Культура постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой», – И. Адизес.
Два вечных вопроса! Как вовлечь сотрудников в работу над улучшениями? Как создать организационную культуру, способную к постоянным изменениям?

📌 Мы часто жалуемся, что наши сотрудники не готовы участвовать в изменениях. Придумываем, как их замотивировать, сделать более вовлечёнными.

🧑‍💻 Но мы забываем, что наши сотрудники каждый день испытывают разочарование и боль, натыкаясь на одни и те же бюрократические преграды, потери эффективности и несовершенство наших продуктов или услуг. Они хотят это изменить и готовы вкладывать свои знания, интеллект и творческую энергию в решение таких задач. Иногда достаточно просто не мешать им!

Если вам удастся при осуществлении изменений создать атмосферу безопасности, открытости, взаимного уважения и доверия, постепенно уровень доверия сотрудников к руководству будет расти, они будут быстрее сообщать о возникающих в компании проблемах и эти проблемы будет легче предотвратить или устранить. Активируется иммунная система организации, постепенно растет эффективность выявления и решения организационных проблем.

Еще один побочный эффект работы в кросс-функциональных командах — расширение горизонта и взаимное обучение. Топ-менеджмент делится видением будущего, пониманием приоритетов. А друг от друга сотрудники узнают больше о том, как устроена организация, чем занимается соседнее подразделение, об особенностях технологии, о чем говорят клиенты. Уровень менеджмента и компетенции сотрудников растут, а компания становится более гибкой и способна быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Командообразование. Ничто так не сплачивает людей, как совместное решение проблем.

Возможно, первые идеи будут не самыми прорывными, а первые улучшения не приведут к грандиозным изменениям. Но если вместе с сотрудниками праздновать маленькие победы: «Сегодня стало лучше, чем вчера!», можно научиться получать удовольствие от постоянных изменений, происходящих в компании и от участия в этих изменениях. Это «дофамин для менеджера», чувство удовлетворения от проделанной работы.

Признание небольшие успехов становится подкрепляющим фактором для укоренения полезной организационной привычки постоянно меняться. Постепенно в компании становится больше людей, вовлечённых в изменения, это закрепляется в культуре, в корпоративном ДНК.

И как говорит Доктор И. Адизес: «Не надо мотивировать сотрудников, нанимайте мотивированных и не демотивируйте их». Добавлю один совет, для успеха управления изменениями в компании делайте правильные вещи регулярно и делайте это правильно!

Вредный совет 1. Продолжайте верить в то, что сотрудники не хотят участвовать в осуществлении изменений. Не тратьте время на то, чтобы помочь им разобраться, для чего нужны изменения, и что нас ждёт в будущем. Видимо время для пробуждения энергии изменений для вас еще не настало.

Вредный совет 2. Продолжайте «тушить пожары» 24 часа в сутки. Вы всегда будете незаменимым менеджером. Заниматься улучшениями и стратегическим развитием дело хлопотное. Да и времени на это у вас совершенно не остается!

Вредный совет 3. Выполнение всех задач и решение проблем берите на себя. Повремените с делегированием, так вы можете неожиданно сделать своих сотрудников более ответственными и самостоятельными, и освободить себе время для более важных задач.

Вредный совет 4. Продолжайте верить, что «поручить кому-то решить проблему» равно «решить проблему». А если подход не сработал, значит либо поручил не тому, либо проблема нерешаемая.

Вредный совет 5. Продолжайте общаться только с теми, кто поддерживает вашу точку зрения. Так вы точно не узнает ничего нового в ходе обсуждения, но зато вам будет комфортно среди единомышленников. Разные точки зрения на проблему могут заставить вас задуматься и изменить свое решение. Или у кого-то может оказаться свое лучшее решение. А вам этого не хочется!

Вредные советы для всех, кто работает с изменениями — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

Возвращаемся после новогодних праздников с небольшим постом вместо заключения к циклу об управлении изменениями. Итак, встречайте: вредные советы для всех, кто планирует изменения в компании.

🚫 Совет № 1. Продолжайте верить, что сотрудникам наплевать на изменения и они не хотят в них участвовать. Так вы гарантированно задушите энергию перемен и не наладите общий язык с командой.

🚫 Совет № 2. Отвлекаться от стратегических задач на операционку 24/7 — это отличная идея! Это самый действенный способ убить всё время, которое можно потратить на что-то действительно полезное (и заодно стать пожарным года).

🚫 Совет № 3. Свято верьте, что «поручить кому-то решить проблему» и «решить проблему» — это одно и то же. Обязательно злитесь и наказывайте подчиненных, когда это не работает, и помните: если что-то идет не так, значит, или вы «поручили проблему» плохому сотруднику, или проблема нерешаема сама по себе.

🚫 Совет № 4. Общайтесь и продвигайте только тех сотрудников, кто поддерживает вашу точку зрения, а лучше — набирайте в команду только единомышленников и подхалимов. Так вы будете надежно ограждены от любой новой информации на планерках и дискуссиях, а еще вам будет очень комфортно среди единомышленников.

Решения несвойственных задач приводят человека к выгоранию — Юлия Крыленко, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

Наш консультант Юлия Крыленко недавно выступила с комментарием в «Известиях» о причинах выгорания на работе.

Она рассказала, что одна из частых причин выгорания — выполнение задач, которые нам несвойственны от природы. Если у человека изначально низкая продуктивность, то быстрота выполнения задач, строгие сроки и непредвиденные обстоятельства могут выбить его из равновесия.

«Когда от человека на протяжении долгого времени требуется несвойственное ему поведение, это неминуемо приведет к выгоранию в перспективе нескольких лет»,

— рассказала Юлия.

Кроме того, если руководитель не склонен к управленческой деятельности, но вынужден постоянно заниматься анализом данных, управлением рисками и внимательным подходом к деталям, это неизбежно приведет к выгоранию. Если от природы сотрудник — «генератор идей», нестандартный и склонный к риску, но вынужден работать по рутинным правилам, рано или поздно компания потеряет этого человека.

Юлия отметила: полагать, будто сотрудник способен справиться с любыми задачами, — серьезная ошибка. От природы каждому лучше даются, как правило, один-два типа задач.