подключения:
https://us02web.zoom.us/j/87066081025?pwd=cNuYgJXJzxPQIK9xyTOTzPBwLiWh4X.1
Приходите сами и приглашайте коллег. Встречи очень интересные!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Zoom
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise cloud communications.
❤4👍2✍1
Продолжаем гостевой пост с Дмитрием Черноморцем — об обиде клиентов перед закрытием бизнеса, часть 2
Что еще с точки зрения продуктового подхода приводит к этому чувству?
5️⃣ Финансовая судорога
Когда кассовый разрыв давит, из продукта вымываются «мелочи»: та самая классная упаковка, качественная фурнитура, хороший объём, в конце концов улыбка основателя.
Владелец считает каждую копейку, цент как личную потерю. Клиент считывает эту жадность моментально и уходит еще быстрее.
6️⃣ Выгорание автора
Промышленный дизайн и производство — это марафон.
Если на этапе разработки не была заложена правильная экономика и стратегия развития, то создатель выгорает.
Обида на клиента — это просто финал усталости.
7️⃣ Защитная реакция (обесценивание)
Психике проще принять крах, если убедить себя, что «клиент пошел не тот» или «этому народу не нужен качественный продукт».
Обида на клиентов — это способ переложить ответственность за неудачу с себя на внешние факторы.
8️⃣ Конец маскировки
Когда решение о закрытии уже принято, предпринимателю больше «нечего терять».
Сдерживать раздражение, которое копилось месяцами из-за тяжелой работы, больше нет смысла. Маска гостеприимства спадает, обнажая усталость и гнев.
Лучшее лекарство от «обиды» — вовремя обновлять дизайн, следить за качеством и помнить: мы создаем продукты для людей, а не люди созданы для покупки наших продуктов.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Что еще с точки зрения продуктового подхода приводит к этому чувству?
Когда кассовый разрыв давит, из продукта вымываются «мелочи»: та самая классная упаковка, качественная фурнитура, хороший объём, в конце концов улыбка основателя.
Владелец считает каждую копейку, цент как личную потерю. Клиент считывает эту жадность моментально и уходит еще быстрее.
Промышленный дизайн и производство — это марафон.
Если на этапе разработки не была заложена правильная экономика и стратегия развития, то создатель выгорает.
Обида на клиента — это просто финал усталости.
Психике проще принять крах, если убедить себя, что «клиент пошел не тот» или «этому народу не нужен качественный продукт».
Обида на клиентов — это способ переложить ответственность за неудачу с себя на внешние факторы.
Когда решение о закрытии уже принято, предпринимателю больше «нечего терять».
Сдерживать раздражение, которое копилось месяцами из-за тяжелой работы, больше нет смысла. Маска гостеприимства спадает, обнажая усталость и гнев.
Лучшее лекарство от «обиды» — вовремя обновлять дизайн, следить за качеством и помнить: мы создаем продукты для людей, а не люди созданы для покупки наших продуктов.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤4✍2
Управление стрессом. Рекомендации топ-менеджерам — консультант Юлия Крыленко
Как консультант по управлению командами, я часто вижу, что стресс у руководителей возникает из-за конфликта между тем, как человек привык управлять, — и тем, чего от него требует среда.
В управлении есть разные стили, и у каждого свой профиль стресса: понимание своего профиля дает гораздо больше, чем универсальные советы вроде «высыпайтесь и меньше нервничайте».
PAEI-методология Ицхака Адизеса делит руководителей (и их профили стресса) на четыре вида:
🅿️ Те, кто всё тянут на себе — это руководители, которые привыкли делать результат руками и думают: «Если не я — то никто».
Их стресс:
🔹 хроническая усталость,
🔹 проблемы со сном,
🔹 ощущение, что работа не заканчивается никогда.
Такие люди часто не чувствуют выгорания до последнего, их «потом отдохну» никогда не наступает.
🅰️ Те, кого убивает хаос — это руководители, которым важны порядок, правила, структура. Они страдают не от объёма работы, а от неопределённости и бардака.
Их стресс:
🔹 тревога,
🔹 раздражение,
🔹 ощущение, что «всё разваливается, всё делается как попало», даже если объективно компания работает.
⚡️ Те, кого душит рутина — это люди, которым важно развитие, новые идеи и движение вперёд. Их энергия — в будущем, а не только в поддержании текущего.
Их стресс:
🔹 раздражение,
🔹 потеря мотивации,
🔹 ощущение, что «я не на своём месте, не для этого сюда пришёл».
🌐 Те, кто выгорает от людей — это руководители, которые много работают с командами, конфликтами, эмоциями, атмосферой.
Их стресс:
🔹 эмоциональное истощение,
🔹 чувство, что ты постоянно между молотом и наковальней, что «Все приходят ко мне с проблемами, а мне уже некуда их складывать».
Для одних стресс — это перегруз задачами, для других — хаос, для третьих — отсутствие смысла, для четвёртых — эмоциональное давление.
Поэтому ключевой вопрос — не «как меньше стрессовать», а: в чём именно ваш стиль конфликтует с управленческой реальностью в компании?
В комментариях поделитесь, к какому типу руководителей и стресса относитесь вы?
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Как консультант по управлению командами, я часто вижу, что стресс у руководителей возникает из-за конфликта между тем, как человек привык управлять, — и тем, чего от него требует среда.
В управлении есть разные стили, и у каждого свой профиль стресса: понимание своего профиля дает гораздо больше, чем универсальные советы вроде «высыпайтесь и меньше нервничайте».
PAEI-методология Ицхака Адизеса делит руководителей (и их профили стресса) на четыре вида:
Их стресс:
Такие люди часто не чувствуют выгорания до последнего, их «потом отдохну» никогда не наступает.
В их случае поможет не абстрактный отдых, а снижение ручной загрузки: нужно учиться отдавать задачи, ограничивать количество дел в день, расставлять приоритеты.
Их стресс:
Для таких руководителей важно создавать островки предсказуемости: прописывать четкие правила, вводить управленческие ритуалы, письменно фиксировать договоренности.
Их стресс:
Таким нужно возвращать себе пространство для мышления, уделять больше времени на стратегию, обсуждение будущего и развитие.
Их стресс:
Таким людям важно выстраивать границы и делить ответственность за отношения в команде.
Для одних стресс — это перегруз задачами, для других — хаос, для третьих — отсутствие смысла, для четвёртых — эмоциональное давление.
Поэтому ключевой вопрос — не «как меньше стрессовать», а: в чём именно ваш стиль конфликтует с управленческой реальностью в компании?
В комментариях поделитесь, к какому типу руководителей и стресса относитесь вы?
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤4✍2👏2
1. Bloomberg: OnlyFans хочет продать 60% акций
🔗 Ссылка на источник
2. Илон Маск объявил о присоединении ИИ-стартапа xAI к SpaceX
🔗 Ссылка на источник
3. Основатель Freedom Holding миллиардер Турлов анонсировал планы купить банк и маркетплейс в Казахстане
🔗 Ссылка на источник
4. «Самолет» обратился в правительство за господдержкой на ₽50 млрд
🔗 Ссылка на источник
5. Совкомбанк запускает кредитование юрлиц под залог биткойна
🔗 Ссылка на источник
6. МТС может упразднить свою экосистему Erion
🔗 Ссылка на источник
7. Крупнейшие операторы отелей объявили бойкот «Яндекс.Путешествиям»
🔗 Ссылка на источник
8. Александр Чачава увеличил долю в «Яндексе»
🔗 Ссылка на источник
9. ГП потребовала национализировать систему «Леонардо»
🎟 Это крупнейшая в России система бронирования авиабилетов, к которой подключены крупнейшие сервисы по их покупке. Иск мотивирован частыми сбоями. Юрлицом системы («Сирена-Трэвел») владеет несколько десятков физ- и юрлиц.
🔗 Ссылка на источник
10. Самый дорогой сайт в истории купили за $70 млн
💻 Основатель сайта crypto.com Крис Марсалек купил сайт ai.com — это крупнейшая в истории подобная сделка. Теперь он планирует запустить там сервис по персональным ИИ-ассистентам и продвинуть его в финале Суперкубка США — телеэфиром с самой дорогой рекламой в мире.
🔗 Ссылка на источник
11. Shell отказался от аудита EY из-за подозрений в обмане
🔗 Ссылка на источник
12. «Главпродукт» перешел под управление РСХБ
🥫 В 2024-25 активы холдинга были национализированы.
🔗 Ссылка на источник
👋 Хороших выходных!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3✍2👍1👌1
Когда крупный холдинг поглощает маленькую компанию
Небольшое промышленное предприятие приобретено большим холдингов. Спустя 3 месяца неопределнность в изменениях и задумке такого «хода» остается: «Есть ощущение, что ставят нереалистичные цели». Кажется, что коллапс неизбежен.
Ищем выход из этой ситуации вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
Большая компния душит маленькую
Такое встречается при поглощении часто.
🔹 Маленькие компании = гибкие.
— они быстрее адаптируются к рынку, бегают за каждым долларом и делают все необходимое, чтобы оставаться гибкими.
🔹 Крупные компании — это уже совсем другое.
— штаб-квартира за тридевять земель, очень медленные процессы; часто такие компании начинают «доить» маленького игрока, которого купили.
Они душат ее бюрократией и в итоге убивают.
Решение — изменить процессы
Кратко и по фактам: нужно менять штаб-квартиру — по-другому никак.
Головному офису необходимо открыть глаза на ситуацию и показать, что они «душат ребенка в зародыше». Именно на этом этапе нужны консультанты Адизес Бизнес Консалтинг — они «оголяют» бюрократию, которая способна убить весь бизнес.
Проблема не в вас. Проблема в том, что вся компания такая. Большая и застарелая. И единственный выход из нее — это изменение внутренних процессов.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Небольшое промышленное предприятие приобретено большим холдингов. Спустя 3 месяца неопределнность в изменениях и задумке такого «хода» остается: «Есть ощущение, что ставят нереалистичные цели». Кажется, что коллапс неизбежен.
Ищем выход из этой ситуации вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
Большая компния душит маленькую
Такое встречается при поглощении часто.
— они быстрее адаптируются к рынку, бегают за каждым долларом и делают все необходимое, чтобы оставаться гибкими.
— штаб-квартира за тридевять земель, очень медленные процессы; часто такие компании начинают «доить» маленького игрока, которого купили.
Они душат ее бюрократией и в итоге убивают.
Решение — изменить процессы
Кратко и по фактам: нужно менять штаб-квартиру — по-другому никак.
Головному офису необходимо открыть глаза на ситуацию и показать, что они «душат ребенка в зародыше». Именно на этом этапе нужны консультанты Адизес Бизнес Консалтинг — они «оголяют» бюрократию, которая способна убить весь бизнес.
Проблема не в вас. Проблема в том, что вся компания такая. Большая и застарелая. И единственный выход из нее — это изменение внутренних процессов.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5✍3👍3
Forwarded from Беспощадный ритейл и бизнес
Юрий Данилевский, старший консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) специально для телеграмм-канал «Беспощадный ритейл и бизнес»
Обращение «Самолета» за льготным кредитом на ₽50 млрд — важный этап для осознания рынком предкризисного состояния. Фактически его можно рассматривать как предложение государству войти в капитал в качестве антикризисного управляющего. Очевидно, что это обращение нужно рассматривать в контексте ситуации с ключевой ставкой и отменой льготной ипотеки, годами поддерживавшей девелоперов. Но есть и более специфические детали.
«Самолет» давно стал «хромой уткой» рынка: СМИ утверждают, что о ситуации внутри группы и намерениях руководства обратиться к государству было известно давно и, цитата, «Все ждали, выплывут они или нет». Да и никакого секрета в финансовом состоянии группы не было: в 2024 из ее капитала вышла «Киевская площадь», а акционер Кенин до своей кончины активно искал, кому продать долю. Важно учитывать и контекст роли государства в ситуации с группой: в начале февраля Росимуществу отошел крупнейший проект «Самолета» в Новой Москве по делу о национализации активов латвийского Rietumu Banka.
Готовность акционеров передать блокирующий и более пакет с правом участия в управлении и обратного выкупа по новой цене означает признание, что текущая модель не тянет нагрузку рынка. Формально это выглядит как временная мера, но по сути это частичная институционализация частного бизнеса в обмен на выживание. При входе в капитал государства ключевым становится не источник денег, а структура принятия решений по инвестициям, темпам ввода объектов, ценообразованию и долговой политике
Если сделка состоится, она задаст новый шаблон: в фазе спада собственник поменяет контроль на доступ к «длинным деньгам».
Обращение «Самолета» за льготным кредитом на ₽50 млрд — важный этап для осознания рынком предкризисного состояния. Фактически его можно рассматривать как предложение государству войти в капитал в качестве антикризисного управляющего. Очевидно, что это обращение нужно рассматривать в контексте ситуации с ключевой ставкой и отменой льготной ипотеки, годами поддерживавшей девелоперов. Но есть и более специфические детали.
«Самолет» давно стал «хромой уткой» рынка: СМИ утверждают, что о ситуации внутри группы и намерениях руководства обратиться к государству было известно давно и, цитата, «Все ждали, выплывут они или нет». Да и никакого секрета в финансовом состоянии группы не было: в 2024 из ее капитала вышла «Киевская площадь», а акционер Кенин до своей кончины активно искал, кому продать долю. Важно учитывать и контекст роли государства в ситуации с группой: в начале февраля Росимуществу отошел крупнейший проект «Самолета» в Новой Москве по делу о национализации активов латвийского Rietumu Banka.
Готовность акционеров передать блокирующий и более пакет с правом участия в управлении и обратного выкупа по новой цене означает признание, что текущая модель не тянет нагрузку рынка. Формально это выглядит как временная мера, но по сути это частичная институционализация частного бизнеса в обмен на выживание. При входе в капитал государства ключевым становится не источник денег, а структура принятия решений по инвестициям, темпам ввода объектов, ценообразованию и долговой политике
Если сделка состоится, она задаст новый шаблон: в фазе спада собственник поменяет контроль на доступ к «длинным деньгам».
❤5✍4👍2🤔2
Forwarded from Бренды и тренды
В истории о продаже Flowwow наконец поставлена точка: с 2021 года основатели вели переговоры о продаже сети, но в 2022 году продажа тому же «Яндексу» сорвалась.
Ситуация выглядит так, будто Flowwow «просто продал» российскую ветвь Яндексу, но на деле все глубже – это капитуляция стартапа с тонкой маржой перед поглощающим гигантом. Flowwow отказывается от части бизнеса (активы за пределами РФ останутся у основателей), а Яндекс «удобряет» свою экосистему готовыми клиентами и поставщиками. Эксперты высоко оценивают курьерский штат, который достанется «Яндексу» вместе с компанией — с этим отчасти связана и высокая оценка бизнеса. Но финансовые показатели, долговую нагрузку и рентабельность Flowwow за 2025 год мы не знаем.
Мелкие агрегаторы сегодня столкнулись с сокращением трафика и ростом комиссий, из-за чего отказ от сотрудничества с крупными игроками может привести к зависимости от поиска клиента или уходу на региональные рынки.
Есть и еще одно важное измерение - сильная маркетинговая команда цветочного маркетплейса. Flowwow был брендом с одной из самых сильных рекламных команд, поэтому если экспертиза команды после сделки перейдет «Яндексу», это добавит ценности сделке.
И хоть пока и не известно, одобрит ли покупку ФАС, новая реальность рынка всё больше сводится к доминированию монополизированных платформ.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4✍3👍2👏2
Yandex Music
Роджер Мартин: «A Plan Is Not a Strategy» | Реко...
Новая рубрика на нашем подкасте 🎙
Рубрика «Рекомендации Юрия Данилевского» — это подборка глубоких материалов для профессионалов бизнеса от нашего старшего консультанта. Каждый новый выпуск мы разбираем очередной материал из подборки Юрия и объясняем, чем он полезен всем, кто интересуется управлением и методологией Адизеса.
Первый выпуск рубрики Юрия уже на всех подкаст-площадках по этим ссылкам⬇️
🎵 ЯндексМузыка: новый выпуск
🎤 СберЗвук: новый выпуск
🟪 Apple Podcast: новый выпуск
Еще в нашем подкасте можно послушать спецвыпуски от Больших идей (экс-Harvard Business Review Россия) — сегодня мы как раз выложили новый!
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Рубрика «Рекомендации Юрия Данилевского» — это подборка глубоких материалов для профессионалов бизнеса от нашего старшего консультанта. Каждый новый выпуск мы разбираем очередной материал из подборки Юрия и объясняем, чем он полезен всем, кто интересуется управлением и методологией Адизеса.
Первый выпуск рубрики Юрия уже на всех подкаст-площадках по этим ссылкам
Еще в нашем подкасте можно послушать спецвыпуски от Больших идей (экс-Harvard Business Review Россия) — сегодня мы как раз выложили новый!
❗️ Данный пост носит информационный характер и не призывает совершать коммерческие действия, направленные на покупку товаров или услуг.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4✍3👍3
Forwarded from Кремлёвский мамковед
🚧😌 ⁉️ Какие проблемы создаст бизнесу блокировка Telegram?
Дмитрий Грибков, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) специально для телеграмм-канала «Кремлевский мамковед»
Замедление Telegram приведет к трем основным проблемам для бизнеса:
1. Снизится скорость оперативного обмена информацией — несмотря на то, что частой болью сотрудников было «наличие большого количество каналов коммуникации». Телеграм сильно сужал этот выбор. Переход в другие мессенджеры, возвращение к электронной почте (а там, возможно, и к почтовым голубям) заставит трепетнее относиться к сообщениям, но ухудшит оперативность в принятии решений.
2. Упадет уровень конфиденциальности. Понимание уровня «чувствительности» информации, которую можно доверить мессенджеру, требует времени и накопления доверия к его политике конфиденциальности. «Розовые» очки в бизнесе относительно защищенности данных — это путь к краху. Любые варианты замены Telegram должны иметь или сформировать доверие бизнеса по части защиты информации.
3. Возрастет стоимость коммуникации. Разная аудитория мессенджеров будет распыляться между разными заменителями Телеграма — это увеличит сложность и стоимость коммуникации. Уход аудитории потребует поиска новых способов продвижения товаров и услуг — что может негативно повлиять на продажи и привести к увеличению затрат на рекламу.
В разных секторах три эти проблемы будут комбинироваться по-своему — но найти быструю, защищенную и дешевую замену Telegram будет крайне сложно. Для критических внутренних задач бизнес еще может разработать свои решения, но отсутствие инструмента коммуникации с внешним контуром будет сильно снижать эффективность.
Дмитрий Грибков, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) специально для телеграмм-канала «Кремлевский мамковед»
Замедление Telegram приведет к трем основным проблемам для бизнеса:
1. Снизится скорость оперативного обмена информацией — несмотря на то, что частой болью сотрудников было «наличие большого количество каналов коммуникации». Телеграм сильно сужал этот выбор. Переход в другие мессенджеры, возвращение к электронной почте (а там, возможно, и к почтовым голубям) заставит трепетнее относиться к сообщениям, но ухудшит оперативность в принятии решений.
2. Упадет уровень конфиденциальности. Понимание уровня «чувствительности» информации, которую можно доверить мессенджеру, требует времени и накопления доверия к его политике конфиденциальности. «Розовые» очки в бизнесе относительно защищенности данных — это путь к краху. Любые варианты замены Telegram должны иметь или сформировать доверие бизнеса по части защиты информации.
3. Возрастет стоимость коммуникации. Разная аудитория мессенджеров будет распыляться между разными заменителями Телеграма — это увеличит сложность и стоимость коммуникации. Уход аудитории потребует поиска новых способов продвижения товаров и услуг — что может негативно повлиять на продажи и привести к увеличению затрат на рекламу.
В разных секторах три эти проблемы будут комбинироваться по-своему — но найти быструю, защищенную и дешевую замену Telegram будет крайне сложно. Для критических внутренних задач бизнес еще может разработать свои решения, но отсутствие инструмента коммуникации с внешним контуром будет сильно снижать эффективность.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯4❤3🤔3👍1😱1🏆1
Forwarded from Русский бизнес и экономика
Объявлено о начале масштабной реформы кадров к 2036 году. Какие процессы рынка труда ее определят?
Юлия Крыленко, проф. директор направления развития и оценки «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) — специально для телеграм-канала «Русский бизнес и экономика»:
Обновление нацпроекта «Кадры» упирается в простую вещь: рынок труда уже живёт по новым правилам, а инфраструктура (образование, найм, карьеры, миграция) ещё во многом по старым.
Вот какие процессы могут определить новую стратегию:
1) Смена поколений, но не в стиле «зумеры пришли и всё сломали». Кандидатов действительно становится больше: по данным hh, только в июне 2025 на платформе было 3,2 млн активных резюме, и показатель растёт год к году. При этом заметно растёт активность молодых соискателей поколения Z и альфа. Работодателям придётся учиться управлять ожиданиями по скорости роста, обратной связи и формату занятости, иначе текучка будет «съедать» всю экономику найма.
2) Одновременно рынок стареет. Компании всё чаще расширяют возрастные рамки: опросы показывают, что около 41% работодателей за последние три года повысили «планку возраста» найма. А статистика приглашений на вакансии людям 41+ и 51+ растёт очень заметно. Поэтому идея «карьерных траекторий 50+» — не про социальную заботу, а про экономику: про удержание компетенций, наставничество, более длинный горизонт занятости и переобучение под новые технологии.
3) Дефицит рук и перекос спроса в сторону рабочих профессий. История, когда «самые дорогие» — только айтишники, уже не работает. В январе 2026 в топе страны по медианным зарплатам оказались рабочие специальности, в частности сварщики (по данным hh, которые цитирует РИА). Отсюда вывод для стратегии: развивать техобразование мало, нужно перестраивать профориентацию, систему коротких прикладных программ и связку «колледж–предприятие».
4) Миграция становится инструментом точечного закрытия «узких мест», а не «общим потоком». Если параллельно патентной системе появится оргнабор, это должно снизить транзакционные издержки для бизнеса: быстрее закрывать конкретные дефицитные роли, лучше контролировать качество, адаптацию и легальность. Но без механизмов интеграции на месте (жильё, язык, культура безопасности) оргнабор рискует стать просто ещё одним бюрократическим контуром.
5) Гибридная занятость и «новая норма» производительности. Наследие пандемии никуда не делось: часть функций стала распределённой. Стратегия до 2036 должна включать стандарты управления гибридными командами: измерение результата вместо «присутствия», правила коммуникаций, цифровую грамотность руководителей и профилактику выгорания.
Если собрать это воедино: регулирование должно быть не про «найти людей», а про «настроить систему», где одновременно работают четыре контура — возрастные поколения (50+), молодые, миграция и технологическое переобучение. Иначе рынок будет и дальше жить своей жизнью, а компании — компенсировать всё дорогим наймом, текучкой и ручным управлением.
«Русский бизнес и экономика» в MAX
Юлия Крыленко, проф. директор направления развития и оценки «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) — специально для телеграм-канала «Русский бизнес и экономика»:
Обновление нацпроекта «Кадры» упирается в простую вещь: рынок труда уже живёт по новым правилам, а инфраструктура (образование, найм, карьеры, миграция) ещё во многом по старым.
Вот какие процессы могут определить новую стратегию:
1) Смена поколений, но не в стиле «зумеры пришли и всё сломали». Кандидатов действительно становится больше: по данным hh, только в июне 2025 на платформе было 3,2 млн активных резюме, и показатель растёт год к году. При этом заметно растёт активность молодых соискателей поколения Z и альфа. Работодателям придётся учиться управлять ожиданиями по скорости роста, обратной связи и формату занятости, иначе текучка будет «съедать» всю экономику найма.
2) Одновременно рынок стареет. Компании всё чаще расширяют возрастные рамки: опросы показывают, что около 41% работодателей за последние три года повысили «планку возраста» найма. А статистика приглашений на вакансии людям 41+ и 51+ растёт очень заметно. Поэтому идея «карьерных траекторий 50+» — не про социальную заботу, а про экономику: про удержание компетенций, наставничество, более длинный горизонт занятости и переобучение под новые технологии.
3) Дефицит рук и перекос спроса в сторону рабочих профессий. История, когда «самые дорогие» — только айтишники, уже не работает. В январе 2026 в топе страны по медианным зарплатам оказались рабочие специальности, в частности сварщики (по данным hh, которые цитирует РИА). Отсюда вывод для стратегии: развивать техобразование мало, нужно перестраивать профориентацию, систему коротких прикладных программ и связку «колледж–предприятие».
4) Миграция становится инструментом точечного закрытия «узких мест», а не «общим потоком». Если параллельно патентной системе появится оргнабор, это должно снизить транзакционные издержки для бизнеса: быстрее закрывать конкретные дефицитные роли, лучше контролировать качество, адаптацию и легальность. Но без механизмов интеграции на месте (жильё, язык, культура безопасности) оргнабор рискует стать просто ещё одним бюрократическим контуром.
5) Гибридная занятость и «новая норма» производительности. Наследие пандемии никуда не делось: часть функций стала распределённой. Стратегия до 2036 должна включать стандарты управления гибридными командами: измерение результата вместо «присутствия», правила коммуникаций, цифровую грамотность руководителей и профилактику выгорания.
Если собрать это воедино: регулирование должно быть не про «найти людей», а про «настроить систему», где одновременно работают четыре контура — возрастные поколения (50+), молодые, миграция и технологическое переобучение. Иначе рынок будет и дальше жить своей жизнью, а компании — компенсировать всё дорогим наймом, текучкой и ручным управлением.
«Русский бизнес и экономика» в MAX
❤6👍3✍2
Forwarded from Пауки в банке
ЦБ переходит от борьбы с инфляцией к балансированию инфляции и экономического роста. Алексей Комков, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс-Институт Адизеса в РФ) — специально для телеграм-канала «Пауки в банке»:
Решение Совета директоров от 13 февраля снизить ставку до 15,5% можно назвать осторожным оптимизмом. Регулятор нашел баланс между высокой инфляцией января и явными признаками охлаждения экономики — а если исключить ВПК, то к явным признакам стагнации.
Почему принято такое решение? Главный аргумент против снижения лежит на поверхности. Январская инфляция составила около 2%. Повышение НДС до 22%, индексация тарифов и взлет утильсбора (на 42%–137%) разогнали цены.
Однако ЦБ, как и предполагали некоторые аналитики, принял во внимание следующие факторы:
1. Февральский разворот. Данные за неделю с 3 по 9 февраля (0,13%) показали, что январский скачок был разовым. Перенос налогов в цены завершился, а устойчивого спроса, который мог бы гнать цены дальше, просто нет.
2. Инфляционные ожидания. Бизнес поднял цены в январе, но уже в феврале ожидания пошли вниз. Компании увидели, что повышение цен приводит к резкому снижению спроса, который уже не компенсируется повышением цен.
3. Риск рецессии. Заявление Максима Решетникова в Госдуме о том, что падение инвестиций является следствием высокой ставки, а значит, и роста ожидать не приходится, было явно предназначено руководству ЦБ прямо перед заседанием по ставке. Экономика тормозит (прогноз роста ВВП всего около 1%), 21 из 28 гражданских отраслей показывают либо нулевой рост, либо сокращение. Дальнейшее удержание ставки 16% грозило превратить «охлаждение» в «заморозку».
Что это означает?
Пик жесткой монетарной политики пройден. ЦБ видит фундаментальные причины замедления инфляции. 6-7% годовой инфляции выглядят как достижимый результат.
При этом сохраняются риски разгона инфляции, прежде всего после планируемого повышения тарифов ЖХК, запланированного на октябрь — поэтому решение выглядит как компромисс с Правительством. При этом, даже текущая ставка все еще направлена на борьбу с инфляцией и предотвращение возврата к ее росту, т. е. пока еще слишком большой разрыв между прогнозной годовой инфляцией и ставкой.
Отметим также, что снижение ставки показывает, что ЦБ считает, что январский скачок инфляции носит немонетарный характер (тарифы, утиль.сбор, НДС), поэтому тренд на снижение инфляции ЦБ считает устойчивым.
Прогнозы таковы: если недельная инфляция закрепится на уровне 0,10–0,13%, на следующем опорном заседании мы увидим еще один шаг вниз; возможно, до 15,0% или 14,5%. А основным риском этого сценария является рынок труда, где тоже видно постепенное охлаждение спроса на трудовые ресурсы. Но, при этом, если начнется рост инвестиций и компании перейдут от сокращения производства к наращиванию, вернется и рост зарплат.
Заключая: решение ЦБ снизить ставку показывает, что экономика адаптировалась к налоговому шоку, а замедление спроса теперь станет главным дезинфляционным фактором.
Решение Совета директоров от 13 февраля снизить ставку до 15,5% можно назвать осторожным оптимизмом. Регулятор нашел баланс между высокой инфляцией января и явными признаками охлаждения экономики — а если исключить ВПК, то к явным признакам стагнации.
Почему принято такое решение? Главный аргумент против снижения лежит на поверхности. Январская инфляция составила около 2%. Повышение НДС до 22%, индексация тарифов и взлет утильсбора (на 42%–137%) разогнали цены.
Однако ЦБ, как и предполагали некоторые аналитики, принял во внимание следующие факторы:
1. Февральский разворот. Данные за неделю с 3 по 9 февраля (0,13%) показали, что январский скачок был разовым. Перенос налогов в цены завершился, а устойчивого спроса, который мог бы гнать цены дальше, просто нет.
2. Инфляционные ожидания. Бизнес поднял цены в январе, но уже в феврале ожидания пошли вниз. Компании увидели, что повышение цен приводит к резкому снижению спроса, который уже не компенсируется повышением цен.
3. Риск рецессии. Заявление Максима Решетникова в Госдуме о том, что падение инвестиций является следствием высокой ставки, а значит, и роста ожидать не приходится, было явно предназначено руководству ЦБ прямо перед заседанием по ставке. Экономика тормозит (прогноз роста ВВП всего около 1%), 21 из 28 гражданских отраслей показывают либо нулевой рост, либо сокращение. Дальнейшее удержание ставки 16% грозило превратить «охлаждение» в «заморозку».
Что это означает?
Пик жесткой монетарной политики пройден. ЦБ видит фундаментальные причины замедления инфляции. 6-7% годовой инфляции выглядят как достижимый результат.
При этом сохраняются риски разгона инфляции, прежде всего после планируемого повышения тарифов ЖХК, запланированного на октябрь — поэтому решение выглядит как компромисс с Правительством. При этом, даже текущая ставка все еще направлена на борьбу с инфляцией и предотвращение возврата к ее росту, т. е. пока еще слишком большой разрыв между прогнозной годовой инфляцией и ставкой.
Отметим также, что снижение ставки показывает, что ЦБ считает, что январский скачок инфляции носит немонетарный характер (тарифы, утиль.сбор, НДС), поэтому тренд на снижение инфляции ЦБ считает устойчивым.
Прогнозы таковы: если недельная инфляция закрепится на уровне 0,10–0,13%, на следующем опорном заседании мы увидим еще один шаг вниз; возможно, до 15,0% или 14,5%. А основным риском этого сценария является рынок труда, где тоже видно постепенное охлаждение спроса на трудовые ресурсы. Но, при этом, если начнется рост инвестиций и компании перейдут от сокращения производства к наращиванию, вернется и рост зарплат.
Заключая: решение ЦБ снизить ставку показывает, что экономика адаптировалась к налоговому шоку, а замедление спроса теперь станет главным дезинфляционным фактором.
❤5✍2👍1
1. Точка Банк купил MPSTATS — лидера среди сервисов для селлеров
🔗 Ссылка на источник
2. Flowwow продает российский бизнес «Яндексу»
🔗 Ссылка на источник
3. Акции Stellantis рухнули на 30% из-за списания на €22 млрд
🔗 Ссылка на источник
4. ФНС пытается обанкротить француза Эрика Патруйярда — экс-главу Eli Lilly и Pfizer в РФ
🔗 Ссылка на источник
5. Ангола стремится получить 20–30% акций алмазного подразделения De Beers группы Anglo American
🔗 Ссылка на источник
6. Ситибанк объявил о смене названия на РенКап Банк
🔗 Ссылка на источник
7. WPP закроет свои агентства Ogilvy и VML и введет тендеры по подписке
📉 Британская рекламная группа WPP радикально перестраивает структуру: вместо фиксированных тендерных выплат она введет «подписную модель» и объединит легендарные исторические агентства Ogilvy и VML, чтобы сэкономить. Сейчас WPP в глубочайшем кризисе, потеряв крупнейших клиентов, СЕО и отдельные агентства внутри себя.
🔗 Ссылка на источник
8. Экс-глава АСГ будет управлять бывшим Heineken
🔗 Ссылка на источник
9. Ozon Банк получил депозитарную лицензию ЦБ
🔗 Ссылка на источник
👋 Хороших выходных!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3👏1
Ключевые решения принимаются в европейской штаб-квартире и не подходят для российского рынка
Вы работаете в международной компании и представляете ее в России. Все решения, конечно, принимаются в штаб-квартире, и не подходят для россйский условий.
Как повлиять на ситуация так, чтобы ЛПР учитывали контекст стран-присутствия бизнеса? Разбираемся вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
Определяем, что такое «проблема»
Проблема – это то, что вы можете контролировать и изменить. Если вы не можете изменить ситуацию, то это факт, а не проблема.
Сначала нужно определить проблему, чтобы посмотреть, что вы можете изменить в этой ситуации на уровне языка.
Решение
Если у вас есть доступ к начальству в Европе, то расскажите о том, как ситуация выглядит в России, и как нужно изменить политику в отношении российского рынка — это лидерство снизу.
💡 Но, вполне возможно, что ваш босс в Париже или Риме и, возможно, он тоже не конечная инстанция. Конечное решение может приниматься где-то в Нью-Йорке или в Чикаго принимается. Ваш начальник тоже может быть лишь посредником, который не контролирует ситуацию.
Такое бывает часто
Вы ничего не можете поделать с ситуацией, ваш начальник тоже ничего не может поделать с этой ситуацией. Тогда, как говорится, — наслаждайтесь поездкой!
Это уже не проблема. Это просто то, с чем нужно свыкнуться. Это факт. Понимаете?
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
🎵 На Яндекс Музыке
🎤 На СберЗвуке
🟪 На Apple Podcasts
🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг
Вы работаете в международной компании и представляете ее в России. Все решения, конечно, принимаются в штаб-квартире, и не подходят для россйский условий.
Как повлиять на ситуация так, чтобы ЛПР учитывали контекст стран-присутствия бизнеса? Разбираемся вместе с Ицхаком Адизесом в рубрике #теория.
Определяем, что такое «проблема»
Проблема – это то, что вы можете контролировать и изменить. Если вы не можете изменить ситуацию, то это факт, а не проблема.
Сначала нужно определить проблему, чтобы посмотреть, что вы можете изменить в этой ситуации на уровне языка.
Решение
Если у вас есть доступ к начальству в Европе, то расскажите о том, как ситуация выглядит в России, и как нужно изменить политику в отношении российского рынка — это лидерство снизу.
Такое бывает часто
Вы ничего не можете поделать с ситуацией, ваш начальник тоже ничего не может поделать с этой ситуацией. Тогда, как говорится, — наслаждайтесь поездкой!
Это уже не проблема. Это просто то, с чем нужно свыкнуться. Это факт. Понимаете?
Простой пример
В Сибири идет снег. Это факт. Вы это не измените. Конечно, вы можете переехать из Сибири в Сочи — это поможет, но иначе никак. В чем ваша проблема?
Проблема – это то, что вы можете контролировать.
Подкаст «В дороге с Адизесом»:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍4✍2