🆕 Встречайте новую рубрику на нашем канале — #теория!

Каждый понедельник мы будем делиться ключевыми идеями методологии Ицхака Адизеса: выдержками из книг, теоретических материалов и текстов о методологии.

И сегодняшний первый пост — об этапах жизненного цикла компаний и о том, о чем менеджерам стоит помнить на каждом из них.

#теория

⬇️⬇️⬇️

Первый пост новой рубрики #теория:
Менеджер среднего звена — как не потеряться на каждом этапе жизни компании?

Методология Адизеса чаще всего применяется топ-менеджерами. А менеджеры среднего звена порой остаются в тени, хотя от них зависит стабильность компании на каждом этапе её развития.

Напомним, что по методологии Адизеса любая организация, как живой организм, проходит свой жизненный цикл.

Он включает 10 последовательных этапов — от появления идеи до потенциального угасания:

1️⃣Ухаживание,
2️⃣Младенчество,
3️⃣«Давай-Давай»,
4️⃣Юность,
5️⃣Расцвет,
6️⃣Стабильность,
7️⃣Аристократия,
8️⃣«Охота на ведьм»,
9️⃣Бюрократия,
1️⃣0️⃣Смерть.

На каждом из них компания сталкивается с уникальными задачами и проблемами. И на каждом из них поведение менеджера среднего звена должно быть разным — иначе его действия либо бесполезны, либо вредны.

1️⃣На этапе «Ухаживание» компании ещё не существует. Есть лишь идея, которой живёт её будущий основатель. Мидл-менеджер в это время, по сути, отсутствует — но при желании может уже начать играть важную роль: помочь с бизнес-планом и выстроить первые процессы. Это редкий шанс повлиять на компанию ещё до её рождения.

2️⃣«Младенчество» — этап, когда идея становится реальностью: снимается офис, подписываются первые договоры, запускается работа. Денег мало, времени ещё меньше. Всё держится на энтузиазме и ручном управлении. Структуры нет, а значит — все делают всё. Именно в таких условиях часто закаляются будущие управленцы. Успешен тот, кто готов брать на себя ответственность, не дожидаясь инструкций.

3️⃣На этапе «Давай-Давай» всё вроде бы пошло в рост, но появляется иллюзия вседозволенности. Основатель мечется между идеями, а на менеджеров сыплются задачи без структуры. Важно — не бояться говорить правду, предлагать порядок, вводить систему отчётности.

4️⃣ «Юность» — момент перехода к системности. Организация конфликтует с собой: старое и новое, креатив и структура. Главный вклад среднего менеджера — обеспечить надёжную работу подразделения и способствовать взаимопониманию внутри команды.

5️⃣ «Расцвет» — то, к чему все стремятся. Управляемость и гибкость сочетаются, команда сильная и разная по стилям. Тут ценятся командные игроки, инициативность, способность к обучению и поддержке общего успеха.

6️⃣ «Стабильность» успокаивает, но расслабляет. Мидл-менеджер может либо поддерживать иллюзию вечности, либо быть тем, кто вновь запускает движение — через проекты, инициативы, неудобные вопросы.

7️⃣ На этапе «Аристократия» система начинает подавлять смысл. Главное — статус, внешняя форма, ритуалы. Успех прошлого становится оправданием бездействия. Здесь выигрывают те, кто понимает культуру, умеет действовать тонко и дипломатично. А новаторы — либо адаптируются, либо уходят.

8️⃣ «Охота на ведьм» — стадия, когда атмосфера отравлена. Виноват не тот, кто делает ошибки, а тот, кто поднимает проблемы. Риски не признаются, идеи душатся. Лучшее, что может сделать менеджер — найти выход. Или учиться на чужих ошибках.

9️⃣ «Бюрократия» — финальный этап перед распадом. Компания существует формально: работает по инерции, теряет клиентов, цепляется за власть. Энергии на изменения нет. Здесь уже не учатся, не спорят и не пробуют. Только выживают.

💀 И, наконец, «Смерть» — логичное завершение, если компания слишком долго игнорировала сигналы всех предыдущих этапов.

Понимание жизненного цикла организации — не абстрактная теория, а ключ к трезвой самооценке.

Менеджер, который осознаёт, на каком этапе находится его компания, перестаёт строить иллюзии и начинает действовать с пониманием контекста: где стоит поднажать, где — подождать, а где — подготовить почву для перемен.

Это позволяет не только эффективнее решать задачи, но и управлять своей карьерой, делая осознанный выбор: расти внутри компании, трансформировать её — или искать место, где вы действительно сможете реализовать себя.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 6 мая


1. «Севергрупп» может купить сеть OBI
💼 Структуры Алексея Мордашова ведут переговоры о покупке сети гипермаркетов OBI у группы «Синдика». Из-за убытков сделка может пройти за символическую сумму, а развитием бизнеса займётся сеть «Лента».
🔗 Ссылка на источник


2. Уоррен Баффетт уходит с поста CEO Berkshire Hathaway
🏛 На ежегодном собрании акционеров Berkshire Hathaway Уоррен Баффетт объявил, что покинет пост генерального директора до конца 2025 года. Его преемником станет вице-президент Грег Абель, в то время как сам Баффетт останется председателем совета директоров.
🔗 Ссылка на источник


3. Shell изучает возможность покупки BP
🛢 Shell рассматривает идею покупки BP на фоне падения акций конкурента на 32% за год. Окончательное решение не принято, и в качестве альтернативы обсуждаются выкуп собственных акций и менее масштабные сделки.
🔗 Ссылка на источник


4. Импортеры подают иски к платежным агентам
💸 На рынке трансграничных расчетов растет число споров между импортерами и платежными агентами. Клиенты жалуются на задержки и подают заявления о мошенничестве, в то время как некоторые компании пытаются вернуть уже доставленные средства, утверждая, что они не были получены. Это усиливает недоверие к посредникам, особенно к менее известным агентам.
🔗 Ссылка на источник


5. Сбер может закрыть или перепрофилировать страхового брокера
🏦 Страховой брокер Сбербанка покинули несколько топ-менеджеров, а найм новых сотрудников приостановлен. Участники рынка предполагают, что компания может быть ликвидирована или перепрофилирована. В пресс-службе Сбербанка отметили, что планов по закрытию нет.
🔗 Ссылка на источник


6. Суд обязал Apple изменить правила App Store
🎮 Федеральный суд США постановил, что Apple нарушила запрет, вынесенный по иску Epic Games в 2021 году, препятствуя разработчикам размещать ссылки на альтернативные платёжные системы. Компанию обязали устранить эти барьеры, что затронет правила работы в App Store.
🔗 Ссылка на источник


7. «Росатом» подал иск к Fortum и Outokumpu
⚖️ Структуры «Росатома» обратились в Арбитражный суд Москвы с иском к финским компаниям Fortum и Outokumpu на сумму 227,8 млрд рублей. Требования связаны с расторжением контракта на строительство АЭС «Ханхикиви-1» в 2022 году.
🔗 Ссылка на источник


8. Западные компании изучают сценарии возврата к торговле с Россией
🌐 Американские и европейские трейдеры, страховщики и логистические группы консультируются с юристами, как можно будет возобновить работу с Россией в случае смягчения санкций США. Параллельно компании из Азии и Ближнего Востока готовы быстро усилить присутствие на российском рынке.
🔗 Ссылка на источник


9. «Балтика» хочет купить готовое производство снеков
🍫 Пивоваренная компания «Балтика» ищет возможность прибрести готовый бизнес по производству снеков: такая продукция сейчас сохраняет привлекательность для инвесторов из-за своего стабильного спроса.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Обязанность или ответственность: что выбрать для построения структуры?
— Юрий Данилевский для издания «Генеральный директор: управление промышленным предприятием»

Делимся недавно вышедшей статьей старшего консультанта «Адизес Бизнес Консалтинг» Юрия Данилевского о том, как правильно подходить к формированию организационной структуры компании.

Из статьи вы узнаете:

🔹 Почему правильная структура — залог способности компании адаптироваться к изменениям и достигать стратегических целей.

🔹 Почему структура — это не просто штатное расписание, а комплекс принципов, определяющих продукт должности, роли в бизнес-процессах, правила оценки успешности и принципы вознаграждения.

🔹 Как учитывать ключевые функции менеджмента при построении структуры

🔹 И как формировать ответственное поведение сотрудников.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

🔗 Прочитать статью целиком можно здесь:
https://telegra.ph/Obyazannost-ili-otvetstvennost--chto-vybrat-dlya-postroeniya-struktury-05-07

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

PIP-сценарии в проектах: когда решение принято, но не работает

Продолжаем нашу новую рубрику #теория: сегодня поговорим о том, что такое PIP

У компаний, которые запускают новые процессы, продукты или изменения, часто возникают одинаковые проблемы. Причём не технического, а управленческого характера. Они проявляются не сразу, а на этапе реализации, когда кажется, что всё продумано.

В практике Адизеса эти ситуации называются PIP — Potential Improvement Points, или потенциальные точки улучшения. Это не просто ошибки. Это сигналы, что выстроенной системе чего-то не хватает.

Ниже — 4 типовые ситуации, с которыми сталкиваются управленцы, даже в опытных командах:

1️⃣PIP — исполнители саботируют решение руководителя

Руководителю поручено разработать и внедрить новый процесс. Решение принято, полномочия есть. Но на этапе реализации — тишина. Команда пассивно сопротивляется. Формально они не отказываются, но фактически ничего не делают. Всё маскируется под «невозможность исполнения в оговоренные сроки», «ресурсов не хватает», «слишком сложно».

🔹 Результат: задание проваливается, руководитель демотивирован, исполнители не справились с задачей.


2️⃣PIP — конфликт внутри команды

Аналогичный кейс, задача развития или создания нового процесса, но решение вырабатывает не руководитель, а команда. Команда обсуждает, спорит, ищет варианты. Но процесс выходит из-под контроля. Конфликт становится личным. Возникают подгруппы, позиции поляризуются, участники перестают слышать друг друга.

🔹 Результат: решение не принято, отношения разрушены. Люди уходят с убеждением, что «с этими коллегами невозможно работать».


3️⃣PIP — IT департамент работает как «черный ящик»

Бизнес всё больше зависит от IT: данные, процессы, продукты. Но взаимодействие с IT-департаментом становится мучительным. Сроки срываются, задачи «перепридумываются» на ходу, готовые модули идут в корзину. Причина — не саботаж, а отсутствие общей рамки понимания, что и когда нужно. Требования меняются, обратная связь запаздывает, а результат непрозрачен.

🔹 Результат: стоимость разработки растёт, доверие между отделами падает, стратегические цели не достигаются.


4️⃣PIP — R&D не приносит результата

В компании активно работает R&D-департамент. Бюджет утверждён, задачи поставлены, команда мотивирована. Но продукт не доходит до рынка — время ушло, гипотеза не сработала, инвестированные ресурсы не окупились. Причина — ошибка в логике управления инновациями: все ресурсы брошены на одну идею, обратная связь получена слишком поздно.

🔹 Результат: демотивация, потеря инвестиций, пауза в развитии продуктовой линейки.

Каждая из этих ситуаций — это не поломка «в одном месте», а проявление системной уязвимости. Где-то не хватает структуры, где-то роли, где-то коммуникации, где-то гибкости. Но главное — это не фатальные сбои. Это точки, в которых компания может стать сильнее, если вовремя распознать и перестроить подход.

На следующей неделе мы разберём, какие конкретные управленческие инструменты работают в этих случаях: не универсальные советы, а проверенные решения из практики.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 13 мая


1. Минюст США рассматривает разделение Google
🌐 После признания Google виновной в незаконной монополизации рынка интернет-поиска, Минюст США предложил разделить «Гугл». Среди потенциальных мер — продажа браузера Chrome и операционной системы Android, а также прекращение практики установки Google Search в качестве поисковой системы по умолчанию. Google назвала эти предложения «радикальными» и заявила о намерении обжаловать решение суда.
🔗Ссылка на источник


2. «Амбер Талвис» подал иск к Юрию Шефлеру*
⚖️ Российский производитель спирта «Амбер Талвис» обратился в суд с иском к своему бывшему владельцу — люксембургской Amber Beverage Group Holding, контролируемой Юрием Шефлером* (* — внесён в перечень террористов и экстремистов). Цель разбирательства может заключаться в прекращении взаимных обязательств между сторонами, что обычно предшествует продаже актива.
🔗 Ссылка на источник


3. РФРИТ получит ₽13,65 млрд на поддержку IT-компаний
💻 Фонд РФРИТ получит от Минцифры 13,65 млрд рублей на гранты для разработчиков IT-решений в 2025–2027 годах. Этот фонд перезапустили Минцифры и ВТБ в 2021 году, но в 2023-м грантовую программу заморозили после ареста замминистра Максима Паршина — он курировал выдачу. Сейчас механизм поддержки возвращают.
🔗Ссылка на источник


4. En+ требует от BitRiver более 1,2 млрд рублей
💰 Структуры Олега Дерипаски подали иски к структурам, связанным с крупнейшим майнером криптовалюты РФ BitRiver, на сумму свыше ₽1,21 млрд. В рамках одного из дел суд удовлетворил иск на ₽954 млн. BitRiver намерен обжаловать решение и подать встречные иски, ссылаясь на убытки от отключения дата-центров в Иркутской области.
🔗Ссылка на источник


5. Генпрокуратура конфисковала активы основателя «Покровского»
🧑‍⚖️ Суд удовлетворил антикоррупционный иск ГП к бывшему федеральному инспектору Андрею Коровайко и его партнёрам. В доход государства обращены 372 объекта недвижимости, включая 6,7 тыс. га сельхозземель и 98 тыс. кв. м коммерческой и жилой недвижимости. Коровайко находится в международном розыске по обвинению в коррупции.
🔗 Ссылка на источник


6. Яндекс инвестирует в PropTech-технологии
🌐 Яндекс объявил о планах инвестировать в PropTech — технологии цифровизации жилой недвижимости. В рамках этого корпорация купила у ГК «Самолёт» платформу «Домиленд».
🔗 Ссылка на источник


7. США предлагают дистанционно отключать видеокарты странам-недругам
🇺🇸 В Конгресс внесен проект «Chip Security Act» об обязательном отслеживании геопозиции видеокарт, которые могут использоваться в «недружественных» США странах: при попадании их туда предлагается обязать производителя отключить видеокарту. Современные графические процессоры — ключевой компонент для развития ИИ или сложных вычислений. Пока неясно, попадет ли Россия под его действие.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Как бизнесу решить проблему дефицита менеджеров? — Максим Демиденко, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

Дефицит квалифицированных руководителей — головная боль многих компаний. Как её решить? Методология Ицхака Адизеса предлагает системный подход: не искать ответ на вопрос «как», а сначала понять «зачем». Вот ключевые шаги:

🔹 Определите стратегию
Куда движется ваш бизнес через 3–5 лет? Без чёткой цели найм или подготовка менеджеров — это латание дыр, а не инвестиция в будущее.

🔹 Настройте организационную структуру

В теории Адизеса это 4 элемента:
— Ответственность: Менеджер отвечает за результат, а не за процессы. Например, за рост выручки, а не за количество встреч.

— Полномочия: Дайте право принимать решения без согласований. Без этого руководитель — лишь исполнитель.

— Информация: Прозрачные KPI помогают видеть прогресс. Без данных менеджер работает вслепую.

— Вознаграждение: Оплата должна быть привязана к результатам и опираться на данные о KPI. Если платите за процессы, а не за итог, мотивация падает.

🔹 Растите менеджеров внутри
Институт наставничества — это когда опытный руководитель готовит «опорного человека», способного его заменить. Это не требует огромных затрат, но даёт лидеров, знающих вашу культуру.

🔹 Найм извне?
Может сработать, но если есть среда для адаптации. Без стратегии и структуры даже «звёздный» менеджер не приживётся.

Ключ к успеху: не торопитесь искать «как». Сначала определите «зачем» и создайте условия, чтобы менеджеры могли раскрыть потенциал. Тогда бизнес достигнет целей.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Притчи для руководителей. Часть 5 — Константин Десяткин, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

К каждой притче я привожу свой комментарий — то, как я ее понял, то что я выделил главного в данной ситуации! Буду рад если вы найдете свои смыслы и поделитесь ими со мной!
— С уважением, Ваш
Десяткин Константин


ПРИТЧА О ТРЕХ КАМЕНЩИКАХ

Путешественник шел по дороге и увидел трех работающих каменщиков.

Он спросил у каждого: «Что ты делаешь?»

«Не видишь что ли, я таскаю камни и зарабатываю деньги, мне надо кормить жену и детей»
— ответил первый

«Я хочу стать лучшим мастером в округе, хочу чтобы моей работой восхищались люди»
— ответил второй

«Я строю храм, в нем люди будут молиться»
— ответил третий

Обычно данную притчу связывают с личной миссией: какова она у Вас? Какой каменщик Вам ближе? и т.п.

На мой взгляд, можно быть любым из каменщиков — на разных этапах жизни и карьеры и в разных обстоятельствах. Если рассматривать ответы с персональной точки зрения каменщиков или путешественника.

Профессионально расти или четко осознавать, что ты делаешь для человечества — в целом хорошо. Однако абсолютно не зазорно и просто зарабатывать деньги – ведь у этого человека может быть миссия в области семьи и детей.

Сами по себе ответы не дают почвы для уверенного утверждения что миссия третьего чем-то лучше, чем миссия первого.

На мой взгляд, более интересно взглянуть на ответы с позиции работодателя каменщиков. И тогда выясняется, что у этих сотрудников разная степень вовлеченности.

Вовлечен или нет человек, можно определить, используя следующую формулу вовлеченности:

Вовлеченность сотрудника = Делает больше + Хочет делать еще больше + Хочет делать это с нами.

Если нет хотя бы одного слагаемого в формуле, вовлеченность является недостаточной.

Давайте приведу небольшую расшифровку:
🔹 Делает больше: сотрудник не обязательно должен перевыполнять поставленные планы. Сотрудник делает что-то дополнительно, например участвует в улучшении компании и совершенствовании процессов, ведет общественную деятельность, выступает наставником для других. Делает то, за что напрямую не платят. Но иногда такие люди делают то, что скажут или о чем попросят и на этом все, поэтому одного этого слагаемого недостаточно.

🔹 Хочет делать еще больше: сотрудник проявляет инициативу стремиться сделать больше, ставит амбициозные цели, стремиться к максимуму возможного, развивается и вносит предложения. Такой человек «бежит» сам, ему не надо «ноги переставлять». Но он может бежать для того чтобы наработать опыт и репутацию и уйти в другую компанию, поэтому и этого недостаточно для полной вовлеченности.

🔹 Хочет делать это с нами: сотрудник рассматривает свое будущее как связанное с компанией, так как и задачи интересные и окружение комфортное, и перспективы видны и даже если на стороне предлагают более высокую оплату труда он не готов ради денег перейти в другую компанию.


…Возвращаясь к притче:
1️⃣ Первый каменщик, работая за деньги, скорее всего не станет выкладываться и делать больше — поэтому у него вовлеченность крайне низкая или отсутствует. Каждое дополнительное движение он будет рассматривать через призму денег.

2️⃣Второй, стремясь стать лучшим мастером, наверняка делает больше и хочет делать еще больше — берется за то что еще не разу не делал, ищет новые подходы и методы, вносит и реализует рац предложения. У него вовлеченность на среднем уровне. При этом поступи ему предложение о переходе на более интересную работу — может уйти не задумываясь.

3️⃣Третий, строя храм хочет видеть целостный результат деятельности, готов вкладываться в этот результат на ином временном промежутке времени — точно будет с работодателем до окончания строительства.

Как создать условия, чтобы у Вас в компании или в Вашем подразделении был высокий уровень вовлеченности, можно узнать и определить точки воздействия — на тренингах адаптивной программы развития компетенций.


🔗Подробности по ссылке:
https://adizes.ru/tt
(см. раздел Мотивация)

До встречи на наших тренингах,
Константин Десяткин

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Как решать типовые управленческие сбои: проверенные подходы

На прошлой неделе (в рубрике #теория) мы разобрали четыре распространённые ситуации, в которых проекты ломаются не из-за технологий, а из-за управления. Сегодня — о том, какие управленческие инструменты реально работают в этих кейсах.


1️⃣ PIP: Саботаж решений руководителя
Решение принято, полномочия есть, но команда его не исполняет. Саботаж маскируется под сложности, нехватку ресурсов и неясные сроки.

🔹 Что помогает:

➖ Формирование кросс-функциональной команды по модели PAEI — это управленческий инструмент Адизеса, который помогает сбалансировать разные стили мышления:

P (Producer) — фокус на результат здесь и сейчас;

A (Administrator) — внимание к структуре, порядку, рискам;

E (Entrepreneur) — идеи, видение, инновации;

I (Integrator) — способность объединять людей, слушать и договариваться.

Такая команда вырабатывает более устойчивые решения — и главное, участники чувствуют себя причастными.

➖ Принцип CAPI (Coalesced Authority, Power, Influence) — ещё один ключевой элемент методологии Адизеса. Суть: решения должны принимать те, кто реально обладает полномочиями, влиянием и ответственностью за реализацию, а не просто те, у кого «должность позволяет».

Когда участники не чувствуют, что решение им «спущено сверху», мотивация к реализации значительно выше.


2️⃣ PIP: Конфликт внутри команды
Решение вырабатывается коллективно, но процесс выходит из-под контроля. Конфликт становится личным.

🔹 Что помогает:

➖ Принцип взаимного уважения и доверия — ключевая установка методологии Адизеса. Без него невозможно обсуждать идеи, не переходя на личности.

➖ QDD-техника (Question – Doubt – Disagree) — инструмент для анализа решений до их реализации. Позволяет высказывать сомнения и несогласия в конструктивной форме.

➖ Общие цели и ролевая ясность — участники должны понимать, за что отвечает каждый, и на какой стадии они вовлечены.


3️⃣ PIP: IT-департамент как «чёрный ящик»
Нет представления о работе IT-департамента. Сроки срываются, требования меняются, результат неясен.

🔹 Что помогает:

➖ SCRUM-подход — управление итерациями, спринтами и регулярными встречами с демонстрацией функционала.

➖ Прозрачность через обратную связь — результат показывается по частям, а не в финале. Это позволяет выявлять ошибки раньше и корректировать продукт до критической точки.

➖ Участие стейкхолдеров на каждом этапе, а не только при приёмке готового решения.


4️⃣PIP: R&D не приносит результата
Вложено много, сделано немало, но продукты не востребованы рынком. Упущено время, потеряны ресурсы.

🔹 Что помогает:

➖ Подход MVP (Minimum Viable Product) — запуск не одного «идеального» продукта, а нескольких рабочих прототипов для раннего тестирования на целевой аудитории.

➖ Диверсификация гипотез — распределение бюджета на несколько идей, а не концентрация всех ресурсов на одной.

➖ Проверка и корректировка планов по мере получения данных от пользователей.


🔷 Общий принцип: большинство проектных сбоев не решаются «силой» или «жёстким контролем». Они решаются архитектурой команды, прозрачностью процесса и уважением к ролям и мнению каждого участника.

Эти инструменты — не модные методы, а управленческая гигиена. Их регулярное применение снижает риск PIP-сценариев и делает проекты управляемыми даже в условиях высокой неопределённости.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 20 мая


1. Указ о продаже валютной выручки продлён ещё на год
💱 Президентский указ об обязательной продаже валютной выручки экспортёрами продлён до мая 2026 года. Нормативы остаются прежними: зачисление 40% выручки на счета в РФ и продажа 90% от этой суммы. ЦБ считает, что мера не влияет на курс рубля.
🔗 Ссылка на источник


2. РСПП предложил условия возвращения иностранного бизнеса
📑 РСПП направил в правительство и АП предложения по возобновлению работы иностранных компаний в России. Среди условий — инвестиционный план на 5 лет, запрет на вывод дивидендов, участие резидентов в капитале и добросовестная деловая история. Также обсуждаются меры от ТПП и «Деловой России».
🔗 Ссылка на источник


3. Таиланд выпустит цифровые инвестиционные токены
💴 Министерство финансов Таиланда планирует выпустить цифровые инвестиционные токены G-Token на сумму 5 млрд батов (около $150 млн) в рамках государственной программы заимствований. Это первый случай использования токенов в качестве инструмента государственного долга в стране.
🔗 Ссылка на источник


4. Рост Nebius повысил ценность обмена бумаг Yandex N.V.
📈 После инвестиций фонда Джеффа Безоса в Nebius — компанию Аркадия Воложа, созданную из зарубежных активов Yandex, её акции на Nasdaq достигли $35. Это повысило стоимость бумаг, полученных российскими держателями Yandex N.V. при обмене на акции Nebius.
🔗 Ссылка на источник


5. EY судят за долг в $4 млрд
⚖️ В Лондоне начался процесс против Ernst Young: аудитора обвиняют в халатности при проверке финансовой отчётности обанкротившегося оператора больниц NMC Health. Согласно обвинению, EY не выявила более $4 млрд скрытых долгов NMC. Администраторы обанкротившейся компании требуют около £2 млрд компенсации.
🔗 Ссылка на источник


6. По миру прокатилась волна похищений криптопредпринимателей
🕵️ По всему миру участились случаи похищений владельцев криптовалютных компаний и их близких с целью выкупа. В одном из случаев во Франции за освобождение предпринимателя потребовали €10 млн.
🔗 Ссылка на источник


7. Власти обсуждают масштабную приватизацию госкомпаний
💼 В России обсуждают возможность масштабной приватизации: предлагается продать доли в крупнейших государственных компаниях участникам фондового рынка. Чиновники ожидают, что это привлечёт инвестиции и стимулирует рост компаний.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Как бизнесу не попасть в ловушку иллюзий при подборе менеджеров? — консультант Максим Демиденко,

Дефицит сильных руководителей тормозит компанию? Разбираем 4 главные иллюзии при подборе и подготовке менеджеров:


Иллюзия 1️⃣: Хороший исполнитель автоматически станет хорошим руководителем

Многие считают, что профессионал, блестяще справляющийся с задачами, легко перейдёт в роль лидера. Это миф! Управление — это про организацию команды, мотивацию и достижение результатов через других, а не про личную экспертизу. Если сотруднику не близка управленческая роль, вы рискуете потерять ценного исполнителя и получить слабого менеджера.


Иллюзия 2️⃣ : Тренинги или пара замещений готовят к управлению

Короткие курсы или разовые замещения руководителя не делают сотрудника лидером. Настоящая проверка — минимум 2 недели полноценной работы в роли руководителя с реальными полномочиями и конкретными результатами. Только так можно понять, способен ли человек управлять, а не имитировать бурную деятельность.


Иллюзия 3️⃣: Опытный профессионал = мастер коммуникации

Нанимая менеджера извне, компании часто верят, что большой опыт гарантирует умение выстраивать отношения с командой, коллегами и руководством. Это не так. Без развитых коммуникативных навыков даже звёздный специалист не сможет сплотить команду или наладить эффективное взаимодействие, что приведёт к провалу.


Иллюзия 4️⃣: Корпоративная культура кандидата не важна

Менеджер может блестяще пройти собеседование, но его стиль управления, сформированный в другой компании, может конфликтовать с вашей культурой. Например, директивный лидер в компании с коучинговым подходом будет игнорироваться сотрудниками, ожидающими чётких указаний. А коуч в авторитарной среде рискует вызвать недовольство, так как его стиль воспримут как слабость.


💡 Решение по Адизесу: определите, куда движется ваш бизнес, настройте структуру (ответственность за результаты, полномочия, прозрачные KPI, вознаграждение за итоги) и растите или нанимайте лидеров системно. Избегайте иллюзий, чтобы менеджеры стали драйверами успеха, а не проблемой.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Юность бизнеса: кризис роста или точка взросления?

В одном из прошлых постов мы говорили о том, как менеджеры среднего звена влияют на развитие компании на каждом этапе её жизненного цикла по Адизесу. Но что, если компания вступает в один из самых сложных этапов, где даже основатель может стать её главным препятствием? Сегодня разберём этап «Юность» — время, когда бизнесу нужно взрослеть, а внутренние конфликты могут всё разрушить.


Когда компания выходит из стадии «Давай-Давай», наступает один из самых драматичных этапов — «Юность». Это момент, когда предпринимательский хаос должен уступить место системности. И именно здесь начинаются настоящие сложности — не с рынком, а внутри компании.

Что происходит:
➖ Основатель впервые сталкивается с необходимостью делегировать полномочия.
➖ Нужно передать операционное управление менеджеру.
➖ В компании появляется новый стиль управления — более строгий, структурный.
➖ Сотрудники сопротивляются: скучают по «старым добрым временам», саботируют нововведения.
➖ Возникают внутренние конфликты — между «старыми» и «новыми», между предпринимательским духом и администрированием.

Типичная ошибка основателя — искать себе «замену» по образу и подобию. Но если организация нуждается в жёстком администрировании, нельзя ставить во главе клона. Нужен дополняющий стиль, а не дублирующий.

Если основатель не выдерживает и возвращается к власти, компания скатывается обратно — в этап «Давай-Давай», где всё держится на одном человеке. Это называется Ловушкой основателя.

Другой сценарий — если менеджер берёт власть, а основатель уходит в тень, — риск преждевременного «старения».

Решение?
🔹 Строить команду, а не культ личности.
🔹 Разделить зоны влияния: операционное управление — менеджеру, стратегия — основателю.
🔹 Развивать интеграцию: создать системы, которые обеспечат предсказуемость без тотального контроля.
🔹 И самое главное — не бояться меняться.

«Юность» — не кризис, а проверка зрелости. И пройти её может только та организация, которая умеет вовремя отпустить, научиться договариваться и построить взаимодополняющую систему управления.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг #теория

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 27 мая


1. Структуры Потанина расширили долю в «Яндексе» и банке «Точка»
🏦 «Т-Технологии» и «Интеррос» Владимира Потанина получили контроль над «Каталитик пипл», которая в свою очередь приобрела 100% «Меридиан-Сервиса». Последний владеет 10% ЗПИФ «Консорциум. Первый», основного акционера российских активов «Яндекса».

«Каталитик Пипл» также владеет 64% банка «Точка»: в банке заявили, что планируют сохранить операционную независимость.
🔗 Ссылка на источник


2. Гонконг открыл редомициляцию для связанных с РФ компаний
🌏 С 23 мая Гонконг позволяет российским компаниям переезжать из «недружественных» юрисдикций. Закон упрощает переезд благодаря соглашению с РФ об избежании двойного налогообложения и низкому налогу на прибыль (16,5%).
🔗 Ссылка на источник


3. Nippon Steel и U.S. Steel объединяются
🇺🇸 Президент США Дональд Трамп поддержал сделку на $14,9 млрд, по которой японская Nippon Steel приобретает американскую U.S. Steel. По его словам, штаб-квартира U.S. Steel останется в Питтсбурге, а сделка создаст 70 тыс. рабочих мест и привлечёт $14 млрд инвестиций в экономику США.
🔗 Ссылка на источник


4. OpenAI разрабатывает пользовательское устройство
📱OpenAI купила стартап главного дизайнера айфонов Джони Айва за $6,5 млрд. Он и глава OpenAI Сэм Альтман уже два года работают над неким маленьким носимым гаджетом, который станет «супер-мозгом» для каждого владельца. В планах — выпуск до 100 млн таких гаджетов.
🔗 Ссылка на источник


5. Dior избежал санкций по делу о «сумках в гараже»
👛 Итальянский антимонопольный регулятор завершил расследование против Dior (входит в LVMH), начатое после скандала с люксовыми сумками, которые шили на полулегальных фабриках под Миланом за несколько десятков евро/штука. Нарушений не выявили, но бренд добровольно направит €2 млн на борьбу с трудовой эксплуатацией и усилит контроль за подрядчиками.
🔗 Ссылка на источник


6. В суде ВТБ против Мозамбика новый поворот — СМИ
🇲🇿 Некоторые СМИ сообщают, что суд в Нью-Йорке якобы присудил ВТБ компенсацию еще в $42 млн по многолетней тяжбе банка против сына экс-президента Мозамбика, получившего в 2014 г. кредит на $2 млрд от ВТБ Капитала и Credit Suisse. Разбирательство длится уже 7 лет и обросло множеством скандалов.
🔗 Ссылка на источник


7. «Блюмарту» грозит банкротство
🪠 Сеть магазинов «Блюмарт», торгующая товарами для ремонта, на грани банкротства: его добивается ФНС из-за недоимки по налогам в ₽37 млн, а возможности немедленно погасить долг у ритейлера нет, выяснили СМИ.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Как найти и удержать эффективного менеджера? — консультант Максим Демиденко

Прежде чем искать менеджера, ответьте на вопрос: зачем он вам нужен? Какой результат должен принести? Без чёткой стратегии и продуманной структуры даже лучший руководитель не задержится надолго.


🧭 Стратегия — ваш компас
Без плана на 3–5 лет поиск менеджера превращается в латание дыр. Если компания хочет выйти на новый рынок, нужны лидеры, готовые к новым вызовам, а не только к текущим задачам. Спросите себя: какие цели мы преследуем? Какой менеджер нам нужен для их достижения?


🗣️ Организационная структура включает в себя 4 ключевых элемента:

1️⃣ Ответственность — менеджер отвечает за конкретный, измеримый результат, а не за «анализ и планирование».

2️⃣ Полномочия — дайте руководителю свободу принимать решения без бесконечных согласований.

3️⃣ Информация — прозрачные данные необходимы для отслеживания прогресса. Без них менеджер работает вслепую.

4️⃣ Вознаграждение — привяжите оплату к результатам, а не к процессам. Это мотивирует достигать целей бизнеса.

Если эти элементы не синхронизированы, даже талантливый менеджер не раскроет потенциал — его энергия уйдёт на борьбу с хаосом.


🗓️ Регулярный менеджмент
Управление — не должно работать по принципу: «когда время останется». Ежедневно ставьте задачи, контролируйте, анализируйте и давайте обратную связь. Иначе руководитель утонет в «операционке», а команда станет пассивной.


Вывод: Чёткая стратегия + правильная оргструктура + регулярный менеджмент = эффективные руководители, которые приводят компанию к успеху.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

«Как методология Адизеса помогает улучшить подготовку руководящего персонала?» — Максим Демиденко, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

Методология Адизеса начинается с простого, но фундаментального тезиса: не существует универсальных руководителей, одинаково сильных по всем управленческим функциям (PAEI). И это не проблема — это реальность.

Необходимо провести диагностику своих управленческих ролей, определить, какая из функций доминирует, а какие «провисают». И не пытаться быть всем сразу, а строить взаимодополняющую команду, где каждый усиливает другого своими сильными сторонами. Для это помогут несколько принципов из теории Адизеса:

🔹 Три цикла управления
Руководитель должен работать на трёх уровнях управления:
1️⃣ Операционном — текущие задачи.
2️⃣ Улучшений — оптимизация процессов, например, внедрение новой CRM-системы.
3️⃣ Стратегическом — долгосрочные цели, такие как выход на новый рынок.
Игнорирование при подготовке руководителей цикла улучшений или стратегического цикла тормозит развитие бизнеса и демотивирует менеджеров.

🔹 Готовность к конфликтам
Менеджер должен уметь решать конфликты ролей, интересов или стилей управления. Также он должен уметь инициировать конструктивные конфликты, чтобы внедрить изменения, разрушающие устаревший уклад.

🔹 Переключение между «демократией» и «диктатурой»
Принятие решений предполагает открытость к разным мнениям, а их реализация — строгого контроля исполнения договоренностей. То есть менеджер должен уметь переключаться от демократии к диктатуре и наоборот.

Эффективное управление — это не стремление быть идеальным, а умение работать в команде, развиваться через практику и осознанно формировать своё управленческое поведение.

Особую роль в этом играет наставничество: опытный руководитель помогает адаптироваться новым менеджерам и готовит «опорного человека», способного взять на себя ответственность. Это не только растит новых лидеров, но и помогает самому лидеру выйти из иллюзии незаменимости и двигаться вперёд.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Кто такой Производитель? Роль «P» в модели PAEI

В наших постах мы часто обращаемся к модели PAEI, разработанной Ицхаком Адизесом. Она выделяет четыре ключевые роли, необходимые для эффективного управления организацией: P (Producer), A (Administrator), E (Entrepreneur) и I (Integrator). Сегодня мы подробнее остановимся на роли P — Производителя, чтобы раскрыть ее значение и вклад в успех компании.

Что такое «P» в модели PAEI?

P (Producer) — это роль, ориентированная на результаты и выполнение задач. Производитель сосредоточен на том, чтобы «делать дела», обеспечивать конкретные, измеримые результаты и поддерживать операционную эффективность. Это человек или функция, которая отвечает за производство продуктов, услуг или решений, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов.

Ключевые характеристики «P»

➖ Ориентация на результат: главная цель — достижение конкретных, осязаемых итогов.

➖ Эффективность: стремление выполнять задачи быстро и качественно.

➖ Краткосрочная перспектива: фокус на текущих операциях и немедленных потребностях.

➖ Практичность: предпочитает проверенные методы и избегает ненужных рисков.

Почему «P» важен?

Без сильной роли Производителя организация не сможет эффективно реализовывать свои идеи и планы. «P» обеспечивает:

🔹 Выполнение повседневных задач.

🔹 Доставку продуктов или услуг клиентам.

🔹 Стабильность операционной деятельности.

🔹 Удовлетворение краткосрочных целей, что поддерживает финансовую устойчивость.

Пример «P» в действии

Представьте компанию, производящую мебель. Роль «P» здесь — это мастера на производственной линии, которые собирают столы и стулья, следуя чертежам и стандартам качества. Они не изобретают новые дизайны (это роль «E») и не занимаются планированием процессов (это роль «A»), но их работа критически важна для выпуска продукции.

Сильные и слабые стороны

⚪️ Сильные стороны — надежность, внимание к деталям, способность доводить дело до конца.

⚪️ Слабые стороны — может игнорировать долгосрочные цели, сопротивляться изменениям, если они мешают текущей работе.

Роль «P» в модели PAEI — это фундамент операционной деятельности любой организации. Производитель обеспечивает, чтобы работа была выполнена, а клиенты получили то, что им нужно. Однако для успеха компании важно сбалансировать «P» с другими ролями — «A», «E» и «I», чтобы сочетать эффективность, инновации и командную гармонию.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг #теория

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 3 июня


1. «Россия» получила контроль над «Галактикой»
🌌 Структуры, близкие к банку «Россия», приобрели контроль над корпорацией «Галактика», оцениваемой в 4 млрд руб., основатели остались миноритариями. По прогнозу: в 2025 году штат удвоится, выручка вырастет до 3 млрд руб., а ресурсы банка помогут переходу на отечественные IT-решения.
🔗 Ссылка на источник


2. «Сегежа Групп» привлекла 113 млрд руб. через допэмиссию
🌲 «Сегежа Групп» (подконтрольна АФК «Система») собрала 113 млрд руб. в рамках допэмиссии, сократив долг с 150 млрд до 60 млрд руб. Среди кредиторов «Сегежи» были ВТБ, Сбербанк, Альфа-банк, МКБ.
🔗 Ссылка на источник


3. Джейми Даймон останется главой JPMorgan
🏦 Глава JPMorgan Джейми Даймон планирует руководить банком ещё несколько лет, завися от совета директоров и «Бога», как он отметил в интервью. В 2024 году его вознаграждение выросло до $39 млн на фоне рекордной прибыли, а котировки банка с 2005 года поднялись на 678%.
🔗 Ссылка на источник


4. Microsoft в России решила подать на банкротство
📦 ООО «Майкрософт Рус», основное юрлицо Microsoft в РФ — решило обратиться в московский арбитраж с заявлением о банкротстве.
🔗 Ссылка на источник


5. Рокетбанк вернётся в июле 2025 года
🚀 Рокетбанк, закрытый 4,5 года назад, перезапустится в июле 2025 года на лицензии Совкомбанка, оставаясь независимым брендом. Ранее банк сменил несколько владельцев и лицензиатов, последним из которых был закрытый «Киви».
🔗 Ссылка на источник


6. Торговый суд отменил глобальные пошлины Трампа
🔨 Суд США по делам внешней торговли признал незаконными пошлины Трампа, заявив, что он ввел их без одобрения Конгресса.
🔗 Ссылка на источник


7. UniCredit Россия продаёт бизнес инвесторам, за которыми может стоять «Альфа»
🏦 UniCredit Group нашла выход из России, продав российский Юникредит-банк инвесторам из ОАЭ с 60% дисконтом, как требует законодательство РФ. По источникам СМИ, за сделкой стоят структуры «Альфа-групп» как основные претенденты.
🔗 Ссылка на источник


8. Zara «постелила соломку» для возвращения в РФ — расследование
🛍 FT пишет, что Inditex в 2022 году продала российский бизнес «за символическую сумму» собственным франчайзи с Ближнего Востока семье Dаhеr (Аzadea Group); сделка предусматривает возможность немедленного и бесплатного возвращения, а поставщики остались неизменными.
🔗 Ссылка на источник


9. «Большая четверка» разрабатывает инструменты ИИ-аудита
🤖 Deloitte, EY и PwC работают над технологиями и методиками ИИ-аудита, которые помогут убедиться, что нейросети компаний действительно работают так, как те об этом рассказывают.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

«Три постулата решения проблемы дефицита менеджеров» — консультант Максим Демиденко

Дефицит квалифицированных менеджеров — одна из ключевых проблем современных организаций. Методология Ицхака Адизеса предлагает системный подход к подбору и подготовке руководителей, основанный на трёх фундаментальных постулатах. Эти принципы помогают создать устойчивую систему управления, которая поддерживает развитие лидеров и успех компании.


1️⃣ Приоритет «зачем» над «как»

Первый постулат подчеркивает важность стратегического подхода. Прежде чем искать или готовить менеджеров, компания должна четко определить свои цели и выстроить организационную структуру, которая их поддерживает. Это включает:

🔹 Ясное понимание миссии и стратегии компании.

🔹 Четкое распределение ответственности, полномочий и системы вознаграждения.

🔹 Создание среды, где менеджеры могут эффективно работать и развиваться.

Без ответа на вопрос «зачем» любые попытки решить проблему дефицита руководителей будут неэффективны, так как отсутствует фундамент для их успешной работы.


2️⃣ Регулярность в подготовке и управлении

Второй постулат акцентирует внимание на системности и регулярности. Подготовка менеджеров из числа сотрудников или выполнение ими управленческих функций требует последовательности. Часто новые руководители оказываются перегружены совещаниями, из-за чего у них не остается времени на стратегическое планирование, постановку задач или анализ результатов. В итоге они берут на себя операционную работу, так как это кажется быстрее и надежнее.

Регулярность помогает менеджерам развивать лидерские навыки и эффективно управлять командой, а не просто «закрывать» задачи самостоятельно.


3️⃣ Осознанность несовершенства

Третий постулат касается личной зрелости руководителей. Будущие менеджеры, будь то внутренние кандидаты или нанятые извне, должны осознавать свои слабости и быть готовыми работать в команде, где сильные стороны каждого компенсируют недостатки других. Это ключ к созданию взаимодополняющей команды, которая обеспечивает синергию за счет разнообразия навыков.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Почему компаниям не всегда нужны традиционные консультанты? — Александр Тынянских, старший консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

Старая шутка гласит:

«Консультант — это человек, который берёт ваши часы, чтобы сказать вам, который час».

Но в ней, как водится, есть лишь доля шутки.

Почему традиционные бизнес-консультанты не всегда полезны бизнесу — короткий чеклист:

1️⃣ У таких консультантов нет личной ответственности: они не живут в «операционке».

2️⃣ Они мыслят логикой, таблицами и структурами, игнорируя живую ткань организации.

3️⃣ Они меняют оргструктуру, KPI, процессы, не затрагивая культуру, мотивацию, взаимное недоверие и личные конфликты.

4️⃣Они создают зависимость.

5️⃣ Они могут не слышать реального контекста компании.

6️⃣ Они ориентированы на клиента, а не на организацию.

7️⃣ Традиционные бизнес-консультанты не влияют на доверие в команде и не могут за короткий срок ее перестроить.

8️⃣ Консалтинг — это дорого.

9️⃣ «Роль, функция, блок, юнит» — консультанты оперируют абстракциями без понимания внутренних трансформаций.


Почему же компаниям все-таки нужны бизнес-консультанты?

Потому что они могут стать зеркалом и катализатором изменений — выступить проводником изменений в управленческой команде, помочь ей консолидировать собственный опыт и энергию, создать из отдельных менеджеров единый бизнес-организм.

Таких людей еще называют интеграторами: они не лечат компанию снаружи, а помогают ей собраться изнутри — как целостному организму. Не дают инструкций, а раскрывают внутреннюю силу команды.

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Адизес Бизнес Консалтинг запускает новый цикл онлайн-встреч для собственников и СЕО компаний..

Первая из них состоится 18 июня в 19:00 с Денисом Сологубом, президентом «Азбуки вкуса»:

- 25 лет опыта в ритейле, при этом весь в «Азбуке вкуса», 6 лет в качестве руководителя компании
- Карьера в СЕО из CIO, один из первых подобных кейсов на рынке
- Успешно провел компанию через несколько экономических кризисов без изменения позиционирования

Будем обсуждать, как Денис управлял качеством в период роста, собирал команду и проходил через кризисы.

Формат — онлайн
Участие - только для собственников и СЕО компаний с выручкой от 1 млрд в год.
Разбор кейсов участников и ответы на вопросы.

Подробнее о программе: https://adizes.ru/lm

🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг

Кто такой Администратор? Роль 🅰️ в модели PAEI

На прошлой неделе мы обсудили роль P (Producer) в модели PAEI Ицхака Адизеса, которая отвечает за достижение конкретных результатов и операционную эффективность. Сегодня мы переходим к роли «A» (Administrator), чтобы разобраться, как она обеспечивает порядок и стабильность в организации.


Что такое «A» в модели PAEI?

Роль «A» сосредоточена на создании и поддержании системности в компании. Администратор выстраивает процессы, планирует работу и контролирует ее выполнение, чтобы организация функционировала как единый механизм. Эта роль — основа для эффективного управления ресурсами компании.


Ключевые характеристики «A»

«A» охватывает несколько ключевых аспектов, которые обеспечивают порядок и эффективность:

➖ Разработка процедур — создание стандартов и инструкций для единообразного выполнения задач.

➖ Планирование ресурсов — управление временем, бюджетом и материалами для минимизации потерь.

➖ Контроль качества — мониторинг процессов для соответствия установленным стандартам.

➖ Координация процессов — обеспечение синхронизации между отделами компании.


Почему «A» важен?

Без роли «A» компания может столкнуться с хаосом и неэффективностью. Администратор создает четкую структуру, которая позволяет Производителю («P») сосредоточиться на выполнении задач, а Предпринимателю («E») — развивать новые идеи. Благодаря «A» процессы становятся предсказуемыми, а ресурсы используются эффективно.


Пример «A» в действии

Вспомним пример мебельной компании. Если «P» — это мастера, собирающие мебель, то «A» — это менеджер, который составляет производственные графики, следит за запасами материалов и обеспечивает соблюдение стандартов качества. Администратор предотвращает сбои, такие как нехватка ресурсов или нарушение сроков, поддерживая бесперебойную работу.


Сильные и слабые стороны

Администратор отличается организованностью и вниманием к деталям, что помогает предотвращать проблемы и поддерживать порядок. Однако чрезмерный фокус на правилах может привести к бюрократии или сопротивлению изменениям, что иногда тормозит инновации.

Роль «A» в модели PAEI — это каркас, который держит организацию в тонусе. Администратор выстраивает процессы, которые позволяют компании работать как часы, давая другим ролям пространство для маневра. Без «A» даже самые яркие идеи рискуют утонуть в хаосе.

На следующей неделе мы разберём роль 🔡 — Предпринимателя, который зажигает искры перемен в компании.


🔤 #Адизес #бизнес #консалтинг #теория